Projekty innowacyjne służące wydłużaniu aktywności zawodowej

Prezentacja na temat: "Projekty innowacyjne służące wydłużaniu aktywności zawodowej"— Zapis prezentacji:

1 Projekty innowacyjne służące wydłużaniu aktywności zawodowej
Irena Wolińska Stowarzyszenie na rzecz Rozwoju Rynku Pracy „S-TO-S” Konferencja współfinansowana przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

2 Projekty innowacyjne w ramach PO KL
Celem projektu innowacyjnego jest poszukiwanie nowych, lepszych, bardziej efektywnych sposobów rozwiązywania problemów mieszczących się w obszarach wsparcia EFS Projekt Standardowy nastawiony na rozwiązywanie problemów grup docelowych Innowacyjny nastawiony na poszukiwanie nowych sposobów rozwiązywania problemów

3 Tematy dla projektów innowacyjnych
Temat to obszar poszukiwań innowacji Zatwierdzone przez Komitet Monitorujący; wybrane przez IP/IP2 na dany rok, wymienione w Planie działania i dokumentacji konkursowej M. in.: Działania służące wydłużeniu aktywności zawodowej Metody utrzymania aktywności zawodowej pracowników w grupie wiekowej 50+ 3

4 Identyfikacja problemu
Co jest problemem, na który chcemy odpowiadać realizując działania służące wydłużeniu aktywności zawodowej? Starzenie się społeczeństw i wynikający stąd spodziewany niedobór siły roboczej Wczesne wychodzenie z rynku pracy, skutkujące: marnowaniem kompetencji (potencjał ponad 4 mln Polaków nie jest w pełni wykorzystywany przez społeczeństwo) obciążeniem systemu emerytalnego

5 Identyfikacja problemu
Pod względem aktywności zawodowej osób ze starszych grup wiekowych Polska jest na ostatnim miejscu w UE Mamy najniższy wiek wychodzenia z rynku pracy (58) W 2030 roku co trzeci Polak będzie miał więcej niż 50 lat (obecnie co szósty) Już dziś pracująca mniejszość Polaków utrzymuje niepracującą większość Jeśli nie zwiększymy zatrudnienia seniorów, za lat albo drastycznie wzrosną podatki, albo równie drastycznie spadnie wartość emerytur

6 Identyfikacja problemu
Bierności zawodowej towarzyszy bierność w życiu społecznym Zaangażowanie społeczne Polaków po 50 roku życia jest dwu-trzykrotnie mniejsze niż w krajach Europy Zachodniej i zwykle ogranicza się do najbliższej rodziny Jedynie 20% seniorów uważa, że można ufać innym Mają niską samoocenę i brak poczucia własnej wartości Nieufność do nowych technologii – tylko 20% osób w wieku lata korzysta z internetu (40% w UE)

7 Identyfikacja problemu – perspektywa województwa
Region relatywnie młody, ale jednak też starzejący się Wiek przedprodukcyjny 24,1 16,0 Wiek produkcyjny 62,7 58,2 Wiek poprodukcyjny 13,2% 25,8% Spadek ludności w wieku produkcyjnym poczynając od 2010 – do 2030 o 3,9 mln, silny zwłaszcza w grupach w wieku mobilnym Ludność w wieku powyżej 60 lat mln mln Ludność w wieku do 18 lat ,5 mln ,3 mln (Prognoza ludności Polski na lata , GUS, 2004)

8 Cele Unii Europejskiej
Aby zwiększyć udział starszych pracowników w unijnym rynku pracy Unia Europejska postawiła następujące cele: Na posiedzeniu Rady Europejskiej w Sztokholmie w 2001r. przyjęto, że do roku 2010 udział osób w wieku lata w zatrudnieniu powinien wzrosnąć z 37,5% do 50%. W Polsce było to 34% Na posiedzeniu Rady Europejskiej w Barcelonie w 2002 r. przyjęto, że do roku 2010 średni wiek zaprzestania pracy powinien wzrosnąć o pięć lat z 60 do 65,4 . W Polsce wiek ten wynosił 56,9

9 Instrumenty Unii Europejskiej stosowane do osiągnięcia celów
Prawo pracy powinno zapewnić eliminację dyskryminacji ze względu na wiek Rozwój narodowej polityki „aktywnego wchodzenia w wiek dojrzały” może być wspierany przez EFS poprzez wspomaganie działań w obszarze: działań na rynku pracy wspierających udział starszych pracowników promowania nauki przez całe życie wymiany pozytywnych doświadczeń (np. EQUAL) edukacji dorosłych

10 Czy możemy czegoś nauczyć się od innych?
Kompleksowy rządowy „program wiekowy” realizowany w Finlandii na przełomie wieków poprawa zdrowia i warunków pracy rekwalifikacja (uzupełnianie kompetencji) realokacja zasobów 50+ w przedsiębiorstwie w efekcie: radykalny wzrost wskaźnika zatrudnienia 55+ (z 30% w 1992r. do 50% w 2005r.) Polityka zarządzania wiekiem w firmach w Niemczech, Holandii, Anglii, Finlandii Age positive campaign w Wielkiej Brytanii skutecznie promuje kodeks dobrych praktyk w zakresie różnorodności wiekowej w zatrudnieniu poprzez wskazywanie korzyści z zatrudniania pracowników w różnym wieku Eksperymentalne rozwiązania wypracowane w ramach IW EQUAL w Polsce

11 Co już robimy? Rządowy program „Solidarność pokoleń”
Wojewódzki Program na rzecz osób starszych na lata „Pogodna i bezpieczna jesień życia…” (Urząd Marszałkowski województwa warmińsko-mazurskiego oraz Federacja Organizacji Socjalnych województwa warmińsko-mazurskiego FOS-a)

12 Przyczyny wycofywania się z rynku pracy
Lęk przed utratą pracy Niskie kwalifikacje Gorszy stan zdrowia Sprawowanie opieki nad członkami rodziny Dyskryminacyjne zachowania pracodawców Łatwość dostępu do świadczeń społecznych

13 Badania PAG Uniconsult na zlecenie WUP 2008
Segment 1 – Socjaliści: 45+ mają co najwyżej kapitał pozamerytoryczny (lojalność, oddanie, cierpliwość) Segment 2 – Rynkowcy: pracownicy 45+, choć mają pewne doświadczenie zawodowe, to nie dotrzymują kroku młodym; jednak powinni trwać na rynku pracy Segment 3 – Inkwizytorzy: osoby 45+ nie mają żadnych zalet, same wady i powinny odejść z rynku pracy; Segment 4 – Realiści: pracownikom 45+, choć są wartościowi dla firmy, nie chce się pracować i powinni ustąpić miejsca młodym.

14 Badania PAG Uniconsult na zlecenie WUP 2008
Segment 1 – Wyrobnicy: młodszy segment nieaktywnych zawodowo, o raczej niskich kwalifikacjach, choć pewni siebie (pewność bez pokrycia) Segment 2 – Na wylocie: najstarszy z segmentów, nieaktywny zawodowo (oczekujący na emeryturę), niskie kwalifikacje, sfrustrowani Segment 3 – Tygrysy: tytani pracy, najbardziej aktywni, najlepiej wykwalifikowani, najbardziej pewni siebie Segment 4 – Posadnicy: aktywni zawodowo, ale gorzej wykwalifikowani, mają „zachowawczy” charakter” Segment 5 – Prządki: segment kobiecy, kobiet aktywnych zawodowo, najniżej wykształcony wśród aktywnych segmentów, cenią sobie stabilizację i bezpieczeństwo, najmniej pewni siebie wśród pracujących.

15 Trzy zakresy odpowiedzialności
Odpowiedzialność i rola państwa Ramy prawne Programy zdrowotne, zatrudnieniowe, szkoleniowe Odpowiedzialność i rola jednostki Orientacja na pracę Zdrowy styl życia Rozwój umiejętności Odpowiedzialność i rola pracodawcy Organizacja pracy (m.in. tempo pracy) Dostosowanie psychospołecznych i fizycznych warunków pracy oraz sposobu wykonywania pracy Zatrzymywanie pracowników Wspieranie i rozwój kadr….

16 System wsparcia osób 45+ na rynku pracy wg PAG Uniconsult

17 Zwiększanie aktywności zawodowej osób starszych obejmuje:
Aktywizację osób, które zdecydowały się podjąć pracę w późniejszym okresie życia; Ponowną aktywizację zawodową osób powracających do pracy po przerwie spowodowanej dłuższą chorobą, czy przebywanie w stanie bierności zawodowej z tytułu nabycia uprawnień do świadczeń rentowych lub emerytalnych; Utrzymanie aktywności zawodowej osób pracujących; Aktywizację osób bezrobotnych.

18 Co można/trzeba zrobić? - powszechnie
Osłabiać siłę działania stereotypów (niska przydatność, rzekomo wysokie koszty ze względu na ubytki zdrowia i częstą absencję, brak zrozumienia dla wymogów rynku itd.)

19 Co można/trzeba zrobić? - pracodawcy
Należy promować praktyczne podejście do problemu grupy 50+ na poziomie przedsiębiorstw: świadomość wpływu zmian demograficznych na biznes wiedza i umiejętności w zakresie zarządzania różnorodnością, a w tym zarządzania wiekiem umiejętność myślenia i zarządzania w kategoriach: cykl życia a przebieg kariery zawodowej oraz zachowania równowagi pracy i życia Wszyscy przedsiębiorcy zetkną się z problemem starzejących się społeczeństw i im szybciej na to zareagują (uwzględnią w strategii), tym będą bezpieczniejsze. Przyszła konkurencyjność z dużej mierze będzie zależała od efektywnego wykorzystania i utrzymania umiejętności starszych pracowników

20 Co można/trzeba zrobić? - pracodawcy
Firmy powinny sporządzać analizy demograficzne tak, by zrozumieć efekty biznesowe odpływu wiedzy i umiejętności w kolejnych okresach czasu Konieczne jest zrozumienie potrzeb pracowników w różnym wieku (wyniki badań CIOP) Niezbędne jest zaangażowanie pracowników (wszystkich) w proces zmian Dużą wartość stanowią zespoły międzypokoleniowe Konieczne jest dostosowanie organizacji i procesów w firmach Identyfikacja znaczenia i roli starszych pracowników

21 Co można/trzeba zrobić? - pracodawcy
Środowisko pracy Dobre i higienicznie zorganizowane miejsce pracy dobra ergonomia Umiarkowana praca fizyczna Bezpieczne środowisko Organizacja pracy Wysoki stopień niezależności Jasna definicja ról Wsparcie ze strony przełożonych Komunikacja ze współpracownikami Wsparcie współpracowników Możliwości rozwoju Usługi służby zdrowia Pracownik Wysokie kompetencje Sprawność fizyczna Satysfakcja z pracy Zrozumienie roli Wysoka samoocena W Finlandii zbadano przesłanki niższej zdolności do pracy osób starszych oraz przesłanki ich przedłużonej zdolności

22 Co można/trzeba zrobić? - pracodawcy

23 Co można zrobić? Należy budować instytucjonalne wsparcie dla utrzymywania starszych pracowników w zatrudnieniu (obok kwestii powiązanych z systemem emerytalnym): – bogatsza i powszechnie dostępna oferta edukacyjna (rozwój firm szkoleniowych, e-learningu, ale też doradztwa zawodowego i informacji o możliwościach zmian kariery zawodowej) Tylko 16,2% Polaków w wieku lata korzysta z jakichkolwiek form zdobywania wiedzy! Nie ma oferty dostosowanej do potrzeb i możliwości 50+

24 Co można/trzeba zrobić?
Realizować programy wsparcia: edukacji dorosłych realokacji zasobów programów pro-zdrowotnych (profilaktyka, leczenie) zmian w mentalności promocji elastyczności zatrudnienia zwiększania atrakcyjności pracy jako źródła dochodu wobec źródeł alternatywnych oraz ograniczanie możliwości wyjścia z rynku pracy

25 Co można/trzeba zrobić?
Wzmocnić ofertę i umiejętności publicznych służb zatrudnienia PSZ nie są przygotowane do obsługi tej grupy Niezbędne są specyficzne umiejętności doradców zawodowych i specjalistów ds. rozwoju zawodowego

26 Baza doświadczeń Badania Fundacji Dublińskiej „Zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwach w Europie” („Age Management in Companies in Europe”) Badanie rozpoczęte w połowie lat 90-tych XX w. (nadal trwa) Opisano kilkaset przypadków dobrych praktyk Wyszukiwarka: Także: baza rezultatów Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL

27 „Zarządzanie wiekiem...”- wyniki
Korzyści dla przedsiębiorstw Głównie: większa produktywność, lepszy zespół pracowniczy Zaspokojenie specyficznych potrzeb przedsiębiorstwa (powody biznesowe ważniejsze od polityki władz czy kampanii informacyjnych) Dominujący motyw: zatrzymanie pracowników o szczególnych, potrzebnych umiejętnościach Lepsza obsługa starzejących się klientów Pozytywny wpływ na wszystkich pracowników (lepsze stosunki międzypokoleniowe, przełamanie negatywnych stereotypów o starszych pracownikach)

28 „Zarządzanie wiekiem...”- wyniki
Poprawa samopoczucia pracowników, pozytywne nastawienie do pracy, świadomość produktywności Większa gotowość starszych pracowników do uczenia się i rozwoju Silniejsza u pracowników starszych motywacja do pracy (szczególnie po okresie długotrwałego bezrobocia) Podejścia kompleksowe obejmują wszystkie etapy życia zawodowego i grupy wiekowe (nie tylko pracowników starszych) Działania skierowane do pracowników starszych obejmują rozwój indywidualny, dostosowanie rozkładu czasu pracy, badania profilaktyczne oraz możliwość podnoszenia kwalifikacji

29 Przykład 1: Punkt wyjścia: „Homogenizm” wiekowy (25-40 lat) nie służy dobrej obsłudze zróżnicowanego światowego rynku. Aby firma mogła lepiej sprostać wyzwaniom przyszłości należy bardziej zdywersyfikować umiejętności i doświadczenia pracowników. Stworzono grupy zadaniowe zróżnicowane wiekowo oraz pod względem kwalifikacji Cenne dla firmy cechy starszych pracowników: Doświadczenie w tworzeniu produktów zorientowanych na potrzeby klienta Doświadczenie w pokonywaniu trudności oraz niepowodzeń w realizacji nowych projektów

30 Przykład 1 (cd) Problemy/Wnioski:
Konieczność przełamania wzajemnych uprzedzeń: początkowo młodzi obawiali się, że starsi zechcą wszystkim rządzić; starsi nie byli pewni czy rzeczywiście są firmie potrzebni Nie zauważono różnic między generacjami w zakresie przyswajania wiedzy technicznej Dla części osób starszych problemem było przełamanie przyzwyczajenia do sztywnych, pozostawiających mało miejsca na inicjatywę, struktur Ciągłe wzajemne uczenie się od siebie pracowników w grupach zadaniowych: młodzi zaznajamiali starszych z najnowszymi technologiami, starsi uczyli młodszych lepszego planowania i organizacji projektów

31 Przykład 2 Ogólna idea: wobec konieczności zatrudnienia nowych pracowników w związku z odejściem w niedługim czasie wielu doświadczonych pracowników na emerytury, firma chciała przekazać wiedzę pracowników starszych, młodszym Przygotowano specjalne szkolenia dla wybranych starszych pracowników, przygotowujące do uczenia innych – stworzono grupę wykwalifikowanych szkoleniowców/instruktorów, którzy mogli przekazywać wiedzę młodszym pracownikom W efekcie stworzono możliwość skutecznego nabycia wiedzy praktycznej przez młodszych pracowników, szczególnie o niskich kwalifikacjach lub bez kwalifikacji, zredukowano lukę kwalifikacji między pokoleniami pracowników firmy, ale także uzyskano większy szacunek dla wiedzy pracowników starszych, dywersyfikację ich pracy, większą motywacja do pracy, mniejszą chęć korzystania z wcześniejszych emerytur

32 Przykład 3 W 1989 firma sprzedająca materiały hobbystyczne otworzyła sklep, w którym pracowali wyłącznie ludzie po pięćdziesiątce. Przez następne dwa lata sklep ten uzyskiwał lepsze wyniki niż pozostałe 78 placówek: - o 18% wyższe zyski - sześciokrotnie mniejsza fluktuacja kadr - o 39% mniejsze krótkie nieobecności w pracy - o 59% mniejsze wewnętrzne straty sklepu - klienci lepiej oceniali obsługę - umiejętności personelu były wyższe

33 Projekty innowacyjne Projekty innowacyjne, wypracowujące nowe podejścia do rozwiązywania problemu marnowania kompetencji osób w starszych grupach wiekowych muszą uwzględniać interes biznesowy przedsiębiorstw, a także zidentyfikowane silne zróżnicowanie grupy „xx+” i równie silne zróżnicowanie potrzeb pracodawców. Niezbędne jest zwrócenie uwagi na język komunikacji w tym zakresie tak, by dodatkowo nie pogłębiać stereotypowego postrzegania osób ze starszych grup wiekowych jako wymagających szczególnego wsparcia.

34 Źródła regionalne Potencjał PLUS – badanie ukrytego potencjału lokalnego rynku pracy, AMS, ZPORR, 2006 Rynek pracy województwa warmińsko-mazurskiego: perspektywa instytucjonalna, Sztanderska, Socha, Grotkowska, na zlecenie WUP i MOP, 2006 Osoby starsze w województwie warmińsko-mazurskim, Warmińsko-mazurskie Biuro Planowania Przestrzennego, 2007 Bierni czy aktywni – sytuacja osób powyżej 45 roku życia na rynku pracy województwa warmińsko-mazurskiego, PAG Uniconsult na zlecenie WUP, 2008