INFORMATYZACJA PRZEDSIĘBIORSTW

Prezentacja na temat: "INFORMATYZACJA PRZEDSIĘBIORSTW"— Zapis prezentacji:

1 INFORMATYZACJA PRZEDSIĘBIORSTW
dr inż.. Grażyna Gilewska materiały na stronie:

2 Program zajęć: Struktura organizacyjna i funkcjonalna przedsiębiorstwa. Model informacyjny przedsiębiorstwa, opis powiązań informacyjnych. Historia i kolejne generacje systemów. Zadania stawiane systemowi informatycznemu w poszczególnych działach firmy. Zintegrowane systemy klasy MRP/ERP wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwem. Procesy wykonywane przez system MRP (Planowanie Potrzeb Materiałowych).

3 Typowe moduły funkcjonalne systemu MRP II (Planowanie Zasobów Produkcyjnych).
Zintegrowany system informatyczny klasy ERP (Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa). Rozwój systemów klasy ERP II: tworzenie nowych wspomagających aplikacji : EIS - systemy informowania kierownictwa, DSS - systemy wspomagania podejmowania decyzji, Proces wdrażania systemu informatycznego w przedsiębiorstwie. Metodyka wdrażania systemów. Przegląd oferowanych systemów MRP/ERP.

4 Wstęp: Zarządzanie przedsiębiorstwem jest procesem bardzo złożonym, wymaga uwzględnienia rosnącej konkurencji, skracania się cyklu życia wielu produktów, postępu technicznego oraz wzrostu stopnia zróżnicowania rynku. Zatem firma powinna dążyć do sprzedaży produktów po najniższych cenach, najwyższej jakości, ustalonym terminie dostawy, zamawianej ilości oraz w odpowiednim asortymencie. Osiągnięcie tych celów będzie możliwe jedynie dzięki sprawnie i szybko przebiegającej informacji, a taką możliwość stwarzają informatyczne systemy wspomagające podejmowanie decyzji.

5 Przy wciąż rosnącym asortymencie produkowanych wyrobów i dostarczanych usług oraz przy jednoczesnym zjawisku globalizacji rynku zwiększa się skala i rozległość przesyłanych strumieni informacji. Brak w przeszłości obecnych technik informatycznych i odpowiednich systemów prowadziło do tego, że przedsiębiorstwo musiało utrzymywać wysoki poziom zapasów zarówno materiałów, półproduktów jak i wyrobów gotowych, co automatycznie wpływało na podniesienie kosztów produkcji. Dla efektywnej działalności, przedsiębiorstwo powinno zgrać w czasie wiele czynników produkcji, co wymaga od kierownictwa opracowania projektu nowoczesnego systemu organizacji oraz sięgania po coraz doskonalsze metody i narzędzia zarządzania.

6 Jakie są nasze możliwości?
Zatem, nowoczesne zarządzanie powinno być rozumiane jako całokształt wiedzy, umiejętności i gotowości ich stosowania przez podmioty zarządzania połączone w zorganizowany sposób z materialnymi środkami zarządzania. Dzięki umiejętnemu połączeniu wielu elementów tworzy się style zarządzania uwzględniające charakter narodu, jego kulturę pracy i poszanowanie nadrzędnych wartości. Jakie są nasze możliwości?

7 Benchmarking: - to metoda polegająca na uczeniu się od liderów w danej dziedzinie najlepszych praktyk. Nie polega ona na kopiowaniu gotowych rozwiązań, lecz na naśladownictwie sposobów dojścia do nich. Przedmiotem porównań mogą być wszystkie procesy i funkcje zachodzące w przedsiębiorstwie, produkty, personel oraz wartości spostrzegane przez klientów. Definicja: Centrum w Polsce: ? TÜV NORD Polska Sp. z o.o.:

8 Kodeksy procesu benchmarkingu między innymi nakazują:
przestrzeganie zasad prawnych i etycznych, gotowość wymiany informacji tej samej wagi pomiędzy partnerami, zachowanie poufności uzyskanych danych, wykorzystywanie uzyskanych danych jedynie w celu ustalonym z partnerem, poszanowanie kultury i struktury organizacyjnej partnera, wykazanie pełnego profesjonalizmu w kontaktach z partnerem w szczególności przez poszanowanie czasu partnera i działania zgodne z harmonogramem, traktowanie partnera tak jak by się samemu chciało być traktowanym.

9 Korzyści z prawidłowo przeprowadzony proces benchmarkingu :
wzrost produktywności, poprawę efektywności działania, redukcję zapasów, stworzenie zespołu pracowników nastawionych na bycie najlepszymi, poprawę jakości planu strategicznego, podniesienie pozycji konkurencyjności, poprawę wewnetrznej logistyki, obniżenie poziomu kosztów, itp.

10 Pięciofazowy model benchmarkingu:

11 Benchmarking dostarcza wielu korzyści.
Już w pierwszych dwóch fazach przedsiębiorstwo jest analizowane, obserwowane są procesy, wyłaniają się też pierwsze deficyty i potencjały poprawy. Ponieważ „najlepsze praktyki” nie występują tylko i wyłącznie w jednym przedsiębiorstwie, pozwala to odkryć potencjały na polepszenie sytuacji wszystkich firm, biorących udział w benchmarkingu. To z kolei umożliwia przedsiębiorstwom rozpoznać nowe rozwiązania i wypracować własne indywidualne plany działań.

12 Metod i modeli, które można by było stosować w przebudowie firm jest wiele.
Najistotniejszym problemem jest odpowiednie zrozumienie nowych koncepcji zarządzania i celów ze szczególnym uwzględnieniem decydującej roli ludzi, ludzi jako pracowników a także jako klientów. Sprawnie funkcjonujące systemy logistyczne są stosowane już w wielu przedsiębiorstwach polskich. Potrzebne są systemy kierujące całym łańcuchem dostaw dotyczącym wielu przedsiębiorstw współpracujących ze sobą. Integracja takich procesów gospodarczych jak: magazynowanie, produkcja, transport, obsługa klientów dostarcza wielu problemów, zwłaszcza jeżeli dotyczą kilku obiektów.

13 schemat organizacyjny
Model organizacji: know – how wytwarzanie przetwarzanie danych misja cele zadania hierarchia schemat organizacyjny zakres czynności instrukcje cele i zadania struktura organizacyjna ludzie technika motywacja postawy kwalifikacje umiejętności predyspozycje stosunki międzyludzkie OTOCZENIE Organizacja – celowy system złożony z ludzi, wyposażenia technicznego, wartości i interesów (grupowych i indywidualnych) powiązanych sytuacją i procesem zarządzania, którego sposób uporządkowania polega na tym, że poszczególne części współprzyczyniają się do powodzenia całości, czyli osiągnięcia wspólnych celów.

14 Organizacja jako System Społeczno - Techniczny
wyniki działania organizacji nakłady na wejściu podsystem celów i wartości techniczny psychospołeczny struktury OTOCZENIE zarządzania Systemowy charakter organizacji, czyli pewien poziom wewnętrznej spójności i wzajemnego dostosowania części oznacza, że zmiana w jednym z podsystemów powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych.

15 Organizacja i jej otoczenie:

16 Organizacje mają zarówno otoczenie zewnętrzne, jak i wewnętrzne.
Otoczenie zewnętrzne to wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpływać. Otoczenie zewnętrzne składa się z dwóch warstw: otoczenia ogólnego i otoczenia celowego. Otoczenie wewnętrzne organizacji składa się z warunków i sił wewnątrz organizacji. Jego główne składowe obejmują zarząd, pracowników i kulturę organizacji.

17 W wymianie pomiędzy organizacją a jej otoczeniem zasadą jest równowaga:
organizacja musi zaspokajać potrzeby otoczenia, a otoczenie potrzeby organizacji. Proces zmiany równowagi ukształtowanej pomiędzy organizacją a jej otoczeniem przebiega w następujący sposób: określony kształt organizacji w miarę upływu czasu i pod wpływem zmian zachodzących w otoczeniu i w samej organizacji punkt równowagi przesuwa się; organizacja musi się więc przekształcić, zmienić cele działania, struktury, technologię, ludzi oraz sposób zarządzania.

18 Cele przedsiębiorstwa:
Osiągniecie i utrzymanie kondycji pozwalającej przedsiębiorstwu odpowiadać na przewidywalne i nieprzewidywalne zmiany otoczenia. Osiąganie satysfakcji klientów w zmieniających się dynamicznie warunkach rynkowych. Prowadzenie operacji w sposób na tyle inteligentny, aby odpowiadając na zmiany nie naruszać kondycji przedsiębiorstwa. Posiadanie pracowników działających w oparciu o wiedzę. Satysfakcjonowanie interesów wszystkich zainteresowanych działalnością przedsiębiorstwa (akcjonariuszy, pracowników, dostawców itp.)

19 Struktura organizacyjna:
- to układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. Struktura organizacji jest konstrukcją, na której opiera się proces zarządzania. Tworzy ona sieć wzajemnych powiązań i zależności łączących wchodzące w jej skład elementy Określa stosowany przez nią podział pracy, pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, wskazuje też na stopień specjalizacji pracy, opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności.

20 W każdej organizacji występuje zarówno struktura
Dobra struktura powinna być dostosowana do specyfiki produktu, technologii wytwarzania, geografii rynkowej i obranej strategii. Powinna wyzwalać istniejące możliwości firmy i ułatwiać jej elastyczne i sprawne działanie oraz wprowadzanie różnych przedsięwzięć wynikających z interakcji z otoczeniem. W każdej organizacji występuje zarówno struktura formalna jak i nieformalna. Struktura formalna jest określona przez schematy, opisy stanowisk i procedury postępowania, zaś nieformalna przez nieformalne powiązania między uczestnikami organizacji.

21 Podstawowe elementy struktury organizacyjnej:
stanowiska pracy, najczęściej wymieniane typologie wyodrębniają stanowiska robotnicze (produkcyjne) i nierobotnicze (umysłowe) lub leż stanowiska kierownicze, sztabowe i wykonawcze; komórki organizacyjne , które można podzielić ze względu na: - charakter wykonywanych funkcji np. działy i referaty w administracji oraz wydziały, oddziały i brygady w sferze produkcji, - miejsce w strukturze organizacji np, komórki niższych szczebli (sekcje, pracownie) i komórki nadrzędne (działy, ośrodki); szczeble zarządzania, np. naczelny szczebel zarządzania, średni i niższy szczebel zarządzania.

22 Wyróżnia się trzy podstawowe zależności między elementami struktury organizacyjnej, które nazywa się więziami organizacyjnymi: połączenia – relacje podobieństwa lub współwystępowania elementów organizacji; uzależnienia – relacje zależności jednego elementu od drugiego; przebiegi – oddziaływanie jednego elementu organizacji na drugi w związku z realizacją określonego zadania, układające się w ciąg powiązanych ze sobą czynności.

23 Ze względu na kierunek powiązań więzi organizacyjne klasyfikuje się je jako:
więzi służbowe (hierarchiczne) – zachodzące na tle rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych, a ich istotą jest zależność zachodząca pomiędzy podwładnym a przełożonym; więzi funkcjonalne – zachodzące na tle zróżnicowania kompetencji zawodowych; więzi techniczne – zachodzące na tle podziału pracy i wyrażają się przepływem zasileń materialno–energetycznych między poszczególnymi stanowiskami pracy w procesie pracy; więzi informacyjne – zachodzące na tle wymiany informacji i nakładające na wszystkich uczestników organizacji obowiązek wzajemnego, dwustronnego przekazywania informacji.

24 Podział pracy może mieć charakter ilościowy i jakościowy.
Ilościowy polega na rozdzieleniu między pewną grupę osób zadań przekraczających możliwości jednego człowieka, jednakże każda osoba wykonuje taką samą czynność, jakościowy zaś polega na rozłożeniu zadania na prostsze elementy (czynności, zabiegi), różniące się od siebie. Wynikiem jakościowego podziału pracy jest specjalizacja rozumiana, jako zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.

25 Korzyści specjalizacji zadań:
Zastosowanie rutynowej technologii; Wykorzystanie wyspecjalizowanych urządzeń technicznych; Pełne wykorzystanie specjalistycznych kwalifikacji zatrudnionych; Oszczędność czasu; Wzrost wydajności produkcji; Nabywanie wprawy.

26 Negatywne skutki specjalizacji zadań:
Monotonia wywołująca znużenie fizyczne i psychiczne; Trudność dostrzeżenia przez szeregowych pracowników związku między wykonywaną przez nich pracą, a celami organizacji; Trudności w przekwalifikowaniu się pracowników i adaptacji do działalności innego typu. By przeciwdziałać negatywnym skutkom specjalizacji, poszukiwano innych podejść do projektowania stanowisk pracy, które pozwoliłyby na lepsze wzajemne zrównoważenie wymagań organizacji w zakresie sprawności i wydajności oraz indywidualnych potrzeb twórczości i autonomii.

27 Inne podejścia: rotacja między stanowiskami pracy - zakłada systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego; rozszerzenie stanowiska pracy - zakłada przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania; wzbogacenie stanowiska pracy - zakłada zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy;

28 podejście od strony stanowiska pracy - sugerujące potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach, uwzględniające zarówno system pracy, jak i preferencje pracownika (różnorodność kwalifikacji, identyfikowalność zadań, znaczenie zadania, autonomia, sprzężenie zwrotne); zespoły robocze - pozwalają całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.

29 Grupowanie stanowisk - proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem. Elementy organizacji mogą być grupowane według następujących kryteriów: grupowanie według wyrobu - grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów; grupowanie funkcjonalne - grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności; grupowanie według klientów - grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów; grupowanie według lokalizacji - grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.

30 Typy struktur organizacyjnych:
1. Ze względu na stopień spiętrzenia kierowania, tj. liczbę szczebli kierownictwa i rozpiętość kierowania, wyróżnia się: - strukturę smukłą; - strukturę płaską; 2. Ze względu na rodzaj podstawowych więzi organizacyjnych, wyróżnia się tzw. struktury hierarchiczne, do których należą: - struktura liniowa; - struktura funkcjonalna; - struktura sztabowo – liniowa; 3. Ze względu na zdolności przystosowawcze do zmiennego otoczenia, wyróżnia się struktury elastyczne, do których zalicza się: - strukturę dywizjonalną; - strukturę zadaniową (projektowa); - strukturę macierzową.

31 Struktura liniowa: Kierownik naczelny Kierownik A Kierownik B Kierownik C W Y K O N A C Zalety - prostota, jednolitość kierowania i łatwość utrzymania dyscypliny, jasne ustalenie zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności, poczucie pewności i stabilności u przełożonych i podwładnych oraz sprawny obieg informacji. Wady - znaczna centralizacja zarządzania, mała elastyczność, pomijanie zasady specjalizacji oraz skłonność do biurokracji.

32 Struktura funkcjonalna:
Kierownik naczelny mistrz produkcji mistrz remontów mistrz kontroli W Y K O N A C mistrz wysyłki

33 Struktura funkcjonalna opiera się na specjalizacji funkcjonalnej kierowników, dominacji więzi funkcjonalnych nad służbowymi oraz na odrzuceniu zasady jedności kierowania. Zalety - dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności kierowników – specjalistów oraz możliwość wprowadzenia daleko posuniętego podziału pracy. Wady - spory kompetencyjne i wydawanie niekiedy sprzecznych poleceń, skomplikowaną sieć komunikacyjną, trudności w koordynacji i kontroli oraz ustaleniu odpowiedzialności za całość realizowanych zadań.

34 Struktura liniowo – sztabowa:
Kierownik naczelny Kierownik A Kierownik B Kierownik C W Y K O N A C sprzężenie służbowe sprzężenie funkcjonalne

35 Wykorzystano w niej szkielet struktury liniowej (jednolitość kierowania i określony zakres odpowiedzialności), na który nałożono system funkcjonalny w formie komórek sztabowych (komórek doradczych). Zalety - zachowanie jednolitości kierownictwa i odpowiedzialności, większa sprawność i trafność decyzji kierowników, korzystających z opinii ekspertów, prostota i przejrzystość konstrukcji oraz sprzyjające warunki dla płaskich struktur organizacyjnych. Wady - niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy linią, a sztabem, skłonność do autonomizacji komórek sztabowych oraz niebezpieczeństwo przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe.

36 Struktura dywizjonalna:
Zastępca dyrektora ds. zasobów ludzkich ds. organizacji i zarządzania ds. marketingu ds. produkcji ds. finansowych ds. badań i rozwoju Kierownik Dywizjonu A Dywizjonu B Dywizjonu C Działalność A (zaopatrzenie, produkcja, zbyt) Działalność B Działalność C Dyrektor generalny

37 Projektując strukturę dywizjonalną uwzględnia się na drugim szczeblu hierarchii organizacyjnej kryterium obiektowe. Powstałe w ten sposób obszary działań nazywane są dywizjonami (segmentami, zakładami czy sektorami). Wyróżnia się je najczęściej według produktu lub odbiorców, a także według regionów geograficznych.

38 Zalety: jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników poszczególnych dywizjonów; odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania; szybkość i trafność podejmowanych decyzji, zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców; względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia, co przejawia się w łatwości tworzenia nowych dywizjonów duża autonomia decyzyjna wyodrębnionych dywizjonów, idąca w parze z elastycznością tej struktury;

39 Wady: niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy poszczególnymi dywizjonami oraz pomiędzy nimi a organizacją jako całością; ryzyko wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych pomiędzy dywizjonami, niebezpieczeństwo niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe; utrudniony przepływ kompetencji technologicznych, ponieważ specjaliści są rozproszeni w różnych działach.

40 Struktura zadaniowa: zwana także projektową lub zespołową, składa się z zespołów projektowych powoływanych do realizacji zadań o niepowtarzalnym, kompleksowym i innowacyjnym charakterze. W zależności od specyfiki i zakresu realizowanego przedsięwzięcia struktura projektowa może przybrać dwie podstawowe formy: a) komórka sztabowa koordynuje realizację projektu; b) struktura projektowa z uprawnieniami komórek liniowych;

41 a) komórka sztabowa koordynuje realizację projektu:
Zastępca dyrektora ds. zasobów ludzkich ds. organizacji i zarządzania ds. marketingu ds. produkcji ds. finansowych ds. badań i rozwoju Kierownik Projektu A Projektu B Projektu C Dyrektor generalny koordynator Schemat struktury projektowej z kierownikiem koordynatorem

42 b) struktura projektowa z uprawnieniami komórek liniowych:
Specjaliści z zewnątrz Kierownik zadania ZESPÓŁ ZADANIOWY

43 Zalety: wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów; bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego i zespołowe rozwiązywanie problemów; krótkie drogi komunikacyjne i szybkie podejmowanie decyzji; duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy; znaczna aktywność innowacyjna członków zespołu projektowego;

44 Wady: niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i tworzenia zależności hierarchicznych między nimi; trudności w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej; niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużania realizacji projektu w nieskończoność; trudności w koordynacji działań, trudności natury psychologicznej i socjologicznej związane z powrotem członków zespołu projektowego na stanowiska w macierzystej organizacji.

45 Struktura macierzowa:
jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami powtarzających się funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania. W ten sposób powstaje macierz, w której kolumny obrazują więzi funkcjonalno – służbowe, a wiersze więzi techniczno – służbowe.

46 u k ł a  d f u n k c j o  n a  l n y p r z e u d k m ł i a o d t o w y Dyrektor generalny Administracja ogólna Zastępca dyrektora ds. zaopatrzenia ds. produkcji ds. finansów ds.marketingowych Kierownik Wyrobu A Wyrobu B Wyrobu C

47 Zalety: efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników w warunkach zespołowego rozwiązywania problemów i związana z tym fachowość podejmowanych decyzji; możliwość równoczesnego uwzględnienia wielu aspektów podczas rozwiązywania kompleksowych, złożonych problemów; duża elastyczność i innowacyjność; znaczne skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego; odciążenie naczelnego kierownictwa od bieżących problemów zarządzania;

48 Wady: wysokie koszty wdrażania, związane z wyraźnym określeniem zakresów uprawnień i odpowiedzialności, szczególnie w miejscach „przecinania się” kompetencji; duża potrzeba komunikowania się i związane z tym niebezpieczeństwo przekazywania oraz otrzymywania niepotrzebnych informacji; niebezpieczeństwo nieuzasadnionego komplikowania i przez to wydłużania procesu decyzyjnego; zespołowe rozwiązywanie problemów rodzi niebezpieczeństwo zawierania zbyt wielu kompromisów oraz ogranicza zakres jednoosobowej odpowiedzialności kierowników poszczególnych wymiarów; ryzyko wywołania poczucia anarchii, związane z systemem wielokrotnego podporządkowania; brak poczucia bezpieczeństwa pracowników, gdy następują ich przesunięcia pomiędzy komórkami.