Organizacja wysiłku sprzedażowego. Liczebność działu sprzedaży

Prezentacja na temat: "Organizacja wysiłku sprzedażowego. Liczebność działu sprzedaży"— Zapis prezentacji:

1 Organizacja wysiłku sprzedażowego. Liczebność działu sprzedaży
Maciej Misztak Mentholatum Ltd Business Development Manager Europe and CIS

2 Agenda: Organizowanie wysiłku sprzedażowego
Zadania i rodzaje sprzedawców Outsourcing funkcji sprzedaży Liczebność sprzedawców Formy organizacji działu sprzedaży

3 Co to jest kierowanie? Kierowanie to sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi Mary Parker Follett

4 Jakie znasz funkcje kierownicze?
Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania, działalności członków organizacji oraz wykorzystanie wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

5 Co oznaczają poszczególne funkcje?
PLANOWANIE - wskazuje, że kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania. Działania te są zazwyczaj oparte na jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu. ORGANIZOWANIE - oznacza, że kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji. Efektywność organizacji zależy od jej umiejętności gospodarowania zasobami dla osiągnięcia celów. Jest oczywiste, że im bardziej będzie zintegrowana i skoordynowana praca organizacji, tym większe będą jej efekty. Częścią pracy kierownika jest osiągnięcie takiej koordynacji. PRZEWODZENIE - określa w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich, doprowadzając do tego, aby wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery ułatwiają podwładnym pełne wykorzystanie ich możliwości KONTROLOWANIE - oznacza że kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja zmierzała do swych celów. Jeśli jakaś część organizacji podąża w złym kierunku, kierownicy starają się wykryć tego przyczyny i poprawić sytuację.

6

7 Dwie koncepcje Petera Druckera
Efektywność kierownika można oceniać na podstawie dwóch pojęć: sprawność oznacza “robienie rzeczy we właściwy sposób” skuteczność “robienie właściwych rzeczy”

8

9 Organizowanie wysiłku sprzedażowego podstawowe rozstrzygnięcia
Jakie jest znaczenie sprzedaży osobistej w wysiłku marketingowym firmy? Jakich sprzedawców firma potrzebuje dzisiaj, a jakich będzie potrzebowała w przyszłości? W jaki sposób personel i jego zadania powinny zostać zorganizowane? Ile uwagi i wysiłku należy poświęcić poszczególnym klientom i potencjalnym nabywcom? Jak liczne powinny być służby sprzedażowe? Czy poszczególni sprzedawcy powinni pracować samodzielnie czy w zespole? Czy sprzedaż powinna być realizowana z biura (przez telefon lub faks) czy w terenie? W jaki sposób personel powinien być wynagradzany (poziom i struktura)? Za co personel sprzedażowy powinien być wynagradzany? W jaki sposób należy nadzorować, kontrolować i oceniać personel sprzedażowy

10 Zadania i rodzaje sprzedawców
System klasyfikowania zależy od: rodzaju obsługiwanych klientów stanowisk wynikające z charakteru realizowanych zadań sposobu realizacji sprzedaży

11 Zadania i rodzaje sprzedawców
Typowe cele Podstawowe zadania sprzedawców Identyfikacja potencjalnych nabywców Znajdowanie potencjalnych nabywców Ocena i wersyfikacja ich możliwości płatniczych Selekcja nabywców w oparciu o określone kryteria Wybór najbardziej atrakcyjnych klientów Promocja firmy, jej produktów i usług Przekazywanie nabywcom informacji o ofercie firmy Informowanie o warunkach pozyskania produktów Nakłanianie nabywców do zakupów Motywowanie nabywców do przyśpieszonych zakupów (itp..) Sprzedawanie produktów Prezentacja oferty potencjalnym nabywcom Reagowanie i wyjaśnianie obiekcji Zawieranie transakcji sprzedażowych Świadczenie usług na rzecz nabywców Konsultowanie problemów związanych z produktem Oferowanie pomocy technicznej Aranżowanie usług finansowych Doradzanie klientom Pozyskiwanie informacji rynkowej Zbieranie informacji o klientach (wywiad marketingowy) Gromadzenie i analiza informacji marketingowej Wypełnianie raportów sprzedażowych i akwizycyjnych

12 Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawców

13 Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci

14 Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie dokumentacji handlowej oraz logistycznej pobieranie należności za zakupione towary i ich ewentualną windykację wydawanie zamówionych przez klientów towarów udzielanie Klientom niezbędnych informacji

15 Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktów, podawanie i pakowanie towarów klientom, przyjmowanie należności od nabywców, wystawianie dowodów zakupu oraz nadzorowanie towarów znajdujących się w punktach sprzedaży.

16 Sprzedawcy konwojenci
transport produktów z miejsc wytworzenia do miejsc zakupu bądź finalnej konsumpcji, załadowywanie oraz wyładowywanie produktów, przyjmowanie należności oraz zamówień od dystrybutorów, wystawianie dowodów zakupu i płatności, windykacja należności od dystrybutorów bądź finalnych klientów.

17 Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze Sprzedawcy „polityczni”

18 Merchandiserzy dbałość o sposób prezentowania i przechowywania produktów w punktach sprzedaży detalicznej, kontrolowanie stanu zapasów produktów u dystrybutorów, uzupełnianie produktów na półkach, stojakach, w szafach chłodniczych i lodówkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej, zapewnianie właściwych materiałów promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej, pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientów.

19 Misjonarze dostarczanie aktualnym i potencjalnym klientom oraz tzw. „pośrednikom promocyjnym” informacji o produktach firmy, ich zastosowaniach oraz właściwościach, szkolenie personelu potencjalnych klientów lub dystrybutorów, wpływanie na pozytywny wizerunek reprezentowanej firmy, kształtowanie dobrych, długotrwałych relacji pomiędzy dostawcą, a odbiorcami i użytkownikami jego produktów oraz pośrednikami promocyjnymi.

20 Sprzedawcy polityczni
Do sprzedawców, których głównym, a niekiedy jedynym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży należy zaliczyć również stosunkowo wąską grupę zawodową, jaką stanowią tzw. „sprzedawcy polityczni”. Tworzą oni ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawców. Zazwyczaj występują oni w roli swoistych pośredników pomiędzy firmą-dostawcą, a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego, który często wywodzi się z szeroko rozumianego sektora publicznego. Bardzo często firma-dostawca dążąc na przykład do zdobycia od klienta instytucjonalnego długoterminowego kontraktu o znacznej wartości usiłuje poprzez „sprzedawców politycznych” uzyskać bezpośredni kontakt z decydentami po to, aby móc wpłynąć na ich decyzje w sposób korzystny dla siebie. Zadania sprzedawców politycznych w szeregu sytuacjach pokrywają się z szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną, a ich działalność bywa często utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi.

21 Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne

22 Zadania i rodzaje sprzedawców

23 Zadania i rodzaje sprzedawców

24 Zadania i rodzaje sprzedawców

25 Personel własny a kontraktowy. Outsourcing funkcji sprzedaży
Własny personel sprzedażowy składa się z osób zatrudnionych w pełnym lub częściowym wymiarze i pracujących tylko dla danej firmy. Personel kontraktowy tworzą osoby, które z firmą podpisały umowę na sprzedaż jej produktów lub świadczenie usług związanych z szeroko rozumianą obsługą klientów. W przypadku personelu kontraktowego podstawową formą jego wynagradzania jest opłata prowizyjna bezpośrednio związana z osiąganymi przezeń wynikami sprzedaży. W praktyce bardzo często występuje tzw. rozwiązanie „mieszane” polegająca na tym, że część personelu sprzedażowego jest zatrudniona w firmie na etacie, zaś pozostali pracownicy służb sprzedażowych i (lub) personel wspomagający sprzedaż działają na podstawie umowy agencyjnej.

26 Personel własny a kontraktowy. Outsourcing funkcji sprzedaży
Czynnikami, które w największym stopniu determinują wybór jednego z wyżej zarysowanych wariantów organizowania służb sprzedażowych są odpowiednio: oczekiwany przychód ze sprzedaży produktów firmy, wymóg czasu, szerokość asortymentu produktowego, poziom skomplikowania technicznego asortymentu firmy, stopień pożądanej kontroli nad personelem sprzedażowym oraz, niezbędna elastyczność w zatrudnianiu personelu. Chociaż tak wiele czynników wpływa na strukturę zatrudnionego przez firmę personelu sprzedażowego to jej ostateczny kształt jest w znacznej mierze określany przez przewidywany poziom sprzedaży produktów firmy.

27 Podstawowe zasoby Czas Ludzie Pieniądze

28 Personel własny a kontraktowy. Outsourcing funkcji sprzedaży

29 Personel własny a kontraktowy. Outsourcing funkcji sprzedaży
Termin outsoursing służb sprzedaży zwykle oznacza realizację sprzedaży firmy przez wyspecjalizowanych agentów zewnętrznych.

30 Personel własny a kontraktowy. Outsourcing funkcji sprzedaży
Outsoursing służb sprzedaży korzyści: Relacje z klientami Kształtowanie unikalnej oferty produktowej Dostępne zdolności sprzedażowe Efektywność kosztowa Unikalne kontakty biznesowe Logistyka Obsługa posprzedażowa

31 Personel własny a kontraktowy. Outsourcing funkcji sprzedaży
Outsoursing służb sprzedaży wady: W praktyce relatywnie wysokie koszty Utrata przewagi konkurencyjnej Niższe od oczekiwanych standardy obsługi klientów Generalnie brak kontroli nad dystrybutorem Sprzeczność interesów

32 Liczebność sprzedawców
Oszacowanie optymalnej liczebności personelu sprzedażowego jest dodatkowo komplikowane przez fakt, że na poziom przychodów firmy wpływają w różnym stopniu takie czynniki jak: sposób wyznaczenia poszczególnych terytoriów sprzedażowych, przydział sprzedawcom klientów lub terytoriów sprzedażowych, liczba kontaktów akwizycyjnych realizowana w obrębie terytorium, sposób realizacji kontaktu akwizycyjnego. Jest zatem oczywiste, że liczba kontaktów akwizycyjnych oraz wysiłek sprzedażowy związany ze sposobem ich realizacji wywiera dosyć istotny wpływ na liczebność personelu sprzedażowego potrzebnego firmie do obsługi danego rynku produktowego.

33 Liczebność sprzedawców

34 Liczebność sprzedawców

35 Liczebność sprzedawców
Metoda dzielnikowa: N = s /p N – liczba wymaganych sprzedawców S – planowana (prognozowana) sprzedaż firmy wartościowo P – produktywność przeciętnego sprzedawcy

36 Liczebność sprzedawców
Metoda dzielnikowa: (wady) Zależność pomiędzy zmiennymi ma odwrotny charakter Produktywność przeciętna nie istnieje Duży wpływ doświadczenia i kontaktów na efektywność Szereg czynników zewnętrznych określa wydajność sprzedawcy Metoda dzielnikowa: (zalety) Prostota (pozorna)

37 Liczebność sprzedawców
Ustalanie liczby sprzedawców w oparciu o planowane nakłady pracy: Podział nabywców na kategorie (wg. wielkości, przychodów, potencjału itp.) Ustalenie wymaganej liczby i długości kontaktów handlowych wg. kategorii nabywców Oszacowanie wymaganego do obsługi rynku nakładu czasu pracy sprzedawców Oszacowanie ilości czasu, jakim (w skali roku) dysponuje nominalnie 1 sprzedawca Podział nominalnego czasu pracy sprzedawców na grupy zadań i czynności Obliczenie liczby wymaganych sprzedawców w podziale na ich rodzaje

38 Liczebność sprzedawców
Kategoria nabywców Ogólna charakterystyka Liczba nabywców A Nabywcy duzi lub bardzo atrakcyjni w kategoriach rentowności 200 B Nabywcy o średniej wielkości lub reprezentujący przeciętną rentowność 450 C Nabywcy mali lub reprezentujący relatywnie niską rentowność 680 Razem 1330

39 Liczebność sprzedawców
Kategoria nabywców Częstotliwość i długość kontaktów handlowych Czas na obsługę 1 klienta/rok A Raz na 2 tygodnie; czas trwania wizyty handlowej 60 minut. 26 godzin B Raz na 4 tygodnie; czas trwania wizyty handlowej 30 minut. 6 godzin C Raz na 8 tygodni; czas trwania wizyty handlowej 20 minut. 2 godzin

40 Liczebność sprzedawców
Kategoria nabywców Czas wymagany na obsługę klientów danej kategorii Ilość godzin w skali roku A 200 x 26 5200 B 450 x 6 2700 C 680 x 2 1360 Suma 9260 Rezerwa Nieplanowane wizyty handlowe wynikające z dodatkowych okoliczności takich jak przewidziane naprawy serwisowe, pilne zamówienia 5% wymaganego czasu pracy dla każdej kategorii klientów 462 Razem 9723

41 Liczebność sprzedawców
Oszacowanie ilości czasu jakim w skali roku dysponuje 1 sprzedawca: 52 tygodnie rok kalendarzowy 2 tygodnie urlop wypoczynkowy 1 tydzień święta religijne (roczne) 1 tydzień szkolenia 1 zwolnienia oraz urlopy okolicznościowe = 47 tygodni x 42 h = 1974 h rocznie (nominalny czas pracy)

42 Liczebność sprzedawców
Bilans rocznego czasu pracy 1 typowego sprzedawcy Udział w nominalnym czasie pracy Liczba godzin w skali roku Obsługa klientów 45% 888,3 Czas dotarcia do klientów 20% 394,8 Sprawozdawczość tj. przygotowanie raportów sprzedażowych, akwizycyjnych, rozliczenie kosztów, materiałów promocyjnych itp.. 15% 296,1 Zbieranie informacji o rynku (sondaże klientowskie, pozyskiwanie danych o ofertach konkurentów). 10% 197,4 Szkolenie odnośnie nowych produktów i technik sprzedaży Razem 100% 1974

43 Liczebność sprzedawców
N = 9260/888,3 ~11-12 sprzedawców

44 Liczebność sprzedawców
Wyznaczanie liczby sprzedawców firmy metodą przyrostową: Oszacowanie potencjału każdego z obsługiwanych obszarów sprzedażowych Oszacowanie sprzedaży przypadającej na 1% potencjału każdego z obszarów sprzedażowych Oszacowanie oczekiwanej sprzedaży całkowitej dla różnych obszarów o równym potencjale Łączna optymalizacja przychodów i kosztów marginalnych

45 Liczebność sprzedawców
Wyznaczanie liczby sprzedawców firmy metodą przyrostową:

46 Liczebność sprzedawców
Region Potencjał w tys. PLN Potencjał względny w relacji do całego rynku (w %) Sprzedaż na region w tys. PLN Sprzedaż na 1% potencjału w tys. PLN 1 400 2,0 80 40 2 1000 5,0 175 35 3 200 1,0 50 4 5 2000 10,0 300 30 6 7 8 4000 20,0 560 28 9 10 N Razem 20000 100 3200

47 Liczebność sprzedawców
Wartość sprzedaży firmy dla zmiennej liczby regionów (obszarów sprzedażowych) Liczba regionów o identycznym potencjale sprzedażowym Relatywny potencjał jako % całkowitego potencjału rynkowego Sprzedaż na 1% potencjału w tys. PLN Sprzedaż łączna w tys. PLN 5 20 28,0 2800 10 30,0 3000 35,0 3500 25 4 37,5 3750 50 2 45,0 4500 100 1 55,0 5500

48 Liczebność sprzedawców
Wpływ zwiększającej się liczby sprzedawców na rentowność firmy Liczba sprzedawców (1) Dodatkowi sprzedawcy (2) Całkowita dodatkowa sprzedaż firmy (3) Marginalna sprzedaż firma (4) =(3) / (2) Dodatkowy koszt (5) Marginalny koszt firmy (6) = (5) / (2) Całkowity dodatkowy zysk firmy (7) = (3) – (5) (8) = (7) / (2) 5 2800 10 200 40 125 25 75 15 20 500 50 250 750 30 625 100 1000 1250 -250 -5

49 Kiedy należy zwiększyć liczebność zespołu sprzedawców
Czynniki zewnętrzne: Rozwój rynku Zwiększone potrzeby oraz wymagania klientów Zmiana procesów zaopatrzenia na rynkach B2B Zwiększony geograficzny zasięg sprzedaży Konkurenci zwiększają liczebność swoich działów sprzedaży Możliwość wykorzystania słabości konkurentów Poprawa warunków ekonomicznych Deregulacja branży Lepsze prognozy na przyszłość Konsolidacja branży – przetrwają najlepsi Trudny rynek pracy

50 Kiedy należy zwiększyć liczebność zespołu sprzedawców
Czynniki wewnętrzne: Zmiana strategii sprzedaży w tym: Powstanie nowego działu sprzedaży Wprowadzenie na rynek nowej kategorii produktów Przywiązywanie większej wagi do obsługi posprzedażowej Decyzja o zwiększeniu liczby obsługiwanych klientów Inicjatywy poprawy produktywności w tym: Wzrost sprzedaży Zwiększenie udziału w rynku Wzrost zadowolenia klientów Pozyskiwanie nowych klientów Zwiększona liczba oferowanych klientom usług Zmniejszenie klientom obszarów działania

51 Kiedy należy zmniejszyć liczebność zespołu sprzedawców
Czynniki zewnętrzne: Kurczenie się rynku Mniejsze wymagania klientów Zmiana procesów zaopatrzenia na rynkach B2B Kurczący się geograficzny zasięg sprzedaży Konkurenci zmniejszają liczebność swoich działów sprzedaży Konsolidacja klientów Niektórzy klienci dokonują zakupów przez Internet (telefon) Mniejsza liczba konkurentów W sprzedaży wzrost presji na cenę Pogorszenie się koniunktury gospodarczej Gorsze prognozy sprzedaży niż oczekiwano Nowe kanały sprzedaży Nowe technologie wspomagające pracę sprzedawców

52 Kiedy należy zmniejszyć liczebność zespołu sprzedawców
Czynniki wewnętrzne: Zmiana strategii sprzedaży w tym: Fuzje, przejęcia Zmiana profilu asortymentu Zmiana procesu sprzedaży na wymagający mniejszej liczby sprzedawców Wycofanie się firmy z pewnych rynków Większa koncentracja na rentowności sprzedaży niż na przychodach Inicjatywy poprawy produktywności w tym: Ograniczanie kosztów Wzrost produktywności sprzedawców Cięcie przerostów zatrudnienia Zmniejszenie kontaktów z nierentownymi klientami Outsourcing

53 Kiedy należy zmniejszyć (zwiększyć) liczebność zespołu sprzedawców
Pięć szybkich testów: Opinie klientów Morale sprzedawców Obciążenie sprzedawców Pozycja konkurencyjna firmy Wyniki finansowe

54 Punkt widzenia klientów – dział sprzedaży nazbyt mały lub nazbyt duży
Sprzedawca nie pojawia się kiedy go klient potrzebuje Klient nie może skontaktować się ze sprzedawcą dostatecznie często Klient zastanawia się nad przejściem do dostawcy który, zapewni mu lepszą obsługę Dział sprzedaży nazbyt duży: Sprzedawca jest dla mnie utrapieniem Unikam spotkań z moim sprzedawcą i nie odpowiadam na jego telefony Wolę uzyskać to, czego mi potrzeba za pomocą strony www firmy albo przez telefon

55 Dział sprzedaży odpowiedniej wielkości według opinii klientów
Sprzedawca pojawia się kiedy go potrzebuję Oczekuję na spotkanie z obsługującym mnie sprzedawcą Sprzedawca pełni cenną rolę, uzupełniając posiadane przeze mnie informacje, rozwiązując trudne problemy etc.

56 Formy organizacji działu sprzedaży
Forma organizacji Liczba rynków zróżnicowanie rynków Ilość produktów Zróżnicowanie produktów Ilość i typy kanałów dystrybucji Funkcjonalna Kilka Niewielkie 1 lub kilka podobnych kanałów Geograficzna Wiele Duże Rynkowa Kilka kanałów o niewielkim zróżnicowaniu Produktowa Znaczna Wiele alternatywnych kanałów KAM Kilku nabywców o dużym potencjale zakupowym

57 Formy organizacji działu sprzedaży
Struktura geograficzna (terytorialna): Każdy przedstawiciel handlowy zostaje przypisany do konkretnego obszaru geograficznego. Zalety: Optymalizacja wydatków związanych z dotarciem do klientów i administracją sprzedaży Prostota organizacyjna danej struktury i łatwy przepływ informacji od klientów do zarządu firmy Klarowny układ odpowiedzialności za wyniki finansowe i sprzedażowe obsługiwanego terytorium Wady: Przedstawiciel handlowy firmy sprzedaje wszystkie jej produkty i usługi; brak specjalizacji Brak specjalizacji powoduje problemy, gdy oferta firmy składa się z wielu zróżnicowanych i złożonych produktów Możliwość nadmiernej koncentracji przedstawicieli handlowych na łatwy w sprzedaży produktów

58 Formy organizacji działu sprzedaży
Struktura produktowa: Każdy sprzedawca jest w pełni odpowiedzialny za sprzedaż i marketing jednego produktu bądź jakiejś wydzielonej grupy produktowej. Specjalizacja jest wymagana wówczas, gdy produkty są złożone technologicznie bądź użytkowo, zaś oferta produktowa jest niespójna i składa się z wielu zróżnicowanych oraz słabo ze sobą powiązanych linii produktowych. Zalety: Lepsza kontrola nad wysiłkiem sprzedażowym przedstawicieli handlowych Przedstawiciele handlowi zyskują pozycje ekspertów od określonych produktów Możliwość lepszej kontroli kosztów Wady: Wysokie koszty obsługi klientów Możliwość dublowania wizyt (do klientów) oraz wysiłku sprzedażowego

59 Formy organizacji działu sprzedaży
Struktura rynkowa („klientowska”): Przedstawiciele handlowi firmy specjalizują się w obsłudze określonych branży lub grup klientów (segmentów rynku). Zalety: Możliwość lepszego rozpoznania potrzeb, wymagań i preferencji klientów Lepsza alokacja wysiłku sprzedażowego w relacji do znaczenia klientów Wady: Wysokie koszty obsługi klientów Możliwość dublowania wizyt (do klientów) oraz wysiłku sprzedażowego

60 Formy organizacji działu sprzedaży
Struktura bazująca na kluczowych klientach: W ramach działu sprzedaży firmy zostaje wyodrębniona osobna struktura dla obsługi jej kluczowych (największych) klientów organizacyjnych. Zalety: Możliwość pozyskania przez firmę statusu uprzywilejowanego dostawcy Możliwość powstania długookresowych, stabilnych oraz opłacalnych relacji Umożliwia bliską integrację z klientami w zakresie logistyki, B i R oraz marketingu Wady: Nadmierne uzależnienie firmy od kilku dostawców Wysokie koszty Duży poziom ryzyka