Maciej Bennewicz Coaching Dyrektor rozwoju Norman Benett Group,

Prezentacja na temat: "Maciej Bennewicz Coaching Dyrektor rozwoju Norman Benett Group,"— Zapis prezentacji:

1 Maciej Bennewicz Coaching Dyrektor rozwoju Norman Benett Group,
Prezes EMCC poland, Master coach, Senior Trener Supervisor

2 PREKURSORZY I TWÓRCY COACHINGU
Gregory Bateson Milton H. Erickson Virginia Satir Timothy Gallwey Robert Dilts Ian McDermott Wendy Yago Stephen Covey Susi Smith Judith de Lozier Steven Andreas Ken Blanchard Spencer Johnson Joseph O`Connor Stephen Gilligan

3 Coaching "Technika coachingu polega na wydobywaniu mocnych stron ludzi, pomaganiu im w omijaniu osobistych barier i ograniczeń w celu osiągnięcia celu, a także ułatwieniu im bardziej efektywnego funkcjonowania w zespole. Coaching koncentruje się na rozwiązaniu (a nie na poszukiwaniu przyczyn problemów), promując rozwój nowych strategii myślenia i działania ". [R. Dilts.]

4 Swoboda Dyrektywność Gotowa figura Domykanie figury
24-25 kwietnia 2008 r. Swoboda UCZENIE PARTNERSKI COACHING MENTORING COUNSELING Gotowa figura Domykanie figury Dyrektywność

5 COACHING PARTNERSKI/ FACYLITACJA
MAPA COACHINGU WYBÓR COACHING MENTORSKI COACHING PARTNERSKI/ FACYLITACJA DYREKTYWNOŚĆ PARTNERSTWO GOTOWA FIGURA DOPEŁNIENIE FIGURY UKIERUNKOWANY ROZWÓJ SWOBODNY ROZWÓJ

6 Podstawowe zadania coacha
wspieranie i rozwój pracowników wspólne z coachee wyznaczanie celów jego pracy i rozwoju operacjonalizowanie celów i wprowadzanie ich w życie ewaluacja efektów bieżące udzielanie coachee informacji zwrotnej

7 Najważniejsze kompetencje coacha
Umiejętność precyzyjnego definiowania celów Umiejętności komunikacyjne, pytanie, aktywne słuchanie Umiejętność udzielania informacji zwrotnej Umiejętność dostosowania lub weryfikacji metod pracy oraz stawianych celów w zależności od osiągniętych rezultatów

8 Albert Einstein Potencjał osobisty
NORMAN BENETT Albert Einstein Potencjał osobisty a osiąganie ponadprzeciętnych rezultatów Scott Thorpe California Univ.

9 1905 Potencjał osobisty IQ = 185 WIEDZA Czas życia ELASTYCZNOŚĆ
NORMAN BENETT Potencjał osobisty IQ = 185 WIEDZA 1905 ELASTYCZNOŚĆ KREATYWNOŚĆ PUNKT PRZEŁOMOWY COACHING Czas życia 1955 1878 27 lat 42 lata 77 lat

10 PRZEŁOM- KŁAMSTWO-TRAF WZORZEC ADAPTACJA ZMIANA: RUTYNA
NORMAN BENETT RUTYNA WZORZEC ADAPTACJA KŁAMSTWO-TRAF PRZEŁOM- ZMIANA: SZTYWNOŚĆ KREATYWNOŚĆ PUNKT PRZEŁOMOWY COACHING IMPROWIZACJA

11 stopniowe zmiany i modyfikacje Przypadek pozytywny lub negatywny
NORMAN BENETT RUTYNA WZORZEC: tak jak zawsze ADAPTACJA: stopniowe zmiany i modyfikacje KŁAMSTWO-TRAF: Przypadek pozytywny lub negatywny PRZEŁOM- ZMIANA: odkrycie ponadprzeciętny wynik SZTYWNOŚĆ KREATYWNOŚĆ PUNKT PRZEŁOMOWY ZMIANA IMPROWIZACJA

12 chleb z masłem chleb z masłem ziołowym KŁAMSTWO-TRAF: PRZEŁOM-
NORMAN BENETT RUTYNA WZORZEC: chleb z masłem ADAPTACJA: chleb z masłem ziołowym KŁAMSTWO-TRAF: chleb ze smalcem, margaryną, suchy, byle co PRZEŁOM- ZMIANA: grzanki z tapenadą, zamiast oliwek śliwki SZTYWNOŚĆ KREATYWNOŚĆ PUNKT PRZEŁOMOWY COACHING IMPROWIZACJA

13 Technika GROW – model coachingowy Whitemora
Goal - Generalny cel Reality - Rzeczywistość Oportunities - Opcje Wrap up - Wnioski

14 CELE COACHINGU Określenie aktualnego stanu rzeczy
Ustalenie tego co chcemy osiągnąć Stworzenie strategii wypełnienia luki pomiędzy: stanem obecnym a pożądanym

15 Model rozmowy - GROW Cele Rzeczywistość Opcje i możliwości Działanie
Uzgodnij temat dyskusji Uzgodnij cele szczegółowe sesji Ustal cel długoterminowy – jeśli jest potrzebny Zachęcaj do samooceny Zbadaj aktualną rzeczywistość Zaproponuj szczegółową analizę sytuacji lub feedback Unikaj założeń Cele Rzeczywistość Opcje i możliwości Działanie Zaangażuj się w działanie Zidentyfikuj możliwe przeszkody Ustal szczegółowe działania i zdefiniuj ramy czasowe Uzgodnij tryb i rodzaj ciągłego wsparcia Uwzględnij wszelkie możliwe opcje Zachęcaj do przedstawiania propozycji Uważnie składaj propozycje Upewnij się, że dokonywane są wybory

16 INFORMOWANIE MODELOWANIE COACHING FEED-BACK ZADAWANIE PYTAŃ

17 COACHING Informowanie o bieżącej sytuacji
Zbieranie i poszukiwanie informacji dotyczących danego zagadnienia Udzielanie informacji zainteresowanym Wiem Wiem kto wie Informowanie o możliwościach, oraz innych opcjach INFORMOWANIE

18 COACHING Udzielanie informacji zwrotnej dotyczącej potrzeb i sytuacji coachee Klaryfikacja zagadnień/obiektywizacja Odpowiedź dotycząca potrzeb Zarządzanie potrzebami w kategoriach korzyści FEED-BACK

19 COACHING Uzgadnianie celów Dostarczanie wsparcia przy realizacji celów Budowanie relacji opartej na zaufaniu i szacunku Podążanie za../śledzenie ścieżki komunikatu PYTANIA

20 Szukanie najlepszych wzorców lub procedur
COACHING Szukanie najlepszych wzorców lub procedur Budowanie skutecznych procedur Upraszczanie Modyfikowanie Ściąganie od najlepszych Uczenie według modelu MODELOWANIE

21 Coaching „ Zasadniczą pracą coacha jest przekazanie zawodnikom wartości i przekonań, które pomogą im wzrastać i osiągać sukcesy” [R. Dilts.]

22 MODELOWY COACH COMMUNICATION OBSERVATION ANALYSIS CHANGING HELPING

23 Proces coachingu Jesteśmy tu i teraz Droga należy do klienta
budowanie relacji informacje zwrotne proces słuchanie zadawanie pytań uważność projekt zmiany Coach ma pytania, klient zna odpowiedzi Człowiek jest całością

24 POZIOMY WSPÓŁPRACY W ORGANIZACJI
Rozwój organizacji to wymiana: Dóbr materialnych Prostych umiejętności Osób i ich kompetencji Złożonych umiejętności Technologii Informacji

25 Zależność – Niezależność - Współzależność

26 POZIOMY WSPÓŁPRACY W ORGANIZACJI
Rozwój ludzi: PEŁNA ZALEŻNOŚĆ NIEZALEŻNOŚĆ Samodzielność Poczucie osamotnienia Poczucie wszechmocy DOJRZAŁA WSPÓŁZALEŻNOŚĆ

27 Samotna wyspa czy archipelag?

28 Co wpływa pozytywnie na proces grupowy?
Co psuje grupę, wpływa na pogorszenie atmosfery i efektywności?

29 FILM

30 Procesy psychologiczne

31 PROCES PSYCHOLOGICZNY
Czyli to wszystko co dotyczy ciebie Czego jesteś świadoma/ świadomy A przede wszystkim czego jesteś nieświadoma/ nieświadomy

32 PROCESY PSYCHOLOGICZNE
PERCEPCJA KOMUNIKOWANIE

33 Komunikacja czyli gra pomyłek
NORMAN BENETT NADAWCA KOD czyli język w którym się porozumiewamy KANAŁY KOMUNIKACJI czyli metoda porozumiewania DEKODOWANIE ODBIORCA Szumy osobiste szumy szumy szumy szumy Szumy osobiste

34 „Znaczenie Twojego komunikatu, to odpowiedź jaką uzyskujesz”
NORMAN BENETT „Znaczenie Twojego komunikatu, to odpowiedź jaką uzyskujesz”

35 Dwa obszary komunikacji
NORMAN BENETT Dwa obszary komunikacji Komunikacja zewnętrzna Obrazy Słowa Kinestetyka Zapach Smak Dotyk Submodalności Komunikacja wewnętrzna Obrazy Słowa/ dialogi Kinestetyka Zapach Smak Dotyk Submodalności

36 PRZYCZYNY REAKCJI NEGATYWNYCH
Obszar Reakcji Nieświadomych ORN MINUS ORN PLUS NIECHĘĆ OCHOTA MYŚLENIE ANALITYCZNE

37 PRZYCZYNY REAKCJI NEGATYWNYCH
Obszar Reakcji Nieświadomych KRYZYS ORN MINUS ORN PLUS NIECHĘĆ OCHOTA MYŚLENIE ANALITYCZNE

38 OSIĄGANIE CELÓW Płaszczyzna krytyki Płaszczyzna celów
Konflikt = problem Konflikt = precyzowanie celów Problem = dlaczego? Problem = jak? Lokalizacja „hamulców” Możliwości i zasoby Błąd = Obwinianie Błąd = informacje Analiza przeszłości Planowanie przyszłości

39 RAMA PROBLEMU Na czym polega problem? Co Cię frustruje?
Jakie są przyczyny tego problemu? Dlaczego masz problem? Od kiedy masz ten problem? Kiedy najmocniej odczuwasz problem? Co wtedy czujesz? Jak chcesz go rozwiązać?

40 RAMA CELU Czego chcesz w zamian? Jak chcesz żeby było?
Jaki ma być efekt twojego działania? Jakie potrzeby zrealizujesz? Jakie korzyści osiągniesz? Po czym poznasz, że osiągnąłeś cel? Kiedy już osiągniesz cel, co jeszcze zmieni na lepsze? Jakie Twoje zdolności, umiejętności, zasoby pomogą Ci w osiągnięciu celu? Jaki zrobisz pierwszy krok, aby osiągnąć cel? Kiedy to zrobisz? Kiedy zaczniesz? Od czego zaczniesz?

41 Od celu do efekt Określ cel komunikatu Zadbaj o feed-back
Czy cel został zrozumiany? Jak został zrozumiany? Określ efekt, którego się spodziewasz Po czym rozpoznasz że efekt został osiągnięty? Jakie wskaźniki o tym świadczą? Udziel feed-backu / uzyskaj feed-back Skoryguj

42 pytania

43 PYTANIA coachingowe Pytania otwarte Skierowane w przyszłość
Skierowane na cel Dodają poczucia sprawczości i mocy Kierują do działania Mające konstruktywne założenia (presupozycje)

44 Mocne pytania Angażują Aktywizują Zachęcają do działania
Nakierowują na cel Uruchamiają proaktywność Co chcesz w zamian? Kiedy to zrobisz? Jak szybko to osiągniesz? Co chcesz…

45 WRAP UP = WNIOSKI What: Co w związku z tym zrobisz?
When: Kiedy to zrobisz? Will: Czy to rozwiązanie zrealizuje cel? What: Jakie przeszkody możesz napotkać? Jak możesz je przezwyciężyć? Who: Kogo trzeba poinformować? What: Jakiego wsparcia potrzebujesz? Jak, kiedy i od kogo możesz dostać to wsparcie? Czy jest coś jeszcze co potrzebujesz rozważyć? Oceń swoją pewność że to zrealizujesz na skali ( Jeśli nie wybrałeś 10, to co Cię powstrzymuje? )

46 Model komunikacyjny F.S.Thuna’a
24-25 kwietnia 2008 r. Model komunikacyjny F.S.Thuna’a ZAWARTOŚĆ RZECZOWA WYPOWIEDŹ UJAWNIANIE SIEBIE APEL RELACJA WZAJEMNA

47 Cztery płaszczyzny wypowiedzi
24-25 kwietnia 2008 r. Cztery płaszczyzny wypowiedzi Zawartość rzeczowa - co chcę zakomunikować Na tej płaszczyźnie pojawiają się konkretne informacje na temat sprawy, o której mowa, zdarzeń zachodzących w świecie. 2. Ujawnianie siebie - co mówię o sobie Nadawca mówi coś o sobie, o swojej osobowości i swoim aktualnym samopoczuciu. Wzajemna relacja - co myślę o tobie i jaki jest nasz wzajemny stosunek Nadawca „mówi”, jaki jest jego stosunek do odbiorcy, kim jest dla niego odbiorca i jak postrzega łączące ich więzi. 4. Apel - do czego chciałbym ciebie nakłonić Jest to żądanie, prośba o podjęcie konkretnego działania, lub też myślenia, czucia w określony sposób.

48 Przerośnięte ucho Ucho rzeczowe
24-25 kwietnia 2008 r. Przerośnięte ucho Ucho rzeczowe   Odbiorca koncentruje się jedynie na informacjach rzeczowych, zawartych w komunikacie. Nie słyszy apelu rozmówcy, co w sytuacji, gdy np. jest to stały współpracownik i sytuacja się powtarza może wywoływać frustracje u nadawcy. Ucho relacyjne (drażliwe)  Odbiorca koncentruje się na następujących kwestiach: - Za kogo mnie bierze? - Jaki jest jego stosunek do mnie? - Jak widzi naszą wzajemną relację? Osoba z przerośniętym uchem relacyjnym odnosi wszystko do siebie, wszystko odbiera osobiście, często czuje się dotknięta, czy urażona. We wzajemnych relacjach dopatruje się jakiejś zasadzki.

49 Przerośnięte ucho Ucho ujawniania siebie (terapeutyczne)
24-25 kwietnia 2008 r. Przerośnięte ucho Ucho ujawniania siebie (terapeutyczne) Słuchanie tym uchem wymaga dokonania diagnozy, tego co nadawca mówi o sobie. Inaczej niż w przypadku przerośniętego ucha relacyjnego, dobrze ukształtowane ucho „ujawniania siebie” pomaga w lepszym zrozumieniu nadawcy. Z drugiej strony przerost tego ucha może prowadzić do nadmiernego psychologizowania - stawiana diagnozy na temat emocjonalnego stanu rozmówcy i uchylania się od zajęcia stanowiska w danej sprawie. Ucho apelowe Odbiorca nastawiony jest na wychwytywanie potrzeb i życzeń innych. Chce spełnić jeszcze nie wyartykułowane oczekiwania i potrzeby innych – nawet te nie istniejące.

50 METODY PRACY COACHA

51 UCZENIE POPRZEZ INSTRUKTAŻ
Zasada 4P Powiedz Pokaż Przećwicz Monitoruj postęp

52 ZASADA VILFREDO PARETO 1897
Zasada Pareto (Zasada 80/20) zasada opisująca wiele zjawisk, w których 20% badanych obiektów związanych jest z 80% pewnych zasobów 20% mieszkańców Włoch jest w posiadaniu 80% majątku w kraju 20% klientów przynosi 80% zysków 20% kierowców powoduje 80% wypadków 20% powierzchni dywanu przypada na 80% zużycia 20% materiału zajmuje 80% egzaminu 20% ubrań nosimy przez 80% czasu

53 Jimbo Wales i badania Internetu
Ponad 50% wszystkich edycji jest wykonywana przez 0,7% użytkowników, najaktywniejsze 2% wykonało 73,4% wszystkich edycji

54 ZASADA PARETO W ODNIESIENIU DO CZASU
80% ważnych zadań wypracowujemy w 20% czasu, którym dysponujemy 80% czasu tracimy na 20% spraw mało istotnych

55 Ponadprzeciętne rezultaty
Sprzedać można wszystko? Oczywiście, że tak, to zależy od kilu kluczowych czynników: Motywacji wewnętrznej sprzedającego Wiary w produkt i osobistego przekonania do produktu lub usługi Kreatywnego podejścia do procesu sprzedaży [ w tym marketingu i samej ścieżki sprzedażowej] Profesjonalnego przygotowania [ wiedza o produkcie/usłudze, wiedza o branży] Zindywidualizowaniu procesu sprzedaży, czyli dostosowaniu ścieżki sprzedaży do osobistych preferencji klienta Umiejętności sprzedaży w kategoriach potrzeb i korzyści

56 ARGUMENTOWANIE KORZYŚĆIAMI
NORMAN BENETT ARGUMENTOWANIE KORZYŚĆIAMI CECHA LUB PARAMETR KORZYŚĆ WYOBRAŻENIE

57 PREZENTACJA KORZYŚCI CECHA KORZYŚĆ ... co (dla Pani) oznacza, że .....
NORMAN BENETT PREZENTACJA KORZYŚCI CECHA KORZYŚĆ ... co (dla Pani) oznacza, że ..... Może go Pani podawać dziecku Ten sok nie zawiera konserwantów ...ponieważ...

58 Punkt przełomowy -CZŁOWIEK-
Zadania Wyjątkowego Sprzedawcy Łącznik Połącz produkty usługi, ludzi i potrzeby Mawen Dostarczaj wiedzy, bądź ekspertem Sprzedawca [Propagator] Inspiruj ludzi , sprzedawaj poprzez wiarygodność i osobiste zaangażowanie

59 Punkt przełomowy 2 –Przyczepność-
Mimetyzm – zarażanie emocjami/nadowanie Howard Friedman Uniw. Kalifornijski 2 minuty „zarażania” w milczeniu Neurony lustrzane Naśladowanie emocji Neurofizjologiczny mechanizm adaptacji

60 Punkt przełomowy 2 –Przyczepność-
Czynnik przyczepności Co jest wyjątkową wskazówką? Ulotka dla studentów, szczepienia Inżynier Mamoń miał rację Prosty refren Wielokrotne powtarzanie Łańcuszek Marketing szeptany Rekomendacja/ polecenie

61 Punkt przełomowy –wpływ środowiska-
Innowatorzy Wcześni Naśladowcy Wczesna większość Późna większość Maruderzy dyfuzja

62 WCZESNA WIĘKSZOŚĆ WCZEŚNI NAŚLAD. PÓŹNA WIĘKSZ. INNOWATORZY MARUDERZY

63 Kreatywność w procesie sprzedaży?
Zastanów się w jaki sposób możesz w sposób atrakcyjny i nowatorski przedstawić klientowi lub pracownikowi stary produkt w nowym świetle? Jak możesz ożywić sprzedaż wykorzystując jej nowe aspekty a także mocne strony produktu lub usługi? Pamiętaj dopóki nie poznasz potrzeb klienta i nie odsłonisz mu korzyści, które do niego trafią właściwe w ogóle nie rozpocząłeś procesu sprzedaży

64 4 FILARY MISTRZOWSKIEJ SPRZEDAŻY WG. F.BETGERA
NORMAN BENETT 4 FILARY MISTRZOWSKIEJ SPRZEDAŻY WG. F.BETGERA MÓJ PUNKT WIDZENIA [MOJA MOTYWACJA] POTRZEBY ODBIORCÓW [JEDNA LUB DWIE] KLAMRA METAPOZYCJA DZIAŁANIA, KTÓRE ZAINICJUJĘ [KTÓRE PODEJMIE ODBIORCA] KORZYŚCI DLA ODBIORCÓW [JEDNA LUB DWIE]

65 PRZEZWYCIĘŻANIE OPORU
OCENIANIE OPISYWANIE KONTROLA DIALOG MANIPULACJA UCZCIWOŚĆ OBOJĘTNOŚĆ EMPATIA WYŻSZOŚĆ PARTNERSTWO PEWNOŚĆ ELASTYCZNOŚĆ

66 5 FILARÓW CELE POTRZEBY MOJE ICH KORZYŚCI DZIAŁANIA

67 ZACHOWANIA POWODUJĄCE OPÓR
1. Ocenianie bez faktów, osądzanie, wartościowanie 2. Problem – dlaczego? 3. Kontrola, wydawanie poleceń 4. Manipulacja, aluzje 5. Błąd – szukanie winnego i krytyka 6. Wyższość 7. Rola nieomylnego eksperta, nadmierna pewność 8. Żarty, kpiny, szyderstwa

68 ZACHOWANIA UŁATWIAJĄCE POROZUMIENIE
Opisywanie konkretnych zachowań i faktów Problem – jak? 3. Dialog, orientacja na problem 4. Otwartość, uczciwe stawianie sprawy 5. Błąd – cenna informacja 6. Partnerstwo 7. Słuchanie, elastyczność

69 B B KOMUNIKATY „TY” i „JA” Komunikaty „TY” niosą oceny Komunikaty „JA”
Jesteś spóźnialski… B Komunikaty „TY” niosą oceny Gadasz jak nakręcony… ocena ocena Nie masz racji… Mylisz się… ocena Ciągle mi przerywasz… Denerwuję się, gdy nie przychodzisz na czas… B Bez oceny Komunikaty „JA” bez ocen Gubię się kiedy słyszę tyle informacji naraz… Bez oceny Bez oceny Inaczej to widzę… Mam inne zadanie… Przeszkadza mi, gdy nie mogę skończyć myśli…

70 KOMUNIKAT „JA” Czuję się .....................(uczucia, emocje)
Kiedy Ty (zachowanie, które mi nie odpowiada) ...PONIEWAŻ – konsekwencje lub fakty Wolałbym (propozycja zmiany) Np..: Czuję się lekceważony kiedy mi przerywasz i nie patrzysz na mnie, gdy mówię ...ponieważ pracujemy razem nad tą sprawą... Wolałbym, abyś mnie wysłuchał do końca.

71 KONSTRUOWANIE INFORMACJI ZWROTNEJ METODA SBI-BI
SYTUACJA (Situation): czas i miejsce, w którym byłeś świadkiem zachowania drugiej osoby. Np. W chwili obecnej pracujemy z bardzo ważnym dokumentem – jego analiza jest naszym kluczowym zadaniem w tym tygodniu. ZACHOWANIE (Behaviour): czynność, której byłeś świadkiem wykonywana przez pracownika. Np. wczoraj nie dostałem od Ciebie bardzo ważnej opinii na temat tego dokumentu. WPŁYW (Impact): jaki efekt wywołało to zachowanie (wpływ na ciebie, innych, na grupę, na klienta). Np. Przez to, że nie otrzymałem tej opinii na czas, nie mogłem przekazać informacji zgodnie z ustalonym harmonogramem. Takie działania burzą wizerunek naszej pracy.

72 KONSTRUOWANIE INFORMACJI ZWROTNEJ METODA SBI-BI
POŻĄDANE ZACHOWANIE (Desired Behaviour): jakiego zachowania oczekiwałbyś od pracownika? Np. Chciałbym, żebyś mi przesyłał informacje, o które proszę. W jaki sposób wywarłoby ono LEPSZY WPŁYW (Improved Impact) na otoczenie? Np. Otrzymawszy od ciebie potrzebne mi informacje mógłbym sprawniej zająć się pilnym projektem, a nasza współpraca układałaby się lepiej.

73 Konstruktywna krytyka – 1 –
Zachowania – nie osobę Konkretne zachowania W „cztery oczy” Możliwie szybko – nie kumuluj zarzutów Krytykuj to, co można zmienić Powiedz, jakiej zmiany oczekujesz

74 Konstruktywna krytyka – Technika równoważenia informacji zwrotnych – 2 –
Opisz sytuację w kategoriach zachowania Poproś o opinię i wysłuchaj jej Jedna mocna strona Jeden obszar do rozwoju Uzgodnij rozwiązanie

75 Schemat ustanawiania konstruktywnych relacji
Przeszłość lub teraźniejszość 1. Poinformuj o fakcie, który ci nie odpowiada 2. Powiedz o uczuciach z tym związanych Przyszłość 3. Zaproponuj rozwiązanie 4. Powiedz, co wam da to rozwiązanie w przyszłości

76 NORMAN BENETT CZUBEK GÓRY

77 ZACHOWANIE ŚRODOWISKO
NORMAN BENETT ZACHOWANIE ŚRODOWISKO UMIEJĘTNOŚCI PRZEKONANIA WARTOŚCI TOŻSAMOŚĆ MISJA DUCHOWOŚĆ

78 Model Diltsa motywacja do zmiany
8 - 9 maja 2008 r. Model Diltsa motywacja do zmiany Środowisko 2. Zachowania 3. Umiejętności 4. Przekonania 5. Wartości Tożsamość Misja 8. Duchowość Motywacja zewnętrzna - Zmiana najmniej trwała Motywacja wewnętrzna - Zmiana trwała Nowy styl życia – „Sponsorzy zmian” NOTES: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

79 Jakie podejście – push czy pull?
24-25 kwietnia 2008 r. Jakie podejście – push czy pull? Niedyrektywne Pull Push Dyrektywne Zadawanie pytań Dawanie rad Mówienie co zrobić Proponowanie Słuchanie (parafraza) Stawianie oczekiwań

80 Feedback metodą Push vs. Pull
24-25 kwietnia 2008 r. Feedback metodą Push vs. Pull PUSH Dowiedziałem się, że znowu nie wykonałeś raportu To może wpłynąć negatywnie na nasze relacje z klientem Proszę, żebyś przedstawił mi szczegółowy plan pracy nad kolejnym raportem i przekazywał co tydzień informację o jego realizacji PULL Wyjaśnij mi, jak wygląda sytuacja z terminowością twoich raportów? Jak sądzisz, jakie są skutki takich opóźnień z twojej strony? Co proponujesz zrobić, aby takie sytuacje już się nie powtarzały?

81 FEEDBACK W SYSTEMIE ŚLEDŹ ŚCIEŻKĘ INFORMACJI:
NORMAN BENETT FEEDBACK W SYSTEMIE ŚLEDŹ ŚCIEŻKĘ INFORMACJI: CZY DOTARŁA? DO KOGO DOTARŁA? KIEDY DOTARŁA? JAK ZOSTAŁA ZROZUMIANA? UŻYJ CO NAJMNIEJ DWÓCH KANAŁÓW PRZEKAZU ZARZĄDAJ FEED-BACKU USTAL PO CZYM ROZPOZNASZ JAKOŚĆ INFORMACJI ODEBRANEJ? UDZIEL FEED- BACKU URUCHOM PĘTLĘ INDUKCYJNĄ WYMIANY INFORMACJI WYCIĄGNIJ WNIOSKI SYTEMOWE

82 Koło kompetencji w sprzedaży
Przygotowanie i planowanie sprzedaży Nawiązanie kontaktu z klientem i faza wstępna rozmowy handlowej Budowanie pozytywnej relacji z klientem Określenie potrzeb klienta Prezentacja oferty Pokonywanie obiekcji klienta Finalizacja sprzedaży Pożegnanie klienta

83 Warunki efektywnego coachingu
Traktowanie coachingu jako systemu Stałe szkolenie coachów i doskonalenie ich kompetencji Współpraca pomiędzy wszystkimi komórkami odpowiedzialnymi za poziom merytoryczny pracowników Czytelne standardy pracy coachów i coachowanych