kompetencje społeczne menadżera zespołu sprzedażowego

Prezentacja na temat: "kompetencje społeczne menadżera zespołu sprzedażowego"— Zapis prezentacji:

1 kompetencje społeczne menadżera zespołu sprzedażowego
Tomasz Ochinowski psycholog społeczny z Zakładu Socjologii WZ UW, szkoleniowiec, wyróżniony przez firmę Institute for International Research. Polska tytułem „Trener roku 2006” Andrzej Worotyński trener i organizator szkoleń, posiada kilkunastoletnią praktykę na stanowisku menadżera zespołów sprzedażowych, doktorant UW 1

2 Z warszawskich „tradycji” budowania zespołów sprzedażowych
Leopold Tyrmand „Zły” 2

3 „Kup Pan cegłę” standardy i warunki obsługi klienta oraz potrzebne do tego umiejętności sposoby kształcenia umiejętności pracowników kompetencje społeczne menedżera zespołu sprzedażowego 3

4 Kompetencje menedżera zespołu sprzedażowego
kluczem, czy wytrychem do sukcesu ? 4

5 Podstawowa kompetencja ?
Zdolność do scisłego powiązania głównej strategii organizacji ze skutecznym zarządzaniem zasobami ludzkimi 5

6 ZARZĄDZANIE PRACOWNIKAMI DZIAŁU SPRZEDAŻY
wykorzystanie posiadanego potencjału zaangażowanie Integracja interesów firmy i pracowników pracowników w zespołach doskonalenie ,rozwój, inspiracja identyfikacja ukrytych talentów optymalizacja obsadzanych stanowisk 6

7 „Rzadko odnosimy sukcesy w pracy, jeżeli nie wykonujemy jej
z zadowoleniem” Dale Carnegie 7

8 poszczególnych pracowników wszyscy są odpowiedzialni
Sukcesem firmy jest sumą sukcesów poszczególnych pracowników zatem: wszyscy są odpowiedzialni za sukces firmy 8

9 Sukces Działu Sprzedaży
Zespół ? Drużyna sportowa: wspólny cel/strategia podział zadań dobra komunikacja współodpowiedzialność wsparcie mobilizacja 9

10 SUKCES DZIAŁU SPRZEDAŻY
świadomość celów zrozumienie i akceptacja celów jasno określone zasady, normy i wartości podział na role właściwe kompetencje drożna komunikacja wzajemne wsparcie 10

11 MENADŻER SPRZEDAŻY ORGANIZACJA PRACY MOTYWACJA DZ.SPRZEDAŻY
ZAANGAŻOWANIE ZADOWOLENIE SATYSFAKCJA CZYNNOŚCI OSIĄGNIĘTY CEL SPRZEDAŻY 11

12 JAK ZWIĘKSZYĆ SKUTECZNOŚĆ DZIAŁU SPRZEDAŻY
Dopasować pracowników do zadań Skoordynować kompetencje i potencjał ludzi do czynności Odpowiednio motywować 12

13 Menadżer Sprzedaży… Ale jaki?
otwarty na ludzi inspirujący wspierający entuzjastyczny kreatywny Fair odważny 13

14 stres/przepracowanie
PUNKT KRYTYCZNY Wydajność pracy stres/przepracowanie 14

15 ZADANIA MENADŻERA SPRZEDAŻY
WSPIERANIE PRACOWNIKA ROZWÓJ PRACOWNIKA ZNAJOMOŚĆ - CHARAKTERU - DĄŻEŃ - REAKCJI - POTRZEB - ASPIRACJI 15

16 ZADANIA MENADŻERA SPRZEDAŻY
PLANOWANIE ZATRUDNIENIA - ILOŚCIOWE - JAKOŚCIOWE PLANOWANIE KARIER PRZYGOTOWANIE REZERW WYNAGRODZENIA/MOTYWATORY 16

17 ZADANIA MENADŻERA SPRZEDAŻY
ZORIENTOWANA MOTYWACJA ODPOWIEDNIE DELEGOWANIE ZADAŃ BUDOWANIE EFEKTYWNYCH/nie efektownych/ ZESPOŁÓW SPRZEDAŻOWYCH ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW ROZLICZANIE 17

18 ZADANIA MENADŻERA SPRZEDAŻY
OCENA PRACOWNIKA W ZESPOLE - PRZYDATNOŚĆ - DOPASOWANIE - JAKOŚĆ DOSKONALENIE UMIEJĘTNOŚCI - PRACOWNIKA - SWOICH 18

19 „Rzadko odnosimy sukcesy w pracy, jeżeli nie wykonujemy jej
z zadowoleniem” Dale Carnegie 19

20 Dopasowanie – kluczem do sukcesu
Zaangażowanie Satysfakcja Większa wydajność Samorealizacja Zadowolenie 20

21 Konsekwencje niedopasowania
Demotywacja Konflikty Niska wydajność Uniki Straty Absencja Błędny kierunek rozwoju Zwolnienia 21

22 Firmę sukcesu stanowią ludzie
Motywacja Firmę sukcesu stanowią ludzie o silnej motywacji 22

23 Motywacja zewnętrzna wewnętrzna
- pieniądze - identyfikacja - rodzina - integracja - potrzeby - samorealizacja - prestiż - satysfakcja - bezpieczeństwo - zadowolenie - przynależność - pasja - strach - ambicje - rozwój 23

24 Dobra motywacja to motywacja dopasowana do indywidualnych
potrzeb pracownika 24

25 Obszary zastosowania Analiza Profilu Osobowego
Rozmowy okresowe Rekrutacja i selekcja Przeglądy kadrowe Analiza czynników motywujących Dobór pracowników w zespole / analiza zespołu Profil kierownictwa przedsiębiorstwa Indywidualny styl zarządzania Zachowania w sytuacjach silnej presji Analiza potrzeb szkoleniowych Analiza stanowisk pracy Konfliktowość w stosunkach międzyludzkich Analiza wydajności pracowników Reorganizacja / restrukturyzacja 25

26 Jak zwiększyć skuteczność
Działu Sprzedaży? W pełni wykorzystać potencjał kadry Właściwie dopasować ludzi do zadań Odpowiednio motywować 26

27 Wdrożenie metody Prezes firmy Dyrektorzy działów Kierownicy działów
Pracownicy 27

28 KOMPETENCJE SPOŁECZNE
MENADŻERA SPRZEDAŻY 28

29 Człowiek Zespół Cele 29

30 Człowiek Świadomość własnych emocji
Empatia – wczucie się w role podwładnego Radzenie sobie z emocjami - własnymi - podwładnego Motywacja do pracy w środowisku sprzedaży - Dostrzeganie sukcesu sprzedaży (równowaga między błędem a sukcesem) 30

31 Zespół Sprzedaży Integrować Perswadować Współpracować
z członkami zespołu sprzedaży między działami współpracującymi - zdrowa rywalizacja sprzedażowa( nie wyścig szczurów) 31

32 kształcić kompetencje społeczne menadżera zespołu sprzedażowego?
Jak kształcić kompetencje społeczne menadżera zespołu sprzedażowego? 32

33 A może w ogóle nie trzeba rozwijać kompetencji społecznych menedżera zespołu sprzedażowego? Organizacja typu MP3 Procesor (nowa jakość nadzoru) Liczy się wynik : wewnętrzna KONKURENCJA Celowe skrajne nierówności materialne („the winner takes it all”) Peryferia z procesorem łączą transakcje a nie relacje (G.Soros) „Wola korporacji jest realizowana” konsultanci (np. Jeffrey Sachs w Polsce w 1989r.) – unikanie odpowiedzialności Brak więzi powodem trudności z utrzymaniem autorytetu nieformalnego (częste zmiany kierownictwa, dystans, „zarządzanie em”) Dystans: peryferia są „daleko” od centrum 33

34 Trzy deficyty społeczne
Mała lojalność wobec organizacji Zmniejszanie się zaufania między pracownikami Zubożenie wiedzy instytucjonalnej 34

35 A może jednak ? Czym są w istocie kompetencje społeczne (M. Argyle) ?
kompetencja społeczna - zdolność do podejmowania celów zawodowych (np. sprzedawanie) i osobistych wiedza zrozumienie brak niepokoju umiejętności społeczne 35

36 Umiejętności społeczne
wzorce zachowań, które sprawiają, że ludzie są społecznie kompetentni to znaczy zdolni do wywierania wpływu na innych; wpływy te mogą być odnoszone do celów osobistych lub pozaosobistych (np. sprzedawanie) = zawodowe kompetencje społeczne 36

37 10 sposobów skutecznego rozwoju kompetencji społecznych (M. M
10 sposobów skutecznego rozwoju kompetencji społecznych (M. M. Lombardo i R. W. Eichinger) szczegółowy opis kompetencji (na poziomie zachowań) stworzenie planu uczenie się od innych czytanie „biblii” danej kompetencji uczenie się z biografii i autobiografii uczenie się na kursach uczenie się z partnerem wyznaczanie ambitnych celów, ale zaczynanie od małego „torowanie” własnego rozwoju korzystanie z okresowych informacji zwrotnych

38 „Torowanie” własnego rozwoju
wyznaczenie celów rozwojowych i osobistego „benchmarkingu” prowadzenie dziennika przedstawianie osiągnięć na wykresach „świętowanie” postępów w rozwoju kompetencji 38

39 kompetencje „rodzinne” („family competencies”) Palz 2000
umiejętność porozumiewania się (komunikacji interpersonalnej) umiejętności organizacyjne, w tym organizacja czasu pracy możliwości łagodzenia (rozwiązywania) konfliktów możliwości osiągania wytyczonego celu umiejętności rozwiązywania problemów elastyczność działań umiejętności edukacyjne rozwój własnej inicjatywy przeciwdziałanie stresom Co z tego może się przydać menadżerowi zespołu sprzedażowego? 39

40 zajęcia, które stanowią wyzwanie i wymagają wprawy
Warto skorzystać z naturalnych pomocy: Mihaly Csikszentmihalyi Flow (przepływ, uskrzydlenie) zajęcia, które stanowią wyzwanie i wymagają wprawy skłaniają do skupienia i zmuszają do wysiłku umysł lub ciało jasno sprecyzowane cele natychmiastowa informacja zwrotna zaangażowanie głębokie i bez wysiłku wszystko wydaje się pod kontrolą zatracanie poczucia „ja” czas przestaje płynąć 40

41 Mihaly Csikszentmihalyi flow (przepływ, uskrzydlenie) c.d.
osiągnięcie takiego stanu ciała i umysłu jest zależne od człowieka dzieje się tak, gdy próbuje on wykonać coś trudnego a zarazem wartościowego, gdy posiada zdolność świadomego kontrolowania wydarzeń i w jego świadomości panuje porządek częste doświadczanie „przepływu” umożliwia człowiekowi rozwój (realizowanie nowych celów, uczenie się nowych umiejętności) największe szanse na przeżywanie „przepływu” mają osoby o osobowości autotelicznej tzn. posiadające kontrolę nad otoczeniem, cechujące się niesamolubną indywidualnością, mające zdolność świeżego i totalnego odbioru rzeczywistości 41

42 Dlaczego pracuję ? No jak to dlaczego… bo muszę!!! Bo to mnie rozwija…
Żeby mieć więcej zabawy i przyjemności… Zajęcie Kariera Powołanie

43 No to dlaczego pracuję? Zajęcie - osoby traktujące pracę jako sposób zarabiania pieniędzy. Sama praca nie zawsze dostarcza im przyjemności, chyba, że wiąże się z wysoką pensją. Są to osoby mało lojalne, szukające stale lepiej płatnej pracy i porzucające swoją posadę jeśli tylko nadarzy się taka możliwość. Kariera - osoby, które poszukują w pracy możliwości zrobienia kariery. Angażują się w pracę o ile daje ona możliwości awansu i zwiększania prestiżu społecznego Powołanie - traktujące pracę jak powołanie, jako mającą jakiś wyższy cel. Pracują dla samej pracy. Są też najbardziej zadowoleni z pozostałych aspektów życia (Amy Wrzesniewski) 43

44 CNOTY Czyś Pan oszalał, Panie Ochinowski? 44

45 Seligman „Prawdziwe szczęście”
Warunkiem przeżywania „przepływu” w pracy oraz traktowania jej jako powołania jest możliwość realizacji w niej osobistych cech charakteru, które Seligman nazywa zaletami sygnaturowymi. Generalnie chodzi o względnie stałe cechy, które dana osoba ceni dla nich samych, które chciałaby przekazać swoim potomkom oraz z których wynikają szlachetne działania inspirujące także innych ludzi do podobnych aktywności. 45

46 Menedżer powinien respektować następujące zasady zarządzania zasobami
Menedżer powinien respektować następujące zasady zarządzania zasobami ludzkimi: 1. Przy doborze pracowników na konkretne stanowiska warto zwracać uwagę na to, by ich zalety sygnaturowe zazębiały się z zakresem obowiązków. 2. Warto pozwolić pracownikom, by - w ramach wyznaczonych przez menedżera celów - mogli ustawić sobie zajęcia w sposób najbardziej dla siebie odpowiedni. Warto zacząć od siebie !!!! 46

47 Interesowanie się światem, Chęć do nauki, Myślenie krytyczne,
MĄDROŚĆ: Ciekawość, Interesowanie się światem, Chęć do nauki, Myślenie krytyczne, Brak uprzedzeń, Pomysłowość, kreatywność, Inteligencja społeczna, interpersonalna, emocjonalna, Dystans poznawczy. 47

48 ODWAGA: Męstwo i dzielność, Wytrwałość, Pracowitość, Sumienność,
Prawość, Szczerość, uczciwość. 48

49 Dobroć, wielkoduszność, Dawanie i przyjmowanie miłości,
CZŁOWIECZŃSTWO: Uprzejmość, Dobroć, wielkoduszność, Dawanie i przyjmowanie miłości, 49

50 Uczciwe i równe traktowanie innych,
SPRAWIEDLIWOŚĆ: Postawa obywatelska, Poczucie obowiązku, Praca zespołowa, Lojalność, Uczciwe i równe traktowanie innych, Zdolności przywódcze. 50

51 WSTRZEMIĘŹLIWOŚĆ: Samokontrola, Rozwaga, Dyskrecja, Ostrożność. 51

52 DĄŻENIE DO TRANSCENDENCJI:
Poczucie piękna i doskonałości, Wdzięczność, Nadzieja, optymizm, Duchowość, wiara, religijność, Poczucie celu i sensu, Wybaczanie i litość, Wesołość i humor, Zapał, pasja, entuzjazm, 52

53 Damy radę? Damy radę! „Bob Budowniczy”
Serdecznie dziękujemy za uwagę Tomasz Ochinowski & Andrzej Worotyński 53