University of Information Technology and Management in Rzeszow

Prezentacja na temat: "University of Information Technology and Management in Rzeszow"— Zapis prezentacji:

1 University of Information Technology and Management in Rzeszow
Zarządzanie STRATEGICZNE Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow

2 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
agenda: W poszukiwaniu WIZJI... Definiowanie MISJI organizacji Identyfikacja STRATEGII Proces zarządzania strategicznego Kluczowe czynniki sukcesu firmy Rodzaje strategii Metody i techniki zarządzania strategicznego dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

3 W poszukiwaniu WIZJI...

4 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

5 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
W poszukiwaniu wizji... Tu na razie jest ściernisko, ale będzie San Franciso, a tam gdzie to kretowisko, będzie stał mój bank... Golec uOrkiestra dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

6 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
W poszukiwaniu wizji... O sukcesie decyduje nie tyle wielkość posiadanego kapitału, ile umiejętność wykreowania pewnej idei lub znalezienia określonego pomysłu na stworzenie firmy, inaczej mówiąc – umiejętność stworzenia pewnej wizji oraz przetworzenia jej w określoną misję. J. Niemczyk: R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego, Wrocław 1999, s. 105. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

7 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
W poszukiwaniu wizji... W pracach nad strategią brakuje „wyobraźni a nie zasobów”. Strategia musi być wywrotowa; jeśli nie przeciwstawia się wewnętrznym zasadom obowiązującym w przedsiębiorstwie czy regułom rządzącym branżą to nie jest strategią. A. Kaleta: Zarządzanie strategiczne, Praca zbiorowa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego, Wrocław 1997, s. 22. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

8 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
W poszukiwaniu wizji... Inspirująca koncepcja przyszłości firmy, marzenie o jej przyszłym kształcie i sukcesach, obraz tego, czym może być (!), spojrzenie na Ziemię Obiecaną... R. Koch, Słownik zarządzania i finansów, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997, s. 280. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

9 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
W poszukiwaniu wizji... Wizją są to po prostu dalekosiężne aspiracje lidera związane z jego firma, które można przedstawić kolegom, by podtrzymać ich na duchu w drodze przez pustynię... R. Koch, Słownik zarządzania i finansów, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997, s. 280. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

10 Proces kreowania wizji?
Nie ma gotowej recepty, metody czy techniki, która potrafiłaby tworzyć na zamówienie dobre wizje. W tym punkcie zarządzanie organizacja staje się niewątpliwie bardziej sztuką niż rzemiosłem! dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

11 2. Definiowanie MISJI organizacji

12 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

13 Misja wyznacza sens (cel) istnienia każdej organizacji.
Definiowanie misji organizacji Misja wyznacza sens (cel) istnienia każdej organizacji. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

14 Definiowanie misji organizacji
Stanowi ona swoisty punkt odniesienia - „benchmark” względem którego opracowujemy cel główny i cele uzupełniające danego systemu(projektu). Zawiera ona również wymiar aksjologiczny wskazujący na określone zachowanie się wszystkich członków danej organizacji dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

15 Definiowanie misji organizacji
Poczucie misji jest istotne, jeśli pracownicy mają wierzyć w swą firmę. Muszą mieć poczucie, ze firma istnieje po to, by coś osiągnąć. Koncepcja misji i poczucia misji dotyczy wszystkich aspektów kierunku działania firmy oraz zachowań jej pracowników, dlatego konieczny jest spójny wzorzec przenikający całą „osobowość” firmy. R. Koch, Słownik zarządzania i finansów, WPSB, Kraków 1997, s. 147. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

16 Definiowanie misji organizacji - PYTANIA
Po co istniejemy? Do czego dążymy? Czy i jakie potrzeby zaspokajamy? Jak widzimy klientów, którym służymy? Jakie unikalne wartości im zapewniamy? Jakie jest nasze społeczne posłannictwo? E. Gluszek: J. Skalik (red.), Projektowanie systemów zarządzania, AE we Wrocławiu, Wrocław 1997, s. 12. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

17 Definiowanie misji organizacji - PYTANIA
Misja odpowiada na fundamentalne pytanie, po co dana organizacja istnieje, jakie ma cele? Do jakich klientów adresuje swoje działania? Można ją określić jako uświadomiony przez pracowników zbiór generalnych wartości i priorytetów organizacyjnych, które wyrażają racje bytu firmy. Misja powinna być adresowana do wszystkich partnerów przedsiębiorstwa: pracowników, klientów, dostawców, akcjonariuszy. E. Gluszek: J. Skalik (red.), Projektowanie systemów zarządzania, AE we Wrocławiu, Wrocław 1997, s. 12. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

18 Definiowanie misji organizacji
Misja w swoim założeniu integruje dwie perspektywy: jakościową powiązaną z wizją i ilościową wynikającą z opracowywanej strategii. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

19 Definiowanie misji organizacji
Misja powinna odzwierciedlać 3 ZASADY [Kawasaki]: 1. Zwięzłość - krótka formuła, łatwa do zrozumienia i zapamiętania 2. Elastyczność – możliwość dostosowania się do różnych sytuacji 3. Oryginalność – pomysł na biznes, produkt, usługę, to co wyróżnia firmę od innych działających w podobnej branży, sektorze itd.. L. Zbiegeń-Maciąg, Kultura organizacji, WN PWN, Warszawa 1999, s. 79. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

20 Definiowanie misji organizacji
Misja powinna składać się z 4 CZĘŚCI: 1. Deklaracji misji – próba przetłumaczenia wizji na język biznesu. Celów strategicznych dla wszystkich kluczowych obszarów funkcjonalnych. Wskaźników ilościowych oraz potrzebnych do ich osiągnięcia zasobów. Wartości – wspólny zestaw norm, przekonań, poglądów (obszar kultury organizacyjnej) dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

21 3. Identyfikacja STRATEGII

22 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

23 „CO chcemy osiągnąć?” Identyfikacja strategii
Formułowanie misji przedsiębiorstwa odpowiada na pytanie: „CO chcemy osiągnąć?” Kolejny etap zawiera proces opracowania strategii firmy, która zawiera się w pytaniu: „JAK chcemy to osiągnąć?” dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

24 Identyfikacja strategii
STRATEGIA jest programem definiowania i realizacji celów organizacji oraz pełnienia jej misji, formułowanym przez najwyższe kierownictwo. Powinna ona ukazywać logikę działań koniecznych do osiągnięcia celów oraz pozycję w stosunku do konkurentów J. Skalik, Projektowanie systemów zarządzania, AE we Wrocławiu, 1997, s dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

25 Strategia jest swego rodzaju hipotezą.
Identyfikacja strategii Strategia jest swego rodzaju hipotezą. Strategia oznacza przemieszczenie się z obecnego miejsca w kierunku pożądanej, ale i niepewnej pozycji w przyszłości. W. Jankowski, Od strategii do karty wyników, „Global Business”, nr 6/2001. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

26 Identyfikacja strategii
Strategia oznacza, że firma decyduje się skoncentrować najcenniejsze zasoby, uwagę i wysiłek swoich uczestników na wybranym kierunku działania, mając ograniczoną wiedzę o możliwych uwarunkowaniach i konsekwencjach. Oznacza to szansę wysokich wygranych, ale także ryzyko i koszty utraconych możliwości K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 9. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

27 4. Proces zarządzania strategicznego

28 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
Model zarządzania strategicznego dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

29 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
Proces zarządzania strategicznego WIZJA Nowy świat, który zamierza stworzyć przedsiębiorca MISJA Artykulacja wizji przedsiębiorcy nowe wartości nowe powiązania nowe perspektywy STRATEGIA Środki, za pomocą których ma być osiągnięty nowy świat Źródło: M. Bratnicki, P. Zbierowski, Nowe szaty przedsiębiorczości: Idealogia, szanse i uwaga w komputeryzowanym świecie, w: R. Knosala (red.), Komputerowo zintegrowane zarządzanie, Konferencja naukowa – Zakopane 2002, WNT, Warszawa 2002. TREŚĆ: co będzie robione PROCES: jak będzie się to robić dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

30 Model zarządzania strategicznego zawiera następujące elementy:
1) misja i główne cele organizacji, 2) analiza otoczenia, szans, jakie ono stwarza, zagrożeń, które zapowiada (OT), 3) ocena własnych atutów, którymi dysponuje firma, nie pomijając słabości (SW), 4) strategie branż / biznesów zgrupowanych w firmie, 5) strategie w skali całej korporacji, 6) zmiany portfelu inwestycyjnego korporacji, strategie przegrupowań (nowych wejść i rezygnowań), 7) korekty w strukturze organizacyjnej, 8) wybór form kontroli, 9) wzajemne dostosowanie strategii, struktury i kontroli B. Gliński, B.R. Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanmie strategiczne, Key Text, W-wa 1996, s. 100. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

31 Proces zarządzania strategicznego - definicja
Zarządzanie strategiczne – proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie STRATEGII, które zapewniają doskonałe dostosowanie organizacji do otoczenia i osiąganie jej strategicznych celów. R.W. Griffin. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

32 Proces zarządzania strategicznego

33 Proces zarządzania strategicznego obejmuje cztery etapy:
1. Określenie celu strategicznego 2. Opracowanie PLANU strategicznego (STRATEGII) 3. Działanie zgodnie z przyjętym planem 4. Kontrola osiąganych wyników ze względu na przyjęte cele. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

34 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
1. CEL strategiczny misja firmy (cele kierunkowe i skwantyfikowane, funkcje, zadania, mierniki, zasoby, oczekiwania i aspiracje, wartości, kultura) analiza SWOT (mocne i słabe strony firmy, szanse i zagrożenia otoczenia biznesowego) wyznaczenie kluczowych czynników sukcesu (KCS), określenie pozycji strategicznej firmy analiza strategiczna branży ocena uzyskiwanych wyników (etap IV - kontrola) cykl życia produktu dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

35 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
2. PLAN strategiczny kto?, co?, kiedy?, ile?, jak?, z kim?, czym? wybór strategii harmonogramy prac budżety zasoby zakres kompetencji dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

36 3. Realizacja / działanie
klasyczne funkcje kierownicze (poziom operacyjny): - planowanie operacyjne - motywowanie - koordynowania - kontrolowania dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

37 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
4. Kontrola Cele, założenia a rzeczywistość? System analiz i raportowania (controlling) Metody kontroli wskaźniki dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

38 Proces zarządzania strategicznego
DZIAŁAJ zgodnie z planem Określ CELE SPRAWDZAJ wyniki! Opracuj STRATEGIĘ MISJA ? dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

39 Model zarządzania strategicznego - podsumowanie
1. Połącz proces ustalania strategii z procesem ustalania budżetu, 2. Przeprowadzaj regularne spotkania zarządu w celu przeglądu strategii, 3. Pozwól się rozwijać procesowi związanemu z uczeniem się i adaptowaniem strategii - dokonuj adekwatnych zmian. W. Jankowski, Od strategii do karty wyników, „Global Business”, nr 6/2001. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

40 5. Kluczowe czynniki sukcesu firmy

41 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
CEL strategiczny a KCS - c.d. misja firmy (cele kierunkowe i skwantyfikowane, funkcje, zadania, mierniki, zasoby, oczekiwania i aspiracje, wartości, kultura) analiza SWOT (mocne i słabe strony firmy, szanse i zagrożenia otoczenia biznesowego) wyznaczenie kluczowych czynników sukcesu (KCS), określenie pozycji strategicznej firmy analiza strategiczna branży ocena uzyskiwanych wyników (etap IV - kontrola) cykl życia produktu dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

42 Kluczowe czynniki sukcesu
Określenie listy czynników kluczowych dla danego sektora jest jednym z najważniejszych i najtrudniejszych zadań analizy strategicznej. M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, CIM, Warszawa s. 27. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

43 Kluczowe czynniki sukcesu - PYTANIA
Czym się zajmujemy, a czym powinniśmy się zajmować? Kim są nasi klienci, a kim powinni być? Dokąd zmierzamy? Co stanowi naszą konkurencyjną przewagę? W jakich dziedzinach kompetencji się wyróżniamy? M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, CIM, Warszawa s. 27. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

44 Kluczowe czynniki sukcesu - PRZYKŁAD
pozycja na rynku (udział w rynku, pozycja w stosunku do lidera), pozycja w dziedzinie kosztów (struktura kosztów, dynamika wzrostu wydatków na marketing), image firmy i jej obecność na rynku (znajomość marki, opinia klient ów o produkcie, ilość punktów dystrybucji), umiejętności techniczne i poziom technologii (ocena jakości produktów, poziom wydatków na badania i rozwój), rentowność i potencjał finansowy (analiza portfela produkcji, dynamika wzrostu popytu na produkty), poziom organizacji i zarządzania (umiejętność kadry kierowniczej, stopień integracji pracowników M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, CIM, Warszawa s. 27. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

45 Kluczowe czynniki sukcesu
Analiza kluczowych czynników sukcesu opiera się na założeniu, że spośród wielu czynników, które obejmuje analiza kondycji przedsiębiorstwa jest tylko kilka czy najwyżej kilkanaście decydujących o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, jego sukcesie i porażce (por. zasada 20/80) M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, CIM, Warszawa s. 27. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

46 Kluczowe czynniki sukcesu
Zestawienie wartościujące KCS możemy przedstawić za pomocą tabeli. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

47 6. Rodzaje strategii

48 Wyróżniamy następujące strategie
ze względu na kierunek zmian [H. Kreikebaum]: wzrostu – inwestycje, udział w rynku stabilizujące – stabilna pozycja firmy w otoczeniu żniw – maksymalizacja zysków krótkookresowych (poprzez minimalizacja wydatków) broniące – ugruntowana pozycja wobec konkurentów kombinowane (wzrostu, stabilizujące, broniące) Maria Ziomek, Zarządzanie strategiczne, Praca zbiorowa, Wydawnictwo A. E. im. O. Langego, Wrocław 1997, s dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

49 Wyróżniamy następujące strategie
ze względu na rynek i produkt [H.I. Ansoff]: penetracja rynku – ekspansja rynkowa rozwój rynku – ekspansja rynkowa rozwój produktu – ekspansja technologiczna dywersyfikacja – ekspansja rynkowa i technologiczna Maria Ziomek, Zarządzanie strategiczne, Praca zbiorowa, Wydawnictwo A. E. im. O. Langego, Wrocław 1997, s dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

50 Wyróżniamy następujące strategie
ze względu na relacje między przedsiębiorstwami [Z. Pierścionek, Porter, Drucker]: konkurencji (walka, porozumienie, unikanie, ignorowanie) współpracy Maria Ziomek, Zarządzanie strategiczne, Praca zbiorowa, Wydawnictwo A. E. im. O. Langego, Wrocław 1997, s dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

51 Najważniejsze BARIERY wdrażania strategii - podsumowanie:
ci, którzy wdrażają strategię, nie jej rozumieją, cele indywidualne oraz kompetencje pracowników nie są powiązane ze strategią, systemy zarządzania są zbudowane w celu kontroli, a nie formułowania i wdrażania strategii, systemy budżetowania i planowania strategicznego nie są ze sobą powiązane dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

52 7. Metody i techniki zarządzania strategicznego

53 Metoda SWOT

54 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
Analiza SWOT dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

55 Metoda BCG, A.D. Little, Mc Kinsey
Bądź liderem lub poprzestań na małym. Georges de Sainte Marie Metoda BCG, A.D. Little, Mc Kinsey

56 Charakterystyka metod
METODA Przedsiębiorstwo SEGMENT BCG Relatywny udział w rynku Stopa wzrostu A.D. Little Pozycja konkurencyjna Stopień dojrzałości Mc Kinsey Atuty Atrakcyjność SEGMENT – kombinacja wyrobu i kluczowych czynników sukcesu (KCS) SEKTOR – grupa firm oferujących wyroby będące substytutami dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

57 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
BCG Boston Consulting Group dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

58 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
BCG Boston Consulting Group dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

59 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
BCG Boston Consulting Group dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

60 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
A.D. Little dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

61 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
A.D. Little dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

62 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
Mc Kinsy dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

63 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
Mc Kinsy dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

64 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
ZALETY i Wady METODA ZALETY WADY BCG Model operacyjny Decyzje mechaniczne A.D. Little Elastyczność ale złożoność Subiektywność Mc Kinsey Elastyczność i prostota Sposób myślenia dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

65 Strategiczna karta wyników [Kaplan, Norton]
Możemy zarządzać tylko tym, co jesteśmy wstanie zmierzyć!

66 Strategiczna karta wyników - geneza
NOWE ZJAWISKA a tradycyjny model rachunkowości: interdyscyplinarność (interfunkcjonalność) ścisłe powiązanie systemowe organizacji z odbiorcami i dostawcami (łańcuch logistyczny jako kluczowa wartość) segmentacja klientów – nisze marketingowe, personalizacja (kapitał rynkowy) globalna skala działania (internacjonalizacja firmy) nowatorstwo i innowacyjność (kapitał w formie wiedzy) wykształcony personel (kapitał ludzki) R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

67 Strategiczna karta wyników - założenia
Strategiczna karta wyników (SKW) - narzędzie realizacji strategii w wieku informacji - założenia: SKW powstała w wyniku konfliktu pomiędzy koniecznością budowania strategicznych umiejętności firmy a sztywną zasadą kosztu historycznego w rachunkowości finansowej. Koncentracja na przyszłości, nie tylko na przeszłości. Obejmuje zarówno mierniki finansowe i niefinansowe tworzące zintegrowany system przyczynowo-skutkowy. Interfunkcjonalność – próba integracji R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

68 Strategiczna karta wyników - przeszłość a przyszłość
NOWE ZJAWISKA a tradycyjny model rachunkowości: SKW, oprócz finansowych mierników wyników przeszłych, zawiera mierniki czterech perspektyw funkcjonalnych, które pozwalają monitorować to, co wpływa na wyniki w przyszłości – CZYNNIKI PRZYSZŁEGO SUKCESU! R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

69 Strategiczna karta wyników - przyczyna a skutek
Związki przyczynowo- skutkowe: Jeżeli zwiększymy ilość i jakość szkoleń to... Pracownicy będą posiadali większą wiedzę na temat naszej oferty produktowej. Jeżeli pracownicy będą więcej wiedzieli o produktach to... Zwiększą oni swoją efektywność sprzedawania. Jeżeli zwiększy się efektywność to... 1) Zwiększy się sprzedaż oraz 2) zmniejszą się koszty operacyjne. Jeżeli zwiększy się sprzedaż i zmniejszą się koszty to... Zwiększy się RENTOWNOŚĆ! R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

70 Łańcuch związków przyczynowo-skutkowych w kształtowaniu ROCE – stopa zwrotu zaangażowanego kapitału.
Źródło: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, Warszawa 2001, s. 46.

71 Strategiczna karta wyników - przyczyna a skutek
Każdy miernik umieszczony w strategicznej karcie wyników powinien być elementem łańcucha zależności przyczynowo-skutkowych, które wyjaśniają logikę strategii firmy wszystkim jej pracownikom. R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

72 Strategiczna karta wyników - INTEGRACJA
MISJA Procesy wewnętrzne Rozwój Finanse Klienci INTERfunkcjonalność – cztery perspektywy: Perspektywa finansowa Perspektywa klienta Perspektywa procesów wewnętrznych Perspektywa rozwoju R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

73 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
Perspektywa finansowa - perspektywa akcjonariusza Finanse pokazują, czy wdrożenie i realizacja strategii przyczyniają się do poprawy wyników ekonomicznych firmy. Cele finansowe są formułowane w stosunku do: zysku operacyjnego, wartości firmy, zwrotu z zainwestowanego kapitału, ekonomicznej wartości dodanej itd. R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

74 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
Perspektywa klienta - perspektywa odbiorcy Marketing określa kategorie klientów, segmenty rynku, potrzeby rynku, dbałość o jakość towarów i usług, wizerunek firmy, skuteczność strategii marketingowych itd. MARKETING MIX: produkt, cena, miejsce, promocja R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

75 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
Perspektywa procesów wewnętrznych - perspektywa zarządu Menedżerowie (kierownicy) liniowi identyfikują działania i procesy kluczowe na poziomie taktycznym i operacyjnym dla realizacji celów sformułowanych w perspektywie klienta i finansów. Zarządzanie procesowe (workflow), struktura organizacyjna, technologia, system organizacji pracy, poziom informatyzacji itd. R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

76 University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
Perspektywa rozwoju - perspektywa pracowników Cele rozwojowe (ludzie i ich wiedza) tworzą bazę, dzięki której możliwa jest realizacja zamierzeń ujętych w poprzednich perspektywach. Zarządzanie zasobami ludzkimi, kapitał ludzki, wiedza, systemy motywacyjne, zarządzanie rozwojem indywidualnym (samodoskonalenie), szkolenia, konflikt i współpraca. R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001. dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

77 University of Information Technology and Management in Rzeszow
PYTANIA? Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow 2003