kierownik Instytutu Przywództwa Edukacyjnego, Uniwersytet w Jyväskylä

Prezentacja na temat: "kierownik Instytutu Przywództwa Edukacyjnego, Uniwersytet w Jyväskylä"— Zapis prezentacji:

1 kierownik Instytutu Przywództwa Edukacyjnego, Uniwersytet w Jyväskylä
Strategiczne przywództwo pedagogiczne jako rozwiązanie dla zmieniającego się świata Mika Risku, kierownik Instytutu Przywództwa Edukacyjnego, Uniwersytet w Jyväskylä

2 Zmiana paradygmatu świata
Paradygmat Newtona ulega przekształcaniu w paradygmat kwantowy PROSTY PRZESTRZEGAJĄCY PRAWA MOŻLIWY DO KONTROLOWANIA SKOMPLIKOWANY CHAOTYCZNY NIEPEWNY NIEPEWNOŚĆ NIEPRZEWIDYWALNOŚĆ BRAK HIERARCHII, SIECI HOLIZM KILKA OŚRODKÓW WŁADZY PARTNERZY WIELE NAJLEPSZYCH METOD WSPÓŁPRACA ELASTYCZNE ZAUFANIE STOSOWNOŚĆ PROAKTYWNOŚĆ PEWNOŚĆ PRZEWIDYWALNOŚĆ HIERARCHIA ATOMIZM PODEJŚCIE ODGÓRNE PASYWNI PRACOWNICY JEDNA NAJLEPSZA METODA KONKURENCJA NIEUGIĘTA BIUROKRACJA EFEKTYWNOŚĆ REAKTYWNOŚĆ

3 (Risku, 2015) Ze względu na zmianę paradygmatu potrzebujemy nowego przywództwa pedagogicznego Misją szkoły jest stworzenie przyszłość poprzez edukację. Uczenie się jest podstawową istotą szkoły. Szkoła jest organizacją, jak każda inna organizacja i działa w zmieniającym się kontekście. Uczenia się organizacji jest również istotą szkoły. (Alava 2008, Risku, 2011) PART 2 ENDS HERE. START A 15-MINUTE BREAK.

4 Szeroko pojęte przywództwo pedagogiczne
(Risku, 2015) Szeroko pojęte przywództwo pedagogiczne Wspólnota uczących się Misja Przywództwo etyczne Wizja i strategie Zmiana przywództwa Kultura organizacyjna Przywództwo rozproszone Program Dobrobyt, wzrost i uczenie się Lider Personel (Alava 2008; Alava, Halttunen & Risku 2012; Andrews, Basom & Basom 1991; Hallinger & Heck 1998; Helakorpi 2001; Kleine & Kracht 1993; Lee & Dimmock; Mäkelä 2007; Raasumaa 2010; Risku 2012; Southworth; Stevenson 2000)

5 Dobry lider pedagogiczny
(Risku, 2015) Wpływa na samodzielny rozwój poszczególnych osób Z powodzeniem prowadzi daną osobę Zna swoich ludzi Wspiera podmiotowość Przekazuje informacje Kieruje, przewodniczy, pomaga, doradza, wspiera i ufa Zapewnia wielostronne szkolenia Przyśpiesza dynamiczną współpracę Zapewnia wspólne rozumienia Tworzy rozproszone przywództwo, innowacyjną kulturę nauki i nowe infrastruktury pedagogiczne Oferuje wsparcie dla nauki i prowadzi naukę w sieci Prowadzi rozwoju strategicznego START A 15 MINUTE BREAK AT (Blase & Blase, 2008; Raasumaa, 2010)

6 Pedagogika przywództwa
Serce przywództwa partycypacyjnego Na przykład Sztuka hostingu (i zdobywania wiedzy) Diversity – różnorodność; faza rozbieżności; faza wschodząca; faza zbieżności Clear purpose – jasno określony cel; strefa płaczu; jasno określony zamiar Time - czas Nauka podstawowych praktyk, na przykład Prowadzenie dialogu Takie metody pracy, jak kawiarnia świata, otwarta przestrzeń, spacer po galerii, itp. Narzędzia ICT skype, facebook, twitter, blogi, padlet

7 Prowadzenie dialogu Rozpocznij proces i uruchom go
(Risku, 2015) Prowadzenie dialogu Rozpocznij proces i uruchom go Słuchaj i szanuj innych ludzi Cierpliwie nie ingeruj zbyt szybko Zadawaj pytania, które wspierają myśli mówiącego Nie mów za dużo Ogranicz zakres dyskusji Zastanów się i przetwarzaj Od czasu do czasu wykonaj podsumowania / wyciągnij wnioski (Kinnula, 2012)

8 Metody pracy Docenianie zapytań Koło Dialog World Café
(Risku, 2015) Docenianie zapytań World Café Open Space Zbiorowa mapa myśli Pro Action Café Uczenie się przez działanie Prowadzenie dziennika Gadająca ściana/ spacer po galerii Koło Dialog Bardzo ważne pytania Refleksyjne słuchanie Lustrzane odbicie Gromadzenie wiedzy Podejmowanie decyzji Przerwa (Art of Hosting workbook 2013, CIL University of Minnesota; Kyyrä & Risku, 2013)

9 BARDZO WAŻNE PYTANIA są proste i jasne prowokują do myślenia
(Risku, 2015) BARDZO WAŻNE PYTANIA są proste i jasne prowokują do myślenia generują energię koncentrują się na zapytaniach otwierają nowe możliwości wywołują więcej pytań (Kyyrä & Risku, on the basis of Art of Hosting workbook 2013, CIL University of Minnesota)

10 CZTEROKROTNA PRAKTYKA
(Risku, 2015) Becoming a community that LEARNS – stanie się społecznością, która się uczy; Community of practitioners – społeczność praktyków; co-create – wspólne tworzenie; Hosting conversations – rozmowy goszczące; contribute – wnoszenie wkładu; to be present – bycie obecnym; pre-sensing - wczesne odczuwanie; practice conversation – ćwiczenie sztuki rozmowy; participating – uczestnictwo; becoming a LEARNER – stanie się uczącym się; becoming a comuunity of LEARNERS – stanie się społecznością uczących się (Kyyrä & Risku, on the basis of Art of Hosting workbook 2013, CIL University of Minnesota)

11 Narzędzia ICT http://padlet.com http://en.linoit.com/
(Risku, 2015) (Havela, 2015)

12 przywództwo strategiczne
(Risku, 2015) przywództwo strategiczne 2 Przyszłość WIZJA JACY MUSIMY BYĆ, ABY NAJLEPIEJ ZREALIZOWAĆ MISJĘ? 3 MISJA DLACZEGO ISTNIEJEMY? 1 4 STRATEGIA 1 STRATEGIA CO NALEŻY ZROBIĆ, ABY NASZA WIZJA SIĘ ZIŚCIŁA? STRATEGIA 2 STRATEGIA 3 (Risku, 2015 based on Alava, 2012)

13 “Dobra szkoła rozumie, że świat się zmienia!”
There is a hyperlink attached to the picture on changing world. It takes us to 21st century video clip on You tube. So, we would need internet, loudspeakers and the interpreter should get acquainted with the video clip in before hand.

14 Zmiana paradygmatu świata
Paradygmat Newtona ulega przekształcaniu w paradygmat kwantowy PROSTY PRZESTRZEGAJĄCY PRAWA MOŻLIWY DO KONTROLOWANIA SKOMPLIKOWANY CHAOTYCZNY NIEPEWNY NIEPEWNOŚĆ NIEPRZEWIDYWALNOŚĆ BRAK HIERARCHII, SIECI HOLIZM KILKA OŚRODKÓW WŁADZY PARTNERZY WIELE NAJLEPSZYCH METOD WSPÓŁPRACA ELASTYCZNE ZAUFANIE STOSOWNOŚĆ PROAKTYWNOŚĆ PEWNOŚĆ PRZEWIDYWALNOŚĆ HIERARCHIA ATOMIZM PODEJŚCIE ODGÓRNE PASYWNI PRACOWNICY JEDNA NAJLEPSZA METODA KONKURENCJA NIEUGIĘTA BIUROKRACJA EFEKTYWNOŚĆ REAKTYWNOŚĆ

15 Zjawiska zmiany paradygmatu w Polsce
(Risku, 2015) Zjawiska zmiany paradygmatu w Polsce

16 “Dobra szkoła pozwala sprostać wyzwaniom zmieniającego się świata!”
There is a hyperlink attached to the traffic jam. It takes us to EDS–airplane video clip on You tube. So, we would need internet, loudspeakers and the interpreter should get acquainted with the video clip in before hand.

17 Misja Edukacji: narzędzie społeczne
(Risku, 2015) Misja Edukacji: narzędzie społeczne Globalnie Podstawowe prawo człowieka (Deklaracja Praw Człowieka ONZ, §26) Wyeliminowanie niepożądanych i osiągnięcie pożądanych cechy (Deklaracja Milenijna ONZ) Finlandia Budowa i wspieranie ludzkości, etycznie odpowiedzialna przynależność społeczna, wiedza i umiejętności niezbędne w życiu, umiejętności uczenia się, szkolenie, kapitał i równość (Fińska ustawa o edukacji podstawowej) Globalnie opiekuńcze i odnoszące sukcesy państwo Nordyckie, w którym edukacja jest postrzegana jako cel sam w sobie i służy jej dobrze funkcjonujący system edukacyjny mający na celu zapewnić równe szanse na edukację i uczynić z Finlandczyków najbardziej kompetentny naród na świecie do 2020 r (Fiński Program Rządowy ) Definicja na szczeblu regionalnym, gminnym i szkolnym

18 ? Równość w Bogactwo Ludzka wartość Wiedza i umiejętności Płeć
(Risku, 2015) Równość w ? Bogactwo Ludzka wartość Wiedza i umiejętności Płeć Pochodzenie Obowiązki i prawa Kultura Religia

19 (Risku, 2015) Równość w stosunku do czy ? celów? Możliwości

20 Równość w stosunku do możliwości Równość w stosunku do celu
(Risku, 2015) Równość w stosunku do możliwości Równość w stosunku do celu

21 Równość w stosunku do wyników: Kto winien?
(Risku, 2015) Równość w stosunku do wyników: Kto winien? czy ? Ludzie system?

22 Kogo winić, jeśli coś nie działa?
(Risku, 2015) Kogo winić, jeśli coś nie działa? Obwinianie systemu  ”Jak możemy pomóc!” Obwinianie ludzi  ” Zrób to lepiej!”

23 Jaka jest misja edukacji w Polsce
(Risku, 2015)

24 Główny paradygmat zmian
Trudna zmiana, której nikt nie opanuje Społeczności muszą się uczyć i zmieniać Przywództwo pedagogiczne musi być postrzegane na nowo Przywództwo strategiczne jest podstawową umiejętnością każdego lidera edukacyjnego Pedagogika przywództwa jest podstawową umiejętnością każdego lidera edukacyjnego Żyjemy w społeczeństwie informacyjnym Informacje i wiedza muszą być postrzegane na nowo Zarządzanie wiedzą jest podstawową umiejętnością każdego lidera edukacyjnego Normy nie są wystarczające a wartości znalazły się jeszcze bardziej w centrum

25 Główny paradygmat zmian
Przywództwo musi być postrzegane jako zasób i działanie Przywództwo jest wymagane na wszystkich poziomach Różne poziomy muszą współdziałać

26 Przywództwo jako zasób: 3 fazy
(Risku, 2015) Uczniowie Grupy interesu Nauczyciele Rodzice Rząd Dyrektor Przywództwo jako zasób: 3 fazy Zarządzanie odgórne If we see leadership as resource, it has experienced 3 stages. The first stage is when we have a highly hierarchical structure. We see leadership as a pie, which can be cut into smaller pieces. Through the top down hierarchies and norms, the resource, in most cases financial resource, is passed down from 1 level to another. The second stage is when we replace the hierarchical structure with a flattened structure. The resource does not only flow from top to down. In a flattened structure, the ”gravity” does not work anymore. We start to question, why there is only one pie? Why cant we make a bigger pie by ourselves? In the 2nd phase, leadership as resource is collective, which means each stake holder contribute their expertise, like adding the ingredients, to make an expandable pie. So we can say, the more people we have, with their knowledge and skills, the more resource we have. This concept of resource goes beyond the financial resource. It starts to see human capital as the most valuable resource. Now we will take you 1 step further. Comparing to figure 2 and figure 3, we can identify at least 4 differences. First, in figure 3, we no longer see the positions, e.g. Principal, teacher, provider. Instead, we only see leaders and followers. Second, situation or context comes to play. Third, situation not just serves as a background, but it starts to interact with leaders and followers at the same time. Fourth, we no longer have the people in the center. It is now leadership practice itself in the center. Why? If we connect this framework to what we have learned about broad pedagogical leadership. Leadership practice in the school means learning process is the key. We do not focus on who is the principal or teacher, but how the students learn. In order to serve this purpose, the roles of leaders and followers emerge naturally from the practice. Leadership as a resource is fluid. It can flow from leaders to followers, and vice versa. The 3rd framwork is what James Spillane called Distributed Leadership model. (Alava 2005)

27 Przywództwo jako zasób: 3 fazy
(Risku, 2015) Przywództwo jako zasób: 3 fazy Students Interest groups Teachers Parents Provider Principal Dyrektor Uczniowie Grupy interesu Nauczyciele Rodzice Dostawca Zbiorowe Top-down If we see leadership as resource, it has experienced 3 stages. The first stage is when we have a highly hierarchical structure. We see leadership as a pie, which can be cut into smaller pieces. Through the top down hierarchies and norms, the resource, in most cases financial resource, is passed down from 1 level to another. The second stage is when we replace the hierarchical structure with a flattened structure. The resource does not only flow from top to down. In a flattened structure, the ”gravity” does not work anymore. We start to question, why there is only one pie? Why cant we make a bigger pie by ourselves? In the 2nd phase, leadership as resource is collective, which means each stake holder contribute their expertise, like adding the ingredients, to make an expandable pie. So we can say, the more people we have, with their knowledge and skills, the more resource we have. This concept of resource goes beyond the financial resource. It starts to see human capital as the most valuable resource. Now we will take you 1 step further. Comparing to figure 2 and figure 3, we can identify at least 4 differences. First, in figure 3, we no longer see the positions, e.g. Principal, teacher, provider. Instead, we only see leaders and followers. Second, situation or context comes to play. Third, situation not just serves as a background, but it starts to interact with leaders and followers at the same time. Fourth, we no longer have the people in the center. It is now leadership practice itself in the center. Why? If we connect this framework to what we have learned about broad pedagogical leadership. Leadership practice in the school means learning process is the key. We do not focus on who is the principal or teacher, but how the students learn. In order to serve this purpose, the roles of leaders and followers emerge naturally from the practice. Leadership as a resource is fluid. It can flow from leaders to followers, and vice versa. The 3rd framwork is what James Spillane called Distributed Leadership model. (Alava 2005)

28 Przywództwo jako zasób: 3 fazy
(Risku, 2015) Przywództwo jako zasób: 3 fazy Students Interest groups Teachers Parents Provider Principal Praktyki przywódcze Lider Zwolennik Sytuacja Principal Students Interest groups Teachers Parents Provider Wschodzące i płynne Collective Top-down (Spillane, 2001; Tian & Risku, 2012) (Alava 2005)

29 Organizacja Quantum Holistyczna
Elastyczna, reagująca na zmiany i na krawędzi Oddolna, samoorganizująca się i wschodząca Rozkwitająca dzięki różnorodności Krzykliwa Dogłębnie zielona ekologia Skoncentrowana na wizji i oparta na wartościach Nie zapomina o misji, ale zaczyna od niej

30 Jaka jest wizja w mojej szkole?
(Risku, 2015) Jaka jest wizja w mojej szkole?

31 Cztery drogi Pierwsza droga (1945-1975): innowacja i niespójność
Wsparcie państwa i profesjonalna autonomia -> zmienność Druga droga (1980-): urynkowienie i standardy Konkurencja i badania -> deprofesjonalizacja Trzecia droga (1995-): połączenie pierwszej i drugiej Połączenie nie powiodło się z powodu niemożliwości zrezygnowania z systemu odgórnego, wiary w nierealistyczne dane i zmuszanie szkół do dążenia do osiągnięcia zbyt wielu celów. Czwarta droga: ścieżka demokratyczna i zawodowa Budowanie od dołu, kierowanie odgórne oraz zapewnianie wsparcia i nacisku z boku Filary: cel moralny, silne inwestycyjne i partnerstwo publiczno-prywatne Zasady profesjonalizmu: nauczyciele wysokiej jakości, status zawodowy oraz rozwój i zawodowe społeczności edukacyjne. Katalizatory spójności: sieci połączeń szkół, silni pomagają słabym, rozwoju przywództwa i wyrafinowane dane o osiągnięciach uczniów (Hargreaves & Shirley, 2009; Risku, 2012

32 A B C D E Badania Regionalny, lokalny i szkolny planu rozwoju (NBoE)
(Risku, 2015) Regionalny, lokalny i szkolny planu rozwoju (NBoE) NAUKA uczący się Efekty uczenia się DOBROBYT Opieka nad uczącymi się Zakres społeczny PRZYWÓDZTWO Przywództwo strategiczne Przywództwo rozproszone ZDOLNOŚĆ Wiedza Umiejętności A B C D E Badania Obszar 1 Obszar 2 Obszar 3 Obszar 4 Obszar 5 Obszar 6 CELE POSTANOWIEŃ REGIONALNYCH, GMINNYCH, LOKALNYCH I SZKOLNYCH W ZAKRESIE STRATEGII I ROZWOJU (Risku, 2015 on the basis of Alava 2012)

33 Zmiana przywództwa Etapy zmiany Kotter, Leading Change (1996)
4. Komunikowanie wizji zmiany 5. Stworzenie struktur i procesów w celu zagwarantowania wizji 3. Stworzenie wizji, która będzie realizacją zmiany 6. Zagwarantowanie krótkoterminowego sukcesu 2. Utworzenie grupy, z którą będzie realizowana zmiana 7. Stabilizacja zmian, a następnie stopniowe podnoszenie poprzeczki 1. Uzasadnienie zmiany 8. Stabilizacja zmiany w kulturze operacyjnej (Alava 2012)

34 Co możemy zrobić, aby uczynić z naszej szkoły wizję?
(Risku, 2015) Co możemy zrobić, aby uczynić z naszej szkoły wizję?

35 “Dobra szkoła daje radość!”
There is a hyperlink attached to the smiley. It takes us to Ikea book book –video clip on You tube. So, we would need internet, loudspeakers and the interpreter should get acquainted with the video clip in before hand.

36 (Risku, 2015) Jak dać radość w szkole?

37 Dziękuję!