Strategia rozwoju organizacji Wybrane zagadnienia

Prezentacja na temat: "Strategia rozwoju organizacji Wybrane zagadnienia"— Zapis prezentacji:

1 Strategia rozwoju organizacji Wybrane zagadnienia
Dr Anna Baraniecka Jelenia Góra, rok akademicki 2009/2010, Zarządzanie

2 Obszary tematyczne wykładów
Pojęcie strategii i modelu biznesowego Hierarchia strategii Składowe strategii Cykl projektowania strategii Analiza strategiczna (analiza makrootoczenia, analiza sektora, analiza potencjału, pozycjonowanie) Planowanie strategiczne (szkoły projektowania strategii, rodzaje strategii rozwoju i konkurencji) Wprowadzanie strategii (zarządzanie zmianą, dysonans kulturowy, grupy zadaniowe, lider strategii, Strategiczna Karta Wyników)

3 Zakres materiałów Wybrane metody analizy sektora
Wybrane metody analizy potencjału Wybrane metody pozycjonowania Strategie cenowe w sektorze Strategia mnożnika zysków Wybrana klasyfikacja strategii rozwoju Wprowadzanie strategii

4 Wartość i koszty, a etap życia sektora
Analiza sektorowa

5 Cykl życia sektora Czynnik sukcesu technologia zakorzenienie na rynku
produktywność koszty usprawnienia produktu cena Instrument konkurencji produkt produkt

6 Krzywa doświadczeń Dane do analizy Koszty jednostkowe Firma Wielkość produkcji Koszty Jedn. X 10 5 Y 30 3 Z 60 1 Cena rynkowa Skumulowana produkcja Efekt doświadczeń = efekt skali + efekt wprawy + efekt innowacji i substytucyjności czynników kapitału i pracy

7 Min. efektywna skala produkcji rocznej
Krzywa doświadczeń Przemysł Min. efektywna skala produkcji rocznej Butelki szklane 133 tys. Chrupki ziemniaczane 30-35 tys. ton Piwo 4,5 mln baryłek Samochody 2 mln sztuk Papierosy 36 mld sztuk

8 Strategie cenowe Strategia dumpingu Koszty i cena
Cena dotychczasowego produktu Cena substytutu koszty Produkcja skumulowana Strategia dumpingu Istota: Obniżamy cenę i czekamy, aż obniżające się wraz ze wzrostem wolumenu produkcji koszty, przyniosą opłacalność produkcji.

9 Strategie cenowe Strategia dominacji Koszty i cena Cena koszty
Produkcja skumulowana Strategia dominacji Istota: Obniżamy cenę wraz ze spadkiem kosztów produkcji. Firma narzuca ceny konkurencji.

10 Strategie cenowe Strategia parasola Koszty i cena Cena koszty
Produkcja skumulowana Strategia parasola Istota: Zamiast obniżać cenę kiedy koszty spadają, firma utrzymuje ja na wysokim poziomie (= wysoka marża)

11 Strategia przechwycenia
Strategie cenowe Koszty i cena Cena koszty Produkcja skumulowana Strategia przechwycenia Istota: Firma obniża cenę poniżej poziomu kosztów produkcji co umożliwia jej przejęcie rynku lub jego części.

12 Strategie cenowe Strategia porzucenia Koszty i cena Cena koszty
Produkcja skumulowana Strategia porzucenia Istota: Firma chcąc wycofać się z rynku w danym momencie ustala wysokie ceny chcąc ograniczyć w ten sposób koszty wyjścia.

13 Łańcuch wartości Działania pomocnicze Infrastruktura firmy
Badania i rozwój Logistyka wejścia Logistyka wyjścia Marketing i sprzedaż Obsługa klienta / dystrybucja Produkcja Infrastruktura firmy Zarządzanie zasobami ludzkimi Rozwijanie technologii Zaopatrzenie Koszty/ wartość Działania podstawowe

14 KCS – przykład oceny waga tendencja KCS ocena Waga x ocena 0,4 Koszty
1,6 0,3 Kompetencje (techniczne, zarządcze) 1,2 0,2 Handel (obsługa, relacje, techniki) 5 1,0 0,1 Trwałość (stabilność) 0,5  1 Pozycja konkurencyjna 4,3

15 Cykl życia produktu

16 Macierz BCG Gwiazdy Znaki zapytania Dojne krowy Kule u nogi rentowność
duży Wzrost rynku mały nakłady 1 10 Względny udział w rynku

17 Pozycjonowanie Określenie pozycji strategicznej Macierz McKinseya
Macierz ADL Macierz Hofera Macierz SWOT Określenie pozycji konkurencyjnej Profile konkurencyjne Pięta Achillesa Macierz SPACE

18 Macierz McKinseya duża średnia mała mała średnia duża
Atrakcyjność rynku średnia mała mała średnia duża Konkurencyjność firmy / JB

19 Macierz McKinseya X w Polsce
Chemia X Diagnost duża Atrakcyjność rynku X AG Farmacja średnia mała mała średnia duża Konkurencyjność firmy / JB

20 Macierz Ansoffa Penetracja Rozwój rynku Rozwój produktu Dywersyfikacja
Obszary rozwoju Stary rynek Nowy rynek Stary produkt Penetracja Rozwój rynku Nowy produkt Rozwój produktu Dywersyfikacja

21 Dywersyfikacja Horyzontalna – te sam typ odbiorcy, technologia pokrewna lub niepokrewna Pionowa – Firma jako odbiorca Koncentryczna – odbiorcy podobnego typu Konglomeryczna – inny odbiorca, inne technologie

22 Analiza luki strategicznej
Luka zgodności Luka nadmiaru Luka niedoboru Dla procesu sprzedaży (popytu)

23 Disney imperator mnożnika zysków

24 Mnożnik zysków (MZ) Polega na tym iż czerpie się wielokrotne korzyść z tego samego wyrobu, cechy, znaku firmowego, zdolności lub usługi. Typowy i wydajny sposób generowania zysku dla firm z silnymi markami konsumpcyjnymi. Nikomu nie udało się skutecznie naśladować Disneya w wykorzystaniu MZ.

25 Wyniki Obecnie największa firma rozrywkowa na świecie
Przychody 23 mld USD Zyski 4 mld USD siódma najlepiej rozpoznawalna marka na świecie (warta ok. 30 mld USD)

26 Historia Walter Disney – Walt Disney Company – 1923 rok
1924 rok - 7 pracowników Inwestycje w nowoczesne narzędzia animacji 1929 r. Urodziła się Myszka Miki (120 animacji krótkometrażowych, 3 filmy pełnometrażowe, 4 seriale) Za stworzenie Myszki Miki Disney otrzymał w 1932 roku Oskara 1937 r. na bazie poważnego kredytu wyprodukowano pierwszy długometrażowy film animowany (Królewna Śnieżka – 8 mln USD zysków) Lata 50 produkcja programów dla dzieci

27 Zasady Disneya: ,,Gong Show" to Disneyowski program wspierania kreatywności (200 osób) Jasny system wartości firmy Problem klienta jest problemem każdego pracownika Słuchaj swoich klientów Dbaj o pracowników i promuj pracę zespołową Buduj trwałe relacje z dostawcą Ryzykuj, ale rób to inteligentnie (Bycie pierwszym na rynku w określonej niszy daje odpowiednią  przewagę nad konkurencją). Uniwersytet Disney’a ,,Diabeł tkwi w szczegółach„ (np. do obowiązków obecnego prezesa, Michaela Eisnera, należy także sprzątanie śmieci)

28 Amerykańska wycieczka
1984 Bilety lotnicze – 800 USD Hotel – 700 USD Bilety do parku (4dni) – 200 USD Zakupy – 500 USD DISNEY dostaje 200 USD tj. ok. 10% 1990 Bilety lotnicze – 1000 USD Hotel – 1100 USD Bilety do parku (6 dni) – 600 USD Zakupy – 300 USD DISNEY dostaje 2000 USD tj. ok. 70%

29 Disney a standardy (1986r.) Standard przekraczania kosztów w przemyśle
Model Disneya – opłacalnej produkcji filmów Wybór klientów Dorośli Dzieci Rodziny Przechwytywanie wartości Brać na siebie ryzyko Filmy pokrywające koszty Filmy opłacalne Różnicowanie ryzyka Wpływy z parków rozrywki Zróżnicowanie – kontrola strategiczna Siłą napędową są gwiazdy Siłą napędową jest treść filmów Zakres działania Wiele filmów Niewiele filmów Montaż u Disneya Parki rozrywki Podejście operacyjne Przekraczanie kosztów Ścisła kontrola budżetowa Gwiazdy niskobudżetowe Lokalizacja o niskich kosztach

30 Wartość rynkowa a tempo przechwytywania wartości z własności intelektualnej
Wartość rynkowa w mld USD Śr. r. st. 25% Śr.r.st. 17% Źródło: „Strefa Zysku” A. Slowotzky, PWE

31 Strategie konkurencji
Podstawa konkurencji Lider kosztów Koncentracja Wyróżnianie się Charakter konkurencji: Konfrontacja Współpraca Unikanie

32 Wdrażanie strategii w organizacji

33 Dlaczego? Chcemy / Powinniśmy / Musimy ZMIENIAĆ

34 Zarządzanie zmianą – między teorią a praktyką
Zarządzanie zmianą jest konkretnym i wymiernym procesem, mającym określone uwarunkowania, etapy, logikę działania i chronologię wydarzeń.

35 Zarządzanie zmianą – między teorią a praktyką
Etapy: tworzenie impulsu do zmiany, czyli jasne określenie potrzeby zmiany; budowanie efektywnej wizji zmiany, której celem jest określenie ogólnego kierunku zmian, motywowanie do podejmowania zadania oraz przekazywanie jednego wspólnego kierunku dla wszystkich przedsiębiorstw uczestniczących w projekcie; skuteczne komunikowanie wizji zmiany;

36 Zarządzanie zmianą – między teorią a praktyką
Etapy: usuwanie barier, uniemożliwiających osiągnięcie wizji; kreowanie dotychczasowych osiągnięć, sygnalizujące, że wprowadzane zmiany przynoszą konkretne rezultaty; instytucjonalizacja procesu wdrażania zmian oznaczająca trwałe zastąpienie dawnych metod działania nowymi oraz odzwierciedlenie nowego sposobu myślenia w kulturze organizacyjnej firm.

37 Zarządzanie zmianą – między teorią a praktyką
Do podstawowych utrudnień wprowadzania zmian zalicza się: ignorowanie rzeczywistości i tego, co się dzieje w otoczeniu (technokratyzm), brak sprawnego przywództwa i rozmów na temat przyczyn oraz celów zmiany, przejawianie przez jednostki oporu wobec zmiany, przeciążenie pracą, trudności realizacyjne, brak dobrego zarządzania projektem zmiany, brak środków bariery prawne.

38 Oblicza zmiany wewnętrzna, zewnętrzna jawna, niejawna
Kierunek wewnętrzna, zewnętrzna Jawność jawna, niejawna Tempo i skala rewolucja, ewolucja, rekonstrukcja, adaptacja

39 Oblicza zmiany

40 ZMIANĄ MOŻNA KIEROWAĆ, ALE NIE MOŻNA JEJ CAŁKOWICIE OPANOWAĆ I PRZEWIDZIEĆ JEJ SKUTKI JEDEN CZŁOWIEK CZY TEŻ JEDNA GRUPA NIE SĄ W STANIE OPANOWAĆ ZJAWISK DOKONYWANIA SIĘ ZMIAN NIEZBĘDNE JEST ZAANGAŻOWANIE WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW

41 Kultura organizacyjna

42 Tło zmiany – kultura organizacyjna
artefakty normy wartości założenia

43 Tło zmiany – kultura organizacyjna
SIŁA KULTURY ORGANIZACYJNEJ Czynniki decydujące wyrazistość wzorców kulturowych stopień upowszechnienia głębokość zakorzenienia zakres obowiązywania sposoby podtrzymywania Silne kultury są efektem: oddziaływania szerszego tła kulturowego utrwalania się spontanicznie wykreowanych wzorców, jako efektów przypadku lub adaptacji pracowników do warunków panujących w organizacji celowej działalności kadry kierowniczej, która jest odpowiedzialna za zaszczepienie i utrwalenie proefektywnościowych norm i zachowań

44 Tło zmiany – kultura organizacyjna
Cztery wymiary różnic kulturowego tła: zasięg władzy unikanie niepewności indywidualizm vs. kolektywizm „męskość” vs. „kobiecość”

45 Diagnoza dysonansu kulturowego
Element Niski poziom Średni poziom Wysoki poziom Równość  Zespołowość Akceptacja niepewności/ ryzyka Zaufanie do otoczenia Największy dysonans kulturowy Największy dysonans kulturowy Stan aktualny Stan pożądany

46 Wyniki badania kultury

47 Identyfikacja dysonansu

48 Redukcja dysonansu Do najważniejszych wyzwań w zakresie redukcji dysonansu kulturowego, będącego ważną barierą realizacji wybranej opcji rozwoju firmy, zaliczamy: ujednolicenie norm i wartości kreujących zachowania pracowników; propagowanie i doskonalenie umiejętności pracy w grupie; poprawę stylu zarządzania, komunikacji i relacji z pracownikami przez Zarządzającego; promowanie wśród pracowników zachowań ukierunkowanych na wykorzystywanie szans z otoczenia (podejmowanie ryzyka).

49 Typy kultury organizacyjnej Typologia Deala i Kennedy’ego (szybkość informacji z otoczenia oraz stopień ryzyka w działalności) Kultura indywidualistów (wszystko albo nic)– ludzie nastawieni są na szybkie osiąganie sukcesów. Liczą się indywidualne umiejętności i obowiązuje agresywna postawa wobec otoczenia. Ceniona jest szybkość reakcji na sytuację pojawiające się w otoczeniu i łatwość podejmowania ryzykownych decyzji. Kultura hazardzistów (igrzysk i chleba)– wykazuje skłonność do ryzyka, ale ze względu na wolniejsze tempo informacji docierających z otoczenia zawiera ona wzory bardziej systematycznej, wytężonej pracy. W kulturze tej ważne są współprac i kontakty osobiste między ludźmi. Kultura zrównoważona (analityczna)– występuje tam, gdzie ryzyko działań jest niewielkie przy jednocześnie szybkim przepływie informacji z otoczenia. W kulturze tej ceniony jest spokój i racjonalność działań. Dużą rolę przypisuje się planowaniu i doświadczeniu . Częste zastosowanie mają symbole osobowe. Kultura rutyniarzy (procesowa) – występuje w warunkach małego ryzyka i wolnego przepływu informacji z otoczenia. Sprzyja to kształtowaniu wzorów stabilności i poszanowania tradycji. Ważna w kształtowaniu postaw ma standaryzacja i formalizacja.

50 Akulturacja - etapy diagnoza kultury (mapa wartości, norm i wzorów)
badanie związków kultury ze strategią, strukturą i władzą przygotowanie interwencji kulturowej: pożądanych wartości, norm i wzorców interwencja kulturowa: propagowanie, promowanie, informowanie, wpajanie wartości, norm i wzorców dostosowywanie innych elementów systemu do kultury monitorowanie skutków interwencji kulturowej utrwalanie konfiguracji kulturowej

51 Akulturacja - techniki
redefinicja wartości organizacyjnych tworzenie nowych reguł normatywnych zmiana elementów kultury adaptacja artefaktów do zmieniającego się rdzenia wartości kompozycja i dekompozycja misji projektowanie systemów komunikacji oraz władzy zmiana zawartości opisów stanowisk pracy zebrania, dyskusje i szkolenia pracowników kształtowanie ról liderów w organizacji (np. jako agentów zmian, wzorców osobowych, bohaterów, innowatorów) kształtowanie systemów motywacyjnych zmiana kryteriów selekcyjnych

52 Akulturacja - mechanizmy
język Zmienianie słów; wyobrażenia są powiązane z dawnymi pojęciami edukacja Kształcenie w zakresie nowych koncepcji i sposobów działania propaganda Komunikacja, komunikacja i jeszcze raz komunikacja prognozy sprawcze, przyspieszające i destrukcyjne Konieczność i wizja oczekiwania normatywne - presja społeczna Wartości, wskaźniki, cele, uznawanie osiągnięć, wynagradzanie i systemy płac moda Podążanie za postępem i wykorzystywanie mód wzorce i modele kulturowe Szefowie, zespoły, efektywne przedsiębiorstwa, organizacyjni bohaterowie

53 Test na płeć psychologiczną
Skala: 1 - całkowicie nie odpowiada 2 - nieznacznie odpowiada 3 - średnio odpowiada 4 - dobrze odpowiada 5 - całkowicie odpowiada Dbający o swój wygląd Gospodarny Tolerancyjny Z poczuciem estetyczności Gderliwy Czuły Uczuciowy Wrażliwy na potrzeby innych O dobrej kondycji fizycznej Z poczuciem humoru Mający zdolność przekonywania Pewny siebie Samowystarczalny Zdolny do poświęceń Delikatny Sympatyczny Otwarty na świat zdarzeń zewnętrznych Eksperymentujący w życiu seksualnym Naiwny Sprytny Dominujący Wrażliwy Niezależny Odpowiedzialny Troskliwy Rywalizujący Nastawiony na sukces Angażujący się w sprawy innych Przyjacielski Mający siłę przebicia Łagodny Kokieteryjny Wykazujący łatwość podejmowania decyzji Wiarygodny Arogancki

54 Kim jesteś? SK SM – SK>51 a SM <48 jesteś kobietą SK <51 a SM > 48 jesteś mężczyzną SK <51 a SM < 48 ? SK>51 a SM > 48 jesteś androgenem

55 Uczestnicy zmiany - lider
Ludzie nie chcą być zarządzani. Ludzie pragną aby im przewodzić. Czy ktoś słyszał o świecie menedżera? Świat przywódcy, o tak. Przywódca intelektualny, tak. Przywódca polityczny. Przywódca religijny. Przywódca lokalny. Przywódca w biznesie. Oni przewodzą. Oni nie zarządzają. Jeśli chcesz kimś zarządzać, zarządzaj sobą. Rób to dobrze, a będziesz gotów przestać zarządzać. Zaczniesz być przywódcą

56 Uczestnicy zmiany - lider
Przywództwo to rodzaj psychodramy gdzie wybitna, działająca w pojedynkę jednostka musi uzyskać kontrolę nad sobą by w ten sposób spełnić warunek konieczny do przejęcia kontroli nad innymi. Przywództwo jest tym aspektem zarządzania, który pozwala przekonać innych by entuzjastycznie dążyli do określonych celów. Firmom potrzebni są przywódcy, którzy w mniejszym stopniu usiłują przewidywać przyszłość, a w większym - tworzyć ją.

57 Uczestnicy zmiany - lider
OSIEM SPRAWDZONYCH PRAKTYK POSTĘPOWANIA (Peter Drucker) zadawaj pytanie „co należy zrobić?” zadawaj pytanie „co jest dobre dla firmy?” opracuj plan działania bierz na siebie odpowiedzialność za decyzję bierz na siebie odpowiedzialność za komunikację skupiaj uwagę bardziej na okazjach niż na problemach naucz się sprawie prowadzić narady myśl i mów - „my” zamiast „ja” 1,2 - zapewni wiedzę 3,4,5,6 - pomoże przekształcić wiedzę w działania 7,8 - zwiększy współodpowiedzialność za firmę

58 Uczestnicy zmiany - lider
MIT STYLÓW PRZYWÓDZTWA 1. Lider nakazujący - wymaga natychmiastowego zastosowania się do jego poleceń 2. Lider autokratywny - wskazuje cele ale zostawia wybór sposobów ich realizacji 3. Lider jednoczący - buduje emocjonalne więzi i harmonię 4. Lider demokratyczny - buduje konsensus poprzez dopuszczenie wszystkich do głosu 5. Lider normatywny - oczekuje ponadprzeciętnych wyników i podejmowania samodzielnych decyzji 6. Lider wychowujący - dba o rozwój pracowników pod kątem przyszłych wyzwań

59 Uczestnicy zmiany - lider
MIT STYLÓW PRZYWÓDZTWA Liderzy, którzy opanowali przynajmniej cztery style przywództwa, szczególnie: autokratyczny, demokratyczny, jednoczący i wychowawczy tworzą najlepszą atmosferę pracy i osiągają najlepsze wyniki

60 Uczestnicy zmiany - lider
Modele społeczne wg McGregora - X i Y Teoria “X” zakłada, że: 1. ludzie są leniwi i nie lubią pracować; 2. ludzi trzeba zmuszać do pracy oraz karać i nagradzać, aby wiedzieli, co mają robić; 3. ludzie nie są ambitni, nie lubią odpowiedzialności; potrzeba im poczucia bezpieczeństwa, a nie wyzwań. Oznacza to, iż pracownicy są leniwi i mało kompetentni. Wymagają nadzoru i stałego poganiania. Nie można pozostawić im swobody eksperymentowania i nie należy oczekiwać od nich inicjatywy.

61 Uczestnicy zmiany - lider
Modele społeczne wg McGregora - X i Y Teoria “Y” zakłada, że: 1. wysiłek i praca są czymś równie naturalnym i potrzebnym jak odpoczynek; 2. ludzie są skłonni zaakceptować odpowiedzialność i szukać jej; 3. pracownicy są zdolni do regulacji swoich zachowań, stawiania celów i samokontroli ich osiągania. Model społeczny prezentowany w ramach teorii Y postuluje wykorzystanie pracowników w twórczy sposób i stworzenie im kontekstu działania, w którym będą mogli się uczyć, doskonalić, wykazywać inicjatywę. Oznacza to, iż pracownicy zachowują się tak, jak każe im system zarządzania.

62 Uczestnicy zmiany - lider
Teoria “Z” W. Ouchiego Teoria ta, której podstawę stanowią doświadczenia japońskich korporacji, postuluje, że firmy mogą działać bardzo sprawnie, opierając się na modelu społecznym zbudowanym wokół takich wartości, jak: zaufanie oraz poszanowanie subtelności i bliskości relacji międzyludzkich w firmie.

63 Uczestnicy zmiany - lider
umiejętności administracyjne umiejętności twórcze duże małe duże małe wszechstronny pionier administrator rutyniarz

64 Uczestnicy zmiany - lider
CECHY JEDNOSTEK TWÓRCZYCH “Wyobraźnia jest ważniejsza od inteligencji. Inteligencja dotyczy teraźniejszości i przeszłości, wyobraźnia natomiast przyszłości”. Albert Einstein

65 Uczestnicy zmiany - lider
CECHY JEDNOSTEK TWÓRCZYCH walory intelektualne czy artystyczne (zdolności) skłonność do zjawisk skomplikowanych zainteresowanie pracą i dążenie do sukcesu wytrwałość niezależność sądu i oceny tolerancja wobec sytuacji dwuznacznych potrzeba autonomii wiara w siebie orientacja na ryzyko

66 Lider czy manager? Podpisz jednym zdaniem (określeniem) rysunek, który przedstawia smutnego (stającego ze spuszczoną głową) chłopca trzymającego w jednej ręce skrzypce, w drugiej smyczek.

67 Lider czy manager? Podstawowe różnice: tolerancja problemów i chaosu
postawa wobec celów koncepcja działania relacje z innymi postrzeganie przez innych źródło sensu istnienia sposób rozwoju

68 Lider czy manager? CECHY PRZYWÓDCY ZMIAN
Wiedza i umiejętności techniczne Zdolności kognitywne Zdolności dowodzące inteligencji emocjonalnej

69 Lider czy manager? CECHY PRZYWÓDCY ZMIAN Inteligencja emocjonalna to umiejętność właściwego rozpoznania i kontrolowania emocji własnych oraz innych ludzi, a także rozumienie wysyłanych przez nich sygnałów

70 Lider czy manager? Składniki inteligencji emocjonalnej: samoświadomość
samokontrola motywacja empatia umiejętności społeczne Źródła inteligencji emocjonalnej - predyspozycje genetyczne - życiowe doświadczenia - szkolenia

71 Ciemna strona przywództwa
STRES - zjawisko KAROSHI (w Japonii - 10 tys. ofiar rocznie) Symptomy stresu: pogorszenie stanu zdrowia somatycznego pogorszenie stanu zdrowia psychicznego zaburzenia procesów organizacyjnych Rodzaje stresu: stres incydentalny stres chroniczny

72 ….i jego armia Grypy uczestników w zależności od podejścia do zmian
entuzjaści - raczej bezkrytycznie oceniają korzyści i zalety zmiany powściągliwi - ostrożnie deklarują swoje pozytywne zaangażowanie niezdecydowani - stanowiący najczęściej najliczniejszą grupę sprzeciwiający się - widzą więcej korzyści w dotychczasowych rozwiązaniach zdecydowani oponenci - deklarują i manifestują jawną wrogość niejawni wrogowie - w zamaskowany sposób przeciwstawiają się zmianie

73 Zmartwieni zwolennicy
….i jego armia świadomość potrzeby zmiany otwartość na zmianę duża mała duża mała Gotowi do drogi Błogo nieświadomi Zmartwieni zwolennicy Zamknięte umysły

74 Grupa zadaniowa GRUPA (Edgar Schein):
Grupa to każda liczba osób, które: 1. są związane wzajemnymi interakcjami; 2. są psychologicznie wzajemnie siebie świadome 3. postrzegają siebie jako grupę często mają wspólny cel (wykonywanie zadań, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, dzielenie się informacjami, sformułowania nowych problemów) Rodzaje grup: - formalne (np. działy funkcjonalne) - nieformalne (np. koła zainteresowań)

75 Grupa zadaniowa Parametry grup zadaniowych i ich wpływ na efektywność:
spójność wielkość skład grupy fazy rozwoju grupy normy konfliktowość

76 Grupa zadaniowa KREATYWNOŚĆ GRUPY
“Nie możemy liczyć jedynie na wielkie wizje geniuszy, ponieważ te trafiają się rzadko ... niech każdy z nas stara się rozświetlić mrok choćby najmniejszym światełkiem”. Charles Handy

77 Grupa zadaniowa KREATYWNOŚĆ GRUPY
KREATYWNOŚĆ polega na odkrywaniu nowych znaczeń w różnych dziedzinach życia czy doświadczenia i niekonwencjonalnym łączeniu ich ze sobą. Jeśli KREATYWNOŚĆ uznamy za rozwój nowych idei to przełożenie ich na język praktyczny stanowi INNOWACJĘ.

78 Grupa zadaniowa KREATYWNOŚĆ GRUPY
“Największy błąd popełniasz wtedy, gdy nie robisz nic, tłumacząc się tym, że możesz zrobić tylko trochę. Rób to, co możesz.” Sydney Smith

79 Grupa zadaniowa TECHNIKI ROZWIJANIA KREATYWNOŚCI AKTYWNE
Technika “Powiedz mi nieznajomy....” Technika „Przekazywania energii twórczej do pracy” Technika „Przypadkowego wkładu” PASYWNE Relaks fizyczny Myślenie obrazami Marzenia senne Medytacja UKIERUNKOWANE NA GRUPĘ Klasyczna burza mózgów (BM)

80 Wybrane metody zmian KAIZEN
System wprowadzania zmian usprawniających. Ciągłe doskonalenie na drodze do doskonałości. Eiji Toyota: „Jedna z cech japońskiego robotnika jest to, że używa on w pracy nie tylko rąk, ale i głowy. Nasi robotnicy zgłaszają 1,5 mln wniosków rocznie, z których 95% wprowadza się w praktyce. To pokazuje ich zaangażowanie na rzecz usprawnień.”

81 Wybrane metody zmian BIURO INNOWACYJNE
System wprowadzania zmian zakładający konieczność integracji osób realizujących zmianę. Eastman Kodak: „Dzięki temu rozwiązaniu wdrożyliśmy innowacje, które rocznie przynoszą zyski w wysokości ok. 300 mln dolarów, przy koszcie rzędu 0,3% tych zysków. Procedura: powstanie pomysłu pierwsza eliminacja konsultacja grupowa poszukiwanie sponsora (orędownika zmian) sponsorowanie

82 Neutralizowanie oporu wobec zmian
POWODY OPORU WOBEC ZMIAN wygodnictwo obrona nabytych praw niezrozumienie niska tolerancja zmian źle prowadzony proces zmian

83 Neutralizowanie oporu wobec zmian
SRATEGIE NEUTRALIZUJĄCE MECHANIZMY OBRONNE mieć dobrze przemyślane argumenty nie obiecywać więcej niż można zaoferować umieć przyznawać się do błędu dostrzegać motywy negatywnych reakcji na zmianę naruszać tematy tabu

84 Neutralizowanie oporu wobec zmian
METODY ZMIAN POSTAW I OPINII strategia wpływu mniejszości strategia współuczestnictwa strategia natężenia czynników motywacyjnych strategia przymusu strategia eklektyczna (mieszana) manipulacja

85 Pomanipulujmy! WPŁYW SPOŁECZNY
świadome działanie zmierzające do zmiany sposobu myślenia, postępowania, uczuć czy postaw drugiej osoby, które nie wywołuje jej oporu lub go eliminuje, ponieważ wykorzystuje jej wewnętrzne tendencje w sposób, z którego najczęściej nie zdaje sobie sprawy. MANIPULACJA to szczególny przypadek wpływu społecznego, bo oznacza oddziaływanie na innych sprzeczne z ich intencjami czy interesami, a służące za to interesom manipulatora.

86 Pomanipulujmy! Podstawą manipulacji jest stworzenie i wykorzystanie sytuacji, w których ludzie zachowują się nieintencjonalnie, nie poprzedzają swojego działania refleksją, analizą własnej sytuacji, własnych uczuć czy myśli. JEŚLI INTENCJĄ PRACOWNIKA JEST OPÓR WOBEC ZMIAN CZY BOJKOTOWANIE ICH REALIZACJI MANIPULACJA STOSOWANA WOBEC NIEGO MOŻE MIEĆ WYMIAR POZYTYWNY.

87 Pomanipulujmy! MANIPULOWANIE W OPARCIU O OGÓLNE PRAWA RZĄDZĄCE ZACHOWANIAMI CZŁOWIEKA Umysł Serce Postawy

88 Pomanipulujmy! MANIPULOWANIE W OPARCIU O UNIWERSALNE ZASADY FUNKCJONOWANIA UMYSŁU 1. ekonomia w sposobach zbierania i przetwarzania informacji i podejmowania decyzji (automatyzm) 2. podleganie złudzeniom percepcyjnym (np. złudzenie kontrastu) 3. prawidłowości w zapamiętywaniu - efekt pierwszeństwa - efekt świeżości

89 Pomanipulujmy! II. MANIPULOWANIE W OPARCIU O EMOCJE
emocje wywoływane przez bezpośrednie doznania (strach, pożądanie, itd.) przyjaźń sympatia (atrakcyjność fizyczna, podobieństwo, komplementy) „Pierwszym zadaniem obrońcy w sądzie jest doprowadzenie ławy przysięgłych do tego, by polubiła jego klienta.” Clarence Darrow

90 Pomanipulujmy! III. MANIPULOWANIE W OPARCIU O REGUŁY ŻYCIA SPOŁECZNEGO
1. reguła wzajemności (w tym wzajemności ustępstw) „Spłacaj każdy dług tak, jakby sam Bóg wystawił ci rachunek” Ralph Waldo Emerson

91 Pomanipulujmy! III. MANIPULOWANIE W OPARCIU O REGUŁY ŻYCIA SPOŁECZNEGO
2. reguła konsekwencji „Łatwiej powiedzieć „nie” na początku, niż na końcu.” Leonardo da Vinci

92 Pomanipulujmy! III. MANIPULOWANIE W OPARCIU O REGUŁY ŻYCIA SPOŁECZNEGO
3. reguła społecznego dowodu słuszności „Gdzie wszyscy myślą tak samo, nikt nie myśli zbyt wiele.” Walter Lippmann

93 Pomanipulujmy! III. MANIPULOWANIE W OPARCIU O REGUŁY ŻYCIA SPOŁECZNEGO
5. reguła niedostępności „Sposobem na kochanie czegokolwiek jest wyobrażenie sobie, że moglibyśmy to utracić” G.K. Chesterton

94 Zmierzmy zmianę! Kompleksowa Karta Wyników (Balanced Scorecard - BS)
Metoda BS określana również jako Schemat Wskaźników jest zestawem kilkunastu mierników (wskaźników) finansowych i operacyjnych, połączonych zależnościami przyczynowo-skutkowymi. Wskaźniki finansowe ilustrują w ujęciu wartościowym rezultaty działań podjętych w przeszłości, a liczbowe wskaźniki operacyjne umożliwiają kontrolowanie na bieżąco rezultatów działań, które stymulują osiąganie korzyści finansowych w przyszłości. Cała metoda służy do przekształcania zmiany w plan jej wdrożenia i do kontroli realizacji tego planu.

95 Zmierzmy zmianę! Perspektywy BS: o charakterze zewnętrznym
perspektywa finansowa (jak powinna wyglądać firma w oczach akcjonariuszy?) perspektywa rynkowa (jak powinna wyglądać firma w oczach klientów?) o charakterze wewnętrznym perspektywa operacyjna (lub wewnętrznych procesów biznesowych)(w jakich procesach biznesowych powinna celować firma, aby mogła zadowolić akcjonariuszy i klientów?) perspektywa dynamiczna (lub zasobów) (jaka infrastruktura jest potrzebna, aby doskonalić procesy, zmieniać się i rozwijać?)

96 Zmierzmy zmianę! Przykłady wskaźników zawartych w Kompleksowej Karcie Wyników: finansowe (czyli tradycyjne miary sukcesu): zysk, stopa zysku, cash-flow, itd. operacyjne (czyli wskazujące na efektywność procesów produkcyjnych): długość cyklu, liczba usterek, produkcja przypadająca na 1 pracownika, itd. rynkowe (czyli dotyczące stopnia zaspokojenia potrzeb klientów): wskaźnik satysfakcji klienta, udział w rynku, procent utrzymanych klientów, znajomość marki, itd. dynamiczne (czyli dotyczące zdolności tworzenia nowych produktów oraz pozyskiwania nowych umiejętności, np. liczba nowych patentów, procent przychodów pochodzących z nowych produktów, wydatki na nowe technologie, wydatki na szkolenia pracowników.

97 Zmierzmy zmianę!