Tworzenie efektywnych zespołów sprzedażowych

Tworzenie efektywnych zespołów sprzedażowych
Ewa Chromniak-Przybyła MD Oceanic Sales and Marketing Director Pharma Division

Agenda Budowanie i rozwój zespołu o wysokim poziomie wykonawczym
Praktyczne wskazówki przydatne budowie efektywnych zespołów Jak rozpoznać osobę twórczą? Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera Schemat stadiów rozwojowych członków zespołu Role w zespole Złota zasada budowy zespołu Optymalne funkcje i znaczenie zespołów w firmie NLP i jego zastosowanie praktyczne Modele budowania i wykorzystania zespołów sprzedażowych Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaż

Budowanie i rozwój zespołu o wysokim poziomie wykonawczym
Z pamiętnika ( nie tak bardzo) młodej menedżerki zespołu sprzedażowego… (na podstawie S. Cliffe, 2004, What a Star – What a Jerk…) „Po wielu latach pracy w konsultingu objęłam funkcję menedżera jednego z zespołów sprzedażowych firmy TechiCo. Jak mi się po kilku tygodniach – wydaje „dostałam w spadku” zupełnie dobrą grupę. A jednak coś tu nie gra. Gdy zmieniałam pracę i wiązałam się z prawdziwą firmą sprzedażową, liczyłam, że będę się przede wszystkim koncentrować na liczbach, na produktach, na klientach – słowem przede wszystkim będę „coś” budować. Tymczasem gro mojej energii i czasu pochłaniają sprawy ludzkie, głównie drobne, głupie problemy dotyczące relacji między członkami zespołu. A przecież są to świetnie opłacani ludzie, w większości dobrze wykształceni. Dlaczego więc czuję się jak wychowawczyni w przedszkolu?” No właśnie… dlaczego ?

Uświadomienie sobie, że zarządzanie ludźmi to rzeczywiste (a nie dodatkowe) zajęcie menedżera zespołu. Pamiętanie, że zajęcie to wymaga zarówno precyzyjnej obserwacji, jak i dużej aktywności. Zdefiniowanie tego, czym ma być sukces danego zespołu przy użyciu jak największego zbioru wskaźników takich jak np. zyskanie nowych możliwości sprzedażowych, utrzymanie dotychczasowych klientów, utrzymanie zatrudnienia, podniesienie morale i produktywności zespołu… . Wielostronne określenie sukcesu umożliwia menedżerowi skłonienie wszystkich członków grupy do „wiosłowania w tym samym kierunku”.

Sprecyzowanie i klarowne przedstawienie każdemu z członków zespołu konkretnych oczekiwań menedżera. Prowadzenie coachingu dla poszczególnych członków i całego zespołu w zakresie istotnych na danym etapie pracy umiejętności społecznych (np. asertywność czy zarządzanie konfliktami). Szczególnie w pierwszym okresie prowadzenia zespołu (ale, wbrew stereotypom przydatne jest to zawsze, na każdym etapie kariery menedżerskiej) samemu korzystanie z coachingu bardziej doświadczonego menedżera z tej samej branży. Pamiętanie o ścisłej relacji zwrotnej między wynikami i morale (relacjami i atmosferą) zespołu.

Równoczesna praca w następujących sferach: Struktura organizacyjna zespołu Czy sprzyja produktywności i budowaniu wysokiego morale zespołu? Jeśli nie , to co zmienić? Przede wszystkim chodzi tu o podział zadań i obowiązków, a także o procedury, rutynowe praktyki itp. Postawy Postawy samego menedżera wobec zespołu i jego poszczególnych członków (zmiana postaw innych jest zazwyczaj trudna i często nieopłacalna). Role Czy są jasno określone i precyzują zakresy odpowiedzialności poszczególnych osób? Jeśli nie, to zmiany należy zacząć od siebie i najbardziej znaczących członków zespołu(reszta być może przystosuje się bez dodatkowych interwencji). Czy i na ile sprzyja wynikom? Jeśli nie to co i na ile można spróbować zmienić? Jaka będzie cena tej zmiany? Kultura organizacyjna zespołu

Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu
Wg R. Mereditha Belbina i doświadczeń polskich zespołów sprzedażowych należy: Odpowiedź na pytanie „co dokładnie warto przedsięwziąć?”. Ustalić i doprecyzować cele. Zebrać jak najwięcej „twardych” (sprawdzonych informacji).

CEL - konkretny rezultat oczekiwany od pracownika. Powinien być pozytywnym, konkretnym stwierdzeniem, które jest tak sformułowane by osiągnąć wymierny wynik. Cel powinien być : jasno opisany, wymierny, akceptowalny, ale ambitny, realistyczny i terminowy. S pecific M easurable A greed R ealistic T i mescale

SMART- wymagania stawiane dobrze ustalonym zadaniom sprzedażowym Pytania niezbędne do aplikacji formuły SMART Elementy formuły SMART Użyteczne pytania Zadania powinny być specyficzne: Należy precyzyjnie określić cele co należy uczynić dla osiągnięcia celu (ów)? jaka ma być sekwencja podjętych działań? Zadania powinny być mierzalne: Należy dokładnie określić standardy realizacji celów jak realizacja celu (ów) powinna być mierzona? jaki poziom realizacji celu jest zadowalający? Zadania powinny być osiągalne: Należy oszacować, czy posiadane zasoby pozwalają osiągnąć wyznaczone cele co przeszkadza w realizacji celu (ów)? jakie zasoby są niezbędne aby osiągnąć cel (e)? Zadania powinny być relewantne: Należy określić, czy cele są warte realizacji czy cel (e) jest (są) warte realizacji? jak inne osoby (komórki) partycypują w realizacji celu? Zadania powinny być terminowe: Należy określić dokładne ramy czasowe dla realizacji wyznaczonych celów kiedy cel (e) ma (mają) być osiągnięte? jaki jest pierwszy krok w kierunku realizacji celu?

Zebranie ( szczególnie gdy tworzymy zespół od początku) grupy osób posiadających: Odpowiednie kompetencje (tj. wiedzę operacyjną i umiejętności techniczne potrzebne do realizacji danych zadań) Predyspozycje do pełnienia ról w zespole ( te predyspozycje decydują o tym, czy pracownik jest dopasowany do danego zadania zespołowego).

Okazuje się, że ważniejsze jest (b) dopasowanie pracownika do zadania, niż (a) posiadanie przez niego odpowiednich kompetencji, których brak stosunkowo szybko można nadrobić. Szczególnie mylny może być brak kompetencji oceniany wyłącznie na podstawie formalnego wykształcenia lub stereotypowych wyobrażeń danej funkcji zawodowej. Często okazuje się, że bardzo produktywni i świetnie zmotywowani są pracownicy, których kompetencje tylko częściowo odpowiadają wymaganiom zadania. Uwaga

Bardzo przydatne jest „odkrycie” lub dokooptowanie osoby (lub osób) mającej cechy „geniusza”, tj. posiadającej sporą wiedzę, szczególnie uzdolnionej w kontekście zadań zespołu i - co najważniejsze -ujawniającej umiejętność twórczego myślenia. Ważne, by nie obciążać takiej osoby obowiązkami opracowania szczegółowych wdrożeń. Ona jest od pomysłów, szczegóły powinni wziąć w swoje ręce inni.

Geniusz miewa swoje dziwactwa. Może być też trudny w kontakcie i -co może okazać się najtrudniejsze dla menedżera – warto pamiętać, że czasem to właśnie geniusz, odrywa istotniejszą niż kierownik (!) rolę w sukcesie zespołu. Zarazem jednak geniusze nie mogą być decydentami. Menedżer musi oceniać i weryfikować ich pomysły. Uwaga

Warto zadbać, aby zespół zachował wewnętrzną równowagę. Osoby tworzące zespół powinny pełnić wszystkie istotne role oraz posiadać wszystkie potrzebne, specyficzne umiejętności. Najlepiej, gdy da się zbliżyć do tego ideału przy wyborze do zespołu stosunkowo małej liczby osób. Jeśli brakuje jakiejś istotnej roli lub umiejętności – i nie można dokooptować kogoś z zewnątrz – to wypełnienie tej luki w jakiś sposób jest obowiązkiem menedżera. Nie należy spieszyć się z obsadzaniem funkcji kierowniczych; być może warto będzie wyznaczać tymczasowych kierowników odpowiedzialnych za poszczególne elementy zadania (np. ktoś ze sprzedawców może znacznie lepiej organizować zebrania niż menedżer zespołu, czemu więc nie delegować mu tego obowiązku?).

Istotnym następnym krokiem powinno być przydzielanie obowiązków, funkcji i zadań z uwzględnieniem przede wszystkim predyspozycji członków zespołu do pełnienia ról w grupie. To wyłączny obowiązek menedżera Warto też zastanowić się nad tym, jaki sposób kierowania będzie optymalny dla danego zespołu realizującego to właśnie zadanie. Do tego celu konieczny jest audyt przyzwyczajeń i różnic indywidualnych członków zespołu. Trzeba pamiętać o naturalnej dynamice rozwoju zespołu i jego poszczególnych członków. Ktoś, kto świetnie funkcjonuje na początku realizacji zadania, wcale nie musi być taki później. Nieraz konieczne są zmiany w strukturze zespołu. To także wyłączny obowiązek menedżera.

Jak rozpoznać osobę szczególnie twórczą
Cechy osób o twórczych umysłach: Zadziwienie – mają „mentalność odkrywcy”, dziecięcą ciekawość świata, kwestionują to, co inni uważają za oczywiste Gdy tylko stwierdzą u siebie iskierkę zainteresowania czymś, robią wszystko by „zamieniła się ona w ogień” Mają odwagę intelektualną, często myślą wbrew przyjmowanym schematom i nawykom w stylu „zawsze tak się robiło” Poświęcają sporo czasu na marzenia, swobodne rozmyślania i relaks (właśnie wtedy przychodzą do głowy najlepsze pomysły)

Jak rozpoznać osobę szczególnie twórczą
Cechy myślenia osób twórczych: Umieją wymyślić wiele idei, zdań i skojarzeń dla zaprezentowanego słowa Wskazują wiele, często nietypowych, zastosowań zwykłych rzeczy (takich jak np. gazeta czy spinacz) Znajdują rozwiązania, na które nie wpadli inni Umieją formułować idee, rozbudowywać je i przetwarzać we względnie konkretne rozwiązania Mają zdolność pojmowania sedna sprawy i trudności jakie nastręcza rozwiązanie danego problemu Umieją spojrzeć na znane problemy w zupełnie nowy sposób

Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera
Faza Co się dzieje? Zadania lidera Formowania grupa zastanawia się: „jak do siebie pasujemy, kto będzie rządził?...” wskazanie kierunku i pomoc w rozpoczęciu działań (danie struktury) Ścierania się („burza”) kwestionowanie celów, zadań, przywództwa; ogólne zdenerwowanie utrzymanie władzy, łagodzenie emocji, praca z kryzysami Krystalizowania się norm ustalenie norm i struktur; więcej pracy, mniej konfliktów rozpoznanie nieformalnych struktur i norm, monitorowanie pracy i relacji Działania (pracy) dobra współpraca, przyjemność z bycia razem, dobre wyniki właściwe kierowanie „Pożegnania” świadomość końca zadania lub działania zespołu, i radość i smutek ładne „zamykanie”, wyznaczanie nowych celów

Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera
UMIE, ALE NIE CHCE UMIE I CHCE NIE UMIE I NIE CHCE NIE UMIE, ALE CHCE Uproszczony schemat „stadiów rozwojowych” pracownika. Kolejność stadiów jest indywidualną sprawą danej osoby, danego zespołu i danej organizacji.

Chęć, motywacja, poziom zaangażowania
Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera „Stadia rozwojowe” pracownika a optymalny „typ kierowania” Wiedza, umiejętności, kompetencje Chęć, motywacja, poziom zaangażowania „Typ szefa” Komentarz - nie umie i „nie chce” Wymagający (instruktor) Szef instruuje, wydaje szczegółowe polecenia, daje liczne wskazówki i starannie nadzoruje ich wykonanie + ale chce Trener Szef nadal nadzoruje wykonywanie poleceń, ale wyjaśnia swoje decyzje, domaga się sugestii, propozycji i zachęca do współpracy umie ale nie chce Wspierający Szef ułatwia, pomaga i zachęca do pracy (motywuje). Dzieli z pracownikami odpowiedzialność i daje im wpływ na podejmowane decyzje. i chce Delegujący Szef oddaje pracownikom podejmowanie decyzji i przekazuje im odpowiedzialność za rozwiązanie powierzonych problemów.

Komunikowanie zadań a style kierowania zespołem
DOŚWIADCZENIE I UMIEJĘTNOŚCI ZAANGAŻOWANIE I CHĘCI Niskie Wysokie STYL TRENERSKI STYL DEMOKRATYCZNY (ZACHĘCAJĄCY) STYL DYREKTYWNY STYL DELEGUJĄCY

Budowanie zespołu sprzedażowego JEST SZTUKĄ,
Role w zespole Budowanie zespołu sprzedażowego JEST SZTUKĄ, KTÓRA SPRAWIA, ŻE PRZECIĘTNI LUDZIE ROBIĄ NIEPRZECIĘTNE RZECZY

„Nie istnieje idealny pracownik, ale możemy stworzyć
Role w zespole „Nie istnieje idealny pracownik, ale możemy stworzyć idealny zespół”

według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego
Role w zespole według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego Nie istnieje idealny manager, natomiast możliwe jest stworzenie idealnego zespołu - teza sformułowana przez Meredith Belbin, który siedem lat obserwował on pracę różnych grup zadaniowych wyodrębniając wkład ich poszczególnych członków. Badania Belbina i jego współpracowników przyniosły potwierdzenie powyższej tezy oraz pozwoliły przewidywać efektywność działania różnych zespołów na podstawie obserwacji zachowań osób w nim występujących. Zespół utworzony z najbardziej błyskotliwych i utalentowanych ludzi, jakich uda się znaleźć kierownikom, zdaniem Belbina jest to jeden z mniej efektywnych działających grup. Zespól, w którym funkcjonują reprezentanci wszystkich ról, ma wyraźną tendencję do osiągania sukcesu Belbin wyodrębnił osiem ról, z których każda stanowi ważny element we współdziałaniu członków zespołu. W ostatecznej wersji Belbin dodał jeszcze dziewiątą rolę.

Role w zespole według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego KOORDYNATOR Osoba zrównoważona, ekstrawertywna, silnie dominująca. Ma wyraźne predyspozycje do bycia liderem, choć nie zawsze pełni te rolę. Ustala cele i plany oraz koordynuje wysiłki wszystkich członków zespołu. Nie wymaga bezwzględnego posłuszeństwa, lecz dominuje poprzez swój prestiż i szacunek, jaki budzi. Preferuje indywidualne podejście do pracy i ludzi, w związku tym przywiązuje dużą wagę do komunikowania się z innymi i uważnie słucha opinii współpracowników. Nie nakazuje, lecz wyjaśnia i proponuje. Interweniuje tylko sytuacjach krytycznych. Podczas dyskusji częściej zadaje pytania niż stwierdza czy wysuwa własne propozycje. Słucha, podsumowuje pomysły zespołu i jeżeli jest to konieczne, podejmuje stanowczo decyzje po wysłuchaniu opinii wszystkich jego członków. Koordynator nie jest wybitnie inteligentny czy twórczy, natomiast myśli pozytywnie i wie jak zrobić użytek z potencjału prezentowanego przez zespół.

Role w zespole według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego LOKOMOTYWA Osoba dominującą, ekstrawertywna, o wysokim stopniu pobudzenia. Zgodnie z obserwacjami niektórych badaczy, sprawnie działającym zespołem mogą kierować dwaj liderzy. Za aspekt społeczny bierze odpowiedzialność Koordynator, natomiast realizacją zadania kieruje Lokomotywa. W zależności od tego, co w danym momencie jest priorytetem, zespół jako grupa ludzi czy też stojące przed nim zadanie, dominującą pozycję może zajmować tylko jedna z wymienionych osób. Pierwszoplanową rola Lokomotywy jest inspirowanie akcji i zagrzewanie zespołu do „boju”. Nadaje kształt wysiłkom zespołu. Ujednolica idee, cele i plany tak, by powstał spójny, wykonalny projekt możliwy do szybkiego wdrożenia. Posiada bardzo wysoka motywację, potrzebę osiągnięć i równie wysoki poziom energii. Jest nastawiona na osiągnięcie celu bez względu na środki. Jej osobiste zaangażowanie wkład w pracę zespołu są bardzo duże. Prezentuje dyrektywne podejście do pracowników. Jest mało zdolna do rozumienia ludzi i okazywania im ciepła. Nietolerancyjna dla ludzi niezdecydowanych, wolniej myślących. Raczej prostolinijna i krytyczna, nie wstydzi się okazywać silnych reakcji. Łatwo sprowokować jej wybuch. Ze względu na rywalizację i zwycięstwo, kilka osób o cechach Lokomotywy może uczynić zespół nieproduktywnym.

Role w zespole według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego MYŚLICIEL Osoba dominująca, introwertywna, o bardzo wysokiej inteligencji. Jest źródłem oryginalnych rozwiązań i pomysłowych strategii, osobą niezwykle kreatywną, błyskotliwą i innowacyjną. Nieodzowny w sytuacjach, gdy pozostali członkowie zespołu maja wrażenie, że zabrnęli w ślepą uliczkę. Ma jednak tendencję do pomijania detali i praktycznej strony swoich projektów. Istnieje też niebezpieczeństwo, że wciągnie go idea, która wyda mu się pasjonująca, ale nie jest bezpośrednio związana z priorytetem zespołu. Lubi pracować samodzielnie, kieruje się własnymi zasadami. Jest introwertykiem a sposób w jaki traktują go inni członkowie zespołu jest dla niego niezwykle ważny. Jest czuły na roztropne pochwały, podczas gdy on sam potrafi być uszczypliwy i bezceremonialny szczególnie dla tych, którzy odnieśli się krytycznie w stosunku do jego pomysłów. Posiadanie w zespole więcej niż jednego Myśliciela nie jest korzystne ze względu na konflikty interpersonalne, jakie mogą między nimi zaistnieć.

Role w zespole według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego POSZUKIWACZ ŹRÓDEŁ Osoba zrównoważona, dominująca, ekstrawertywna. Jest bardzo uzdolniony interpersonalne, towarzyski, przyjaźnie nastawiony do pomysłów i rozwiązań poza zespołem. Rzadko go można spotkać na jego stanowisku pracy, a jeżeli już tam jest, to zapewne rozmawia przez telefon. Stanowi doskonałe uzupełnienie Myśliciela. Potrafi trafnie oceniać pomysły warte realizacji, stymulować zespół i zachęcać do pracy nad nimi. To nie on jednak, jak się z pozoru wydaje, jest źródłem pomysłów. Praca w zespole wyzwala w nim energię i chęć do działania. Pozostawiony bez kontaktu z innymi, dość szybko traci zapał i zaczyna się nudzić. Łatwo też odwrócić jego uwagę ku sprawom nie związanym z zespołem. Jest jednak niezastąpiony w momentach stagnacji, gdy koniecznie jest pobudzenie współpracowników do działania.

Role w zespole według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego KRYTYK WARTOŚCIUJĄCY Osoba wysoce inteligentna, zrównoważona, introwertywna. Człowiek o wysokiej inteligencji i wnikliwości, nieoceniony w analizie faktów, rozważaniu plusów i minusów każdej propozycji i w końcowym dochodzeniu do optymalnego rozwiązania. Mało kreatywny, natomiast krytyczny wobec innych. Nie jest oportunista, lecz zadaje trudne pytania i wyraża wątpliwości tylko w stosunku do propozycji, co do których ma uzasadnione podejrzenie, że są błędne. Nie okazuje wielkiego entuzjazmu i zaangażowania w prace zespołu. Pozwala mu to nabrać dystansu w stosunku do współpracowników i spokojnie, obiektywnie oceniać ich działania. Posiada umiejętności przyswajania, analizy dużej ilości informacji i wybierania tych najistotniejszych z punktu widzenia zespołu. Będąc bardzo krytycznym działa czasem przygnębiająco na innych pracowników. Chociaż może brakować mu radości, ciepła, wyobraźni i która sprawia, ze bez niego zespół funkcjonowałby dużo mniej efektywnie – rzadko myli się w swoich osądach.

Role w zespole według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego REALIZATOR Osoba zrównoważona, poddająca się kontroli. Przekształca idee i cele grupy na praktyczny język poszczególnych zadań. Jako doskonały wykonawca projektów, które wymyślili inni, jest jednym podstawowych ogniw zespołu. Dobrze zorganizowany, sumienny, skoncentrowany na szczegółach. Trudno go zniechęcić. Tylko duże, niezapowiedziane zmiany palny mogą zachwiać jego równowagę. Preferuje porządek i jasno określone struktury. To sprawia, że bywa mało elastyczny szczególnie do spektakularnych idei, które nie od razu przekładają się na praktyczne działania. Jednocześnie jest w stanie dostosować swoje cele i plany do kierunku ustalonego przez zespół. Jest nieodzowny sytuacjach, gdy trzeba stawiać czoła tym aspektom pracy, które innym wydają się trudne lub mało interesujące. Jeżeli któryś ze współpracowników nie wie, co postanowiono na ostatnim zebraniu i co w związku z tym robić, Realizator jest osobą, do której może zwrócić się po wskazówki.

Role w zespole według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego DUSZA ZESPOŁU Osoba zrównoważona, ekstrawertywna, mało dominująca. Jej główna rola jest neutralizowanie osobistych problemów i konfliktów, a tym samym uzyskanie jak najlepszej współpracy z zewnątrz zespołu. Cele te przekłada nad swoje osobiste ambicje. Łatwo nawiązuje kontakty. Posiada rozwinięte umiejętności interpersonalne. Jest dobrym słuchaczem i zachęca innych do wypowiadania swoich opinii. Jednoczy i harmonizuje grupę, równoważy tarcia wywołane przez Lokomotywę, Myśliciela czy Krytyka Wartościującego. Jest wrażliwa, opiekuńcza, świadoma indywidualnych potrzeb i obaw swoich kolegów oraz nieformalnych związków jakie ich łączą. Lubiana, popularna, lojalna wobec całego zespołu (co nie oznacza, że nie potrafi zająć określonego stanowiska w sytuacji konfliktowej). Jej niechęć do rywalizacji i otwartego konfliktu sprawia, że ma czasem trudności w podejmowaniu szybkich i jednoznacznych decyzji. Wkład duszy Zespołu w działania zespołu nie jest tak bardzo widoczny jak pozostałych jego członków, jednak w dłuższej perspektywie czasowej ma olbrzymie znaczenie. Jej rola jest szczególnie cenna podczas pracy pod silną presją czy sytuacji, gdy zespół boryka się z trudnym dla siebie problem.

Role w zespole według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego SKRUPULATNY WYKONAWCA Osoba o wysokim stopniu pobudzenia, introwertywna. Pracuje ciężko i sumiennie, przywiązuje szczególną wagę do detali. Nie spocznie, dopóki nie sprawdzi, że zadanie zostało w całości wykonane i żaden ze szczegółów nie został pominięty. Ponieważ jest to niemal niemożliwe, ma skłonności do niepotrzebnego zamartwiania się. Skupiony na detalach traci czasem z pola widzenia główny cel, któremu one służą. Niechętnie zleca swoje obowiązki innym, lecz nie po to, by zagarnąć całą nagrodę, tylko dlatego, że tylko wykonuje pracę osobiście ma pewność, ze przyniesie ona oczekiwane efekty. Charakteryzuje się wytrwałością, wysokim poziomem wewnętrznej motywacji samokontroli. Jednocześnie jest mało tolerancyjny dla mniej sumiennych niedbałych współpracowników. Jest koniecznym uzupełnieniem każdego zespołu, szczególnie w fazie, gdy pierwszy entuzjazm związany z nowym projektem już minął zaczynają się rutynowe działania związane z jego wdrażaniem.

Role w zespole w zależności od etapu rozwoju zespołu i realizacji zadania poszczególne role nabierają szczególnego znaczenia Etap wykonywania zadania Role mające największe znaczenie Budowania zespołu Lokomotywa i Koordynator Kreowania pomysłów Myśliciel i Poszukiwacz Źródeł Planowania, wyboru celów, metod postępowania Krytyk Wartościujący Nawiązywania kontaktów z otoczeniem firmy Poszukiwacz Źródeł i Dusza zespołu Organizacji pracy, sprawdzania i nadzorowania Koordynator i Realizator Realizowania zadań Realizator i Skrupulatny Wykonawca

Role w zespole według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego Na podstawie doświadczeń osób zarządzających projektami Belbin dodał jeszcze jedną rolę: SPECJALISTA Osoba samodzielna, z inicjatywą. Potrafi wyznaczyć sobie jeden nadrzędny cel, skłonna do poświęceń. Posiada rzadko spotykaną wiedzę i umiejętności. Równocześnie działa w wąskim zakresie. Koncentruje się na szczegółach, nie dostrzega całościowego obrazu (Belbin, 2003, s. 38).

Role w zespole Rady Belbina dla kadry kierowniczej zespołów zadaniowych w zakresie zarządzania samym sobą Ustal, które z ról pełnionych w zespole powinieneś odgrywać, aby przyniosło ci to jak najwięcej korzyści, pamiętając jednocześnie o obserwacjach dokonanych przez inne osoby. Zdecyduj, które z ról pełnionych wtórnie, wbrew naturalnym predyspozycjom, możesz trzymać w rezerwie, kształcić w sobie i ujawnić w odpowiednich chwilach. Traktuj je jako role, którymi możesz się kierować, ale które wymagają poświęcenia. Nie pełnij nieodpowiadającej ci roli przez dłuższy czas. Istnieją bowiem niebezpieczeństwa wynikające z hamowania naturalnych preferencji – jednym z nich może być krytyka twoich nieodpowiednich zachowań ze strony zespołu. Zrezygnuj z pełnienia ról, które są Ci obce. Nie pozwalaj aby weszły ci w nawyk albo aby inni oczekiwali od ciebie ich przyjęcia. Trzeba energicznie unikać ról, których pełnienie sprawia ci wyraźny dyskomfort. W innym razie znajdziesz się na nieodpowiednim stanowisku, dysponując słabą pozycją (Belbin, 2003, s )

„Złota zasada” budowania zespołu
Role w zespole „Złota zasada” budowania zespołu W pierwszej kolejności należy sprawdzić dopasowanie kandydata do danego stanowiska oraz do przyszłego zespołu pod kątem ról pełnionych w zespole, a dopiero potem jego ogólniejsze umiejętności” (Belbin, 2003, s. 63)

Optymalne funkcje i znaczenie zespołów w firmie
Według Karla Blochingera Zespół może: wiedzieć więcej niż poszczególni pracownicy mobilizować łagodzić napięcia emocjonalne pomagać w pełnej realizacji potencjałów pracowników Aby zespół „mógł” to potrzebuje: jasno wytyczonych celów, które zaakceptuje (konieczna jest tu negocjacja między celami osobistymi członków zespołu i celami organizacji) jasnego podziału obowiązków i ról dobrej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej ( tj. między członkami zespołu oraz z resztą organizacji i z otoczeniem) kierownictwa, które kształtuje się poprzez uwzględnianie rodzaju i okoliczności zadań zespołowych, warunków działania, struktury organizacyjnej oraz składu osobowego zespołu.

Optymalne funkcje i znaczenie zespołów w firmie
W rzeczywistości działanie zespołów sprzedażowych stanowi po prostu konieczność egzystencjalną („zmierzch samotnych geniuszów sprzedaży”). Konkretne funkcje i ograniczenia tych zespołów są wypadkową szeregu czynników dynamicznie działających w różnych częściach organizacji i jej otoczenia oraz na różnych „poziomach” zarządzania.

NLP i jego zastosowanie praktyczne
W rozpoznaniu działania tych czynników może służyć pomocą menedżerowi sprzedaży Programowanie Neurolingwistyczne (NLP) = system technik psychologicznych, dotyczący badania i wykorzystywania reguł, którymi kierują się ludzie sukcesu w różnych dziedzinach. NLP zajmuje się wpływem społecznym (a szczególnie komunikacją) oraz modelowaniem zachowań prowadzących do sukcesu (bywa nadużywane przez szarlatanów, co nie zmienia faktu, że jest użyteczne).

Ważne postacie NLP John Grinder twórca NLP lingwista Richard Bandler drugi z twórców NLP wówczas student psychologii Robert Dilts trener NLP odkrywca „poziomów logicznych” NLP skonstruowali wspólnie w latach John Grinder i Richard Bandler badający ludzi po mistrzowsku porozumiewających się. Dla menedżerów sprzedaży przydatne są NLP –owskie modele komunikacji i uczenia się oraz tzw. logiczne poziomy zarządzania, wzorowane na ustaleniach Roberta Diltsa.

O czym tu się mówi ?- logiczne poziomy zarządzania Wypowiedzi podczas spotkania zespołu na temat spadku wyników sprzedaży: Małgorzata: „ W naszym biurze jest za duży szum i bałagan. Bardzo trudno tu się skupić i dobrze zaplanować dzień” (mowa o środowisku) Jan: „Tak, widzę pewne problemy. Wykonujemy za mało telefonów dziennie.” (mowa o konkretnych zachowaniach) Krystyna: „Stosunkowo często brakuje mi asertywności.” (mowa o umiejętnościach) Leszek: „Bo po prostu sprzedawanie to zajęcie bez przyszłości” .(mowa o przekonaniach) Urszula: „Nie wiem jak inni, ale ja myślę, że jestem złym sprzedawcą”. (mowa o poczuciu tożsamości)

NLP i jego zastosowanie praktyczne LOGICZNE POZIOMY ZARZĄDZANIA
Środowisko – „kiedy ?” i „gdzie ?”, ludzie miejsca i rzeczy tworzące środowisko pracy. „Nie mogę tego tutaj zrobić” Zachowanie – „co robię?”, konkretne akcje, działania Zdolności – „jak to robię?”, względnie stałe zachowania służące osiągnięciu celu Przekonania i wartości – „co jest dla mnie ważne?”, idee, które uważam za prawdziwe Poczucie tożsamości – „kim jestem?”, „jaką jestem osobą?”, „jaki jest cel mojego życia?”, najgłębszy poziom myślenia „(Ja) nie mogę tego tutaj zrobić”.

JAK WYKORZYSTAĆ LOGICZNE POZIOMY ZARZĄDZANIA Słuchać, co i jak ludzie mówią oraz reagować na właściwym poziomie logicznym. Wprowadzać zmiany na wybranych poziomach logicznych. Im głębszy poziom zmian, tym będą większe zmiany u poszczególnych pracowników, w zespole i całej firmie: nieraz wystarczy drobna zmiana na płytkim poziomie (np. pozytywna odpowiedź na skargi związane z wyposażeniem biura) zazwyczaj zmiana umiejętności nie będzie trwała bez zmiany wzmacniających je przekonań i wartości zmiana przekonania często wpływa na wiele umiejętności i przekonań zmiana zachowania zazwyczaj ma niewielkie znaczenie prawdziwa zmiana organizacyjna polega na jednoczesnej zmianie przekonań, umiejętności i przede wszystkim poczucia tożsamości

Przykładowa macierz logicznych poziomów zarządzania istotna z punktu widzenia menedżera zespołu sprzedażowego Klienci / interesariusze Szefostwo /kadra innych oddziałów firmy Menedżer zespołu Członkowie zespołu Środowisko ? Coś mi przeszkadza w biurze prezesa U tych klientów jest fajna atmosfera Zachowanie Dobrze prowadzę zebrania Dobrze zachwalam towar Zdolności Mam zdolności empatyczne Jestem dobry w negocjacjach Przekonania i wartości Praca z ludźmi to sama przyjemność Sprzedaż to fajna robota Tożsamość Jestem niezłym menedżerem Jestem dobrym sprzedawcą

Modele zespołów sprzedażowych
Jeszcze trochę o przekonaniach: sprzedaż jako „sztuka wojny” ? (np. tradycja Sun Tzu) Sprzedawanie = skomplikowana bitwa toczona przez sprzedawcę („żołnierza”) Główne zadanie = wygrana = wielkość sprzedaży = zamanipulowanie klientami, zahamowanie ich intelektu na okres wystarczający do wyciągnięcia od nich pieniędzy Główne zadanie „dowódcy” wobec „żołnierzy” = maksymalne wykorzystanie ich umiejętności i dostarczenie wyrafinowanego oręża Najważniejsze cechy wymagane od pracowników: maksymalna chęć sprzedaży produktu i maksymalna odporność na niechęć klientów i otoczenia.

Modele zespołów sprzedażowych Sprzedaż jako „sztuka wojny” ?
„Przedstawiciele handlowi należą obecnie do najbardziej obciążonych pracowników tzw. pierwszej linii; mają odpowiedzialność niewspółmierną do wynagrodzenia; czują się niedowartościowani; to może grozić buntem” Charles Handy

Modele zespołów sprzedażowych
Sprzedaż jako „sztuka wojny” ? Podstawowa zasada zarządzania zespołem sprzedażowym 3 X ”W”: Wybrać odpowiednich sprzedawców Wycisnąć ! Wy…ć (wypalonych zastąpią inni)

Modele zespołów sprzedażowych Sprzedaż jako „sztuka LATANIA”
Sprzedawanie =„Przekroczyłem granicę dźwięku ponad dwa tysiące razy za sterami wszelkiego rodzaju samolotów bojowych(…). Spowodowałem, że odpadł tynk z mnóstwa ścian i wyleciały szyby z niezliczonych okien. Pracując w lotnictwie wojskowym często musiałem uspokajać zdenerwowanych i wrogo nastawionych cywilów(…). Zdobywszy w wojsku reputację ‘handlarza dudnień’ gdy przestałem latać, postanowiłem zająć się sprzedażą” (D. Cox, dawniej pilot - oblatywacz) Główne zadanie = sukces = nie tylko wielkość sprzedaży, ale także jakość zawierania transakcji = wpływanie na klienta, tak by był trwale zadowolony Główne zadanie „dowódcy” wobec podwładnych = budowa zespołu „wysokich lotów” (stymulowanie rozwoju każdego z pracowników) Najważniejsze cechy wymagane od pracowników: umiejętność budowania dobrych relacji jako osnowy transakcji, rozumienie komunikatów klienta i wiara w możliwość etycznej sprzedaży

„Około metra dzieli dyszę wylotową samolotu lecącego przede mną od dzioba mojego ponaddźwiękowego myśliwca, kiedy rozdzieramy niebo z prędkością ponad 800 kilometrów na godzinę(…). Za mną, tak samo blisko, znajduje się jeszcze siedem odrzutowców z naszej eskadry(…). Szybkość rośnie w chwili, kiedy dowódca eskadry pociągnie do siebie drążek sterowniczy(…). Dowódca inicjuje serię beczek, a następnie zmienia ustawienie na szyk rombu(…) – lecimy skrzydło w skrzydło w odległości 2 -3 metrów(…)

…To szczyt współdziałania w zespole. Nasz sukces albo porażka to sprawa życia lub śmierci. Taka synchronizacja wymaga odwagi, kreatywności i bezgranicznego wzajemnego zaufania. Po odejściu z Amerykańskich Sił Powietrznych przeniosłem zasady najwyższych dokonań indywidualnych i zespołowych do świata biznesu” D. Cox, obecnie dyrektor handlowy

Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży
Kultura organizacyjna stanowi “spoiwo” firmy . W optymalnych warunkach inspiruje pracowników do samodyscypliny oraz pozwala kierownikom i podwładnym obdarzyć się wzajemnym zaufaniem. Oprócz kultury całej firmy, często istnieją subkultury poszczególnych zespołów.

Kultura organizacyjna zdaniem Edgara Scheina stanowi zbiór przekonań podzielanych przez większość członków organizacji / zespołu na temat tego, co doprowadziło organizację/ zespół do dotychczasowych sukcesów. Dlatego bardzo trudno ją zmieniać. W ujęciu NLP kultura organizacyjna obejmuje jednocześnie poziom środowiska i poczucia tożsamości. Dla członka zespołu sprzedażowego kultura to środowisko, do którego powinien się dostosować i które sam tworzy, a zarazem jest to intuicyjne poczucie tego, co czyni nasz zespół/ naszą firmę wyjątkową- „Tutaj tak to robimy” (tożsamość środowiskowa).

Kulturę firmy łatwo intuicyjnie wyczuć,
Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Kulturę firmy łatwo intuicyjnie wyczuć, lecz trudno na nią bezpośrednio wpłynąć” J.O’ Connor i R. Prior

Symptomy kultury organizacyjnej optymalnej dla zespołu zadaniowego (za M. Scheinem) Zaufanie Otwartość Wzajemny szacunek Konsekwencja w wykonywaniu zadań

Symptomy kultury optymalnej organizacyjnej (za E. Andersenem i in.): Każdy członek zespołu rozumie ogólne zasady projektu i to, co jest wymagane zarówno od niego, jak i od zespołu oraz od jednostek całej firmy, także tych nadrzędnych wobec danego zespołu zadaniowego. Każdy projekt ma dobry i spójny plan, zarówno ogólny, jak i szczegółowy. Plany są kontrolowane, każdy wie, że odstępstwa są brane bardzo na serio. Realizatorzy projektu otrzymują zasoby od „bazowej organizacji” (lub jej części), zgodnie z wcześniejszymi ustaleniami. Decyzje są wysokiej jakości, wynikają ze względów profesjonalnych oraz uwzględniają wcześniej ustalone terminy, które są respektowane także przez jednostki firmy nadrzędne wobec danego zespołu zadaniowego

Pytania Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży
Jaki typ kultury reprezentuje Twój dział sprzedaży? Jaki typ kultury potrzebuje Twój dział sprzedaży? Na co ma wpływ typ kultury organizacji? Pytania

Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna Elastyczność i swoboda działania KLAN ADHOKRACJA HIERARCHIA RYNEK Stabilność i kontrola Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja w otoczeniu zróżnicowanie Orientacja na pozycję

Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna TYPY KULTURY Elastyczność i swoboda działania KLAN Przywódca: mentor, doradca Kryteria efektywności: spójność, morale, rozwój zasobów ludzkich Reguły: uczestnictwo sprzyja zaangażowanie ADHOKRACJA Przywódca: innowator, wizjoner Kryteria efektywności: nowatorski produkt, kreatywność, wzrost Reguły: innowacyjność sprzyja pozyskiwaniu zasobów HIERARCHIA Przywódca: koordynator, obserwator, organizator Kryteria efektywności: sprawność, terminowość, praca bez zakłóceń Reguły: kontrola sprzyja efektywności RYNEK Przywódca: nadzorca, konkurent, producent Kryteria efektywności: udział w rynku, osiąganie celów, pokonanie konkurencji Reguły: konkurencja sprzyja efektywność Stabilność i kontrola Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie

Na co wpływa typ kultury organizacji?
Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Na co wpływa typ kultury organizacji? Rola szefa i typ sprawowanego przywództwa Profil organizacji Obszar koncentracji uwagi (zasobów) organizacji Formy (sposób) komunikowania się członków zespołu Sposób artykułowania i rozwiązywania konfliktów Kryteria oraz metody kontroli „efektywności” Sposób oceny członków zespołu

Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna ROLA SZEFA Elastyczność i swoboda działania KLAN Rola szefa: rzecznik pracowników, doradca Środki: reagowanie na potrzeby sprzedawców Cele: spójność, zaangażowanie, doskonalenie Kompetencje: ocena morale, rozwój umiejętności, doskonalenie systemu, rozwiązywanie konfliktów ADHOKRACJA Rola szefa: agent zmian, wizjoner, innowator Środki: ułatwianie procesów Cele: usprawnienie organizacji Kompetencje: analiza systemu, konsultacje, ułatwianie zmian HIERARCHIA Rola szefa: kontroler, nadzorca Środki: skupienie na procedurach i planach Cele: sprawna realizacja planów i targetów Kompetencje: doskonalenie procedur, formalne relacje z klientami i pracownikami RYNEK Rola szefa: partner strategiczny Środki: koordynacja strategii działu ze strategią firmy Cele: wyniki finansowe, lojalność, zadowolenie klientów Kompetencje: ogólne umiejętności biznesowe, analiza strategiczna, przywództwo strategiczne Stabilność i kontrola Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie

Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna PROFIL ORGANIZACJI Elastyczność i swoboda działania KLAN Bardzo przyjazne miejsce pracy w którym ludzie chętnie ze sobą współpracują Szef pełni rolę doradcy, nauczyciela a nawet rodzica Wysoki poziom lojalności, przywiązania i zaangażowania do organizacji Orientacja na długofalowe korzyści pracowników Miarą sukcesu jest rozwój zasobów ludzkich i troska o pracowników ADHOKRACJA W organizacji królują dynamika, przedsiębiorczość i kreatywność, a sprzedawcy nie boją się ryzyka Przywódcy to wizjonerzy, innowatorzy organizacji spójność zapewnia chęć eksperymentowania i wprowadzania innowacji Bardzo silny nacisk na wzrost, podejmowanie wyzwań i poszukiwanie nowych zasobów Organizacja zachęca do swobody i wykazywania inicjatywy HIERARCHIA Wysoce sformalizowane miejsce pracy w którym obowiązuje ścisła hierarchia Wszystkim co robią ludzie rządzą procedury Szef jest dobrym koordynatorem i organizatorem nastawionym na efektywność Najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie organizacji i jej spójność W dłużej perspektywie czasowej chodzi o stabilność, wydajność i funkcjonowanie bez zakłóceń a zarządzanie skupia się na bezpieczeństwie zatrudnienia, zapewnieniu stabilności przewidywalności RYNEK W organizacji liczą się przede wszystkim wyniki a główną troską jest realizacja zadań Ludzie są ambitni i nastawieni na realizację celów, zarządzanie opiera się na ostrej rywalizacji Szef jest nadzorcą nastawionym na realizację targetów, jest bezwzględny i wymagający organizacji spójność zapewniają ekspansywność i chęć zwyciężania Główny przedmiot troski reputacja i sukces a jego miarą są udział w rynku i jego penetracja Stabilność i kontrola Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie

Profil organizacji i jego interpretacja
Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Profil organizacji i jego interpretacja Typ kultury dominującej w organizacji Rozbieżności pomiędzy kulturą obecną a pożądaną Siła kultury dominującej Zgodność profili kultury danej organizacji z profilem branżowym Obecność ogólnych tendencji

Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna OBSZAR KONCENTRACJI UWAGI I ZASOBÓW ORGANIZACJI Elastyczność i swoboda działania KLAN Organizacja koncentruje się na sprawach wewnętrznych, jest elastyczna, troszczy się o ludzi i jest wrażliwa na potrzeby klientów ADHOKRACJA Organizacja koncentruje się na własnej pozycji w otoczeniu, jest wysoce elastyczna i posiada indywidualny niepowtarzalny styl zarządzania HIERARCHIA Organizacja koncentruje się na sprawach wewnętrznych, odczuwa potrzebę stabilności i kontroli RYNEK Organizacja koncentruje się na własnej pozycji w otoczeniu, odczuwa potrzebę stabilności i kontroli Stabilność i kontrola Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie

Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży PATOLOGIE
Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna PATOLOGIE Elastyczność i swoboda działania KLAN Lekceważenie dyscypliny Nadmierne pobłażanie, brak norm Tolerowanie kliku walczących o władzę Zamiany organizację w sektę Koncentrowanie się firmy na sobie Lekceważenie ciężkiej pracy Zapominanie o celach, unikanie decyzji Tolerowanie nepotyzmu Sobiepaństwo, pełny luz ADHOKRACJA Samowola, tuszowanie błędów Lekkomyślność i nierozważne akcje Lekceważenie klientów Tolerowanie egoistycznych postaw Całkowita swoboda działania Lekceważenie celów Tolerowanie defraudacji Przesadne preferowanie nowinek Niepotrzebne ryzykowanie HIERARCHIA Rezygnacja z logicznej struktury Rezygnacja z przestrzegania przepisów Istnienie „podwójnych” standardów Powszechna samowola, brak kontroli nieprzestrzeganie przepisów Brak zainteresowania wszelkimi zmianami Tolerowanie defraudacji, brak ocen wyników RYNEK Lekceważenie konkurencji Utrata ducha walki i zwyciężania Nierealistyczne cele, obniżenie standardów Toksyczni szefowie, mobbing Spadek konkurencyjności Lekceważenie harmonogramów i terminów Stabilność i kontrola Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie

Życzę jeszcze więcej sukcesów
Bardzo dziękuję za uwagę Życzę jeszcze więcej sukcesów w codziennej praktyce

Tworzenie efektywnych zespołów sprzedażowych

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Tworzenie efektywnych zespołów sprzedażowych"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres

Wejść

Zaloguj się poprzez sieć społeczną:

Tworzenie efektywnych zespołów sprzedażowych

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Tworzenie efektywnych zespołów sprzedażowych"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres