Nazwa szkoły: DANE INFORMACYJNE Zespół Szkół Spożywczych w

Prezentacja na temat: "Nazwa szkoły: DANE INFORMACYJNE Zespół Szkół Spożywczych w"— Zapis prezentacji:

1

2 Nazwa szkoły: DANE INFORMACYJNE Zespół Szkół Spożywczych w
ID grupy: 97_19_G2 Opiekun: Bożena Paluszkiewicz Kompetencja: Przedsiębiorczość Temat projektowy: Personel Semestr/rok szkolny: 2011/2012

3 PERSONEL

4 Pracownik Pracownikiem jest to osoba fizyczna wykonująca pracę w ramach stosunku pracy Pracownikiem w rozumieniu prawa pracy może być wyłącznie pełnoletnia osoba, jednak pod pewnymi warunkami - pracownikiem może być osoba młodociana (która ukończyła 16 lat a nie ukończyła 18 lat)

5 Cechy stosunku pracy osobiste wykonywanie pracy określonego w umowie rodzaju podleganie kierownictwu pracodawcy wskazanie miejsca świadczenia pracy wskazanie czasu świadczenia pracy odpłatność

6 Obowiązki pracownika sumienne i staranne wykonywanie pracy oraz wykonywanie poleceń przełożonych przestrzeganie regulaminu, przepisów oraz zasad BHP dbanie o dobro zakładu pracy nieprowadzenie konkurencji wobec pracodawcy

7 Prawa pracownika prawo do urlopu prawo do terminowego wynagrodzenia
prawo do równouprawnienia prawo do tworzenia organizacji prawo do świadczeń socjalnych

8 Analiza potrzeb kadrowych
Analiza zasobów kadrowych w przedsiębiorstwie jest procesem, który polega na grupowaniu personelu w różne grupy pod względem wcześniej wyznaczonych, z reguły współzależnych, kryteriów. Analiza ta ma na celu ustalenie podstawowych cech charakteryzujących personel danej organizacji, które mogą mieć wpływ na jej efektywność, która to zależy nie tylko od stanu liczebnego personelu, ale także od stanu jakościowego. Określenie głównych cech charakteryzujących personel danej organizacji pozwala dokładniej poznać potrzeby pracowników, ich styl życia, czynniki, które maja znaczny wpływ na ich wkład w organizację, a także wiele innych istotnych informacji użytecznych w procesie zarządzania zasobami ludzkimi.

9 Podział personelu w przedsiębiorstwie
Podstawowym sposobem podziału personelu przedsiębiorstwa, jest podział pracowników na 2 grupy: pracowników zatrudnionych na stanowiskach typowo robotniczych - w skład tej grupy wchodzą robotnicy wykwalifikowani, robotnicy przyuczeni i robotnicy niewykwalifikowani pracowników zatrudnionych na stanowiskach nierobotniczych - w skład tej grupy wchodzą kierownicy, specjaliści i wykonawcy

10 Proces analizy potrzeb kadrowych
Analizę przeprowadza się aby: Zapewnić przedsiębiorstwu odpowiedni personel dla zagwarantowania określonego poziomu wydajności pracy Możliwie najlepiej dostosować zależności kadrowe pomiędzy przedsiębiorstwem i jego otoczeniem Uniknąć niedoboru lub nadmiaru w zatrudnieniu Uniknąć permanentnych wahań zapotrzebowania kadrowego Zniwelować migrację na zewnątrz

11 Dopasować kompetencje pracowników do odpowiednich stanowisk – są one mierzone wskaźnikiem kompetencji - Liczba pracowników z wykształceniem kierunkowym /Liczba ogólnego zatrudnienia * 100% Móc co miesiąc sporządzić zestawienia potrzeb kadrowych dotyczących liczby pracowników z uwzględnieniem analizy otoczenia Utrzymać wskaźnik stabilizacji pracowniczej na wysokim poziomie (ok. 80%)

12 Analiza zasobów kadrowych jako proces
Analiza zasobów kadrowych w przedsiębiorstwie jest procesem, który polega na grupowaniu personelu w różne grupy pod względem wcześniej wyznaczonych, z reguły współzależnych, kryteriów. Analiza ta ma na celu ustalenie podstawowych cech charakteryzujących personel danej organizacji, które mogą mieć wpływ na jej efektywność, która to zależy nie tylko od stanu liczebnego personelu, ale także od stanu jakościowego. Określenie głównych cech charakteryzujących personel danej organizacji pozwala dokładniej poznać potrzeby pracowników, ich styl życia, czynniki, które maja znaczny wpływ na ich wkład w organizację, a także wiele innych istotnych informacji użytecznych w procesie zarządzania zasobami ludzkimi.

13 Dynamika zatrudnienia
Przedsiębiorstwo powinno dokonywać szacowania i badania zmian liczebności zasobów ludzkich zachodzących w określonym czasie, czyli tzw. analiza dynamiki zatrudnienia. Pozwala ona określić: przyrost absolutny zatrudnienia czyli różnica wielkości zatrudnienia między okresem, w którym dokonujemy badania, a okresem, który przyjmujemy za podstawowy przyrost względny zatrudnienia czyli iloraz przyrostu absolutnego do wielkości zatrudnienia w okresie, który przyjmujemy za podstawowy pozostałe indeksy zatrudnienia (wszelkie wymagane relacje pomiędzy wyżej wspomnianymi okresami) Współcześnie w analizie zasobów kadrowych organizacji dominuje trend odnoszący się do segmentacji rynku pracy. W podejściu tym przedsiębiorstwo traktuje się jako pewnego rodzaju, ograniczony rynek pracy, gdzie wydziela się przeważnie dwa segmenty. pierwotny - stanowiska z wyższym wynagrodzeniem, charakteryzujące się większą stabilnością, możliwościami awansu i atrakcyjniejszymi warunkami pracy wtórny - stanowiska z niższymi płacami, z dużym ryzykiem zwolnienia

14 Zapotrzebowanie na personel
Pierwsza faza planowania personelu to oszacowanie, ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych do realizacji wytyczonych celów strategicznych. Prognoza popytu powinna zostać oparta na prognozach rynku na produkty/usługi przedsiębiorstwa.

15 Przy prognozowaniu zapotrzebowania na personel należy uwzględnić trendy w zakresie rozwoju produktywności. Produktywność to podstawowa miara efektywności wykorzystania zasobów, jest kluczową miarą skuteczności działania funkcji personalnej.

16 Stopa produktywności Stopa produktywności jest określana jako stosunek efektów do nakładów. E Sp = N E – efekty N – nakłady

17 Wskaźniki produktywności
Do ważniejszych wskaźników produktywności branych pod uwagę przy formułowaniu planów personelu zaliczamy: — dochody ze sprzedaży w stosunku do liczby zatrudnionych (dochód przypadający na każde stanowisko pracy), —     dochody ze sprzedaży w stosunku do płac brutto (dochód przypadający na każdą jednostkę pieniężną wypłaconą pracownikom), —     dochody ze sprzedaży w stosunku do liczby roboczogodzin faktycznie przepracowanych (dochód przypadający na każdą prze­pracowaną godzinę), —     produkcję globalną w stosunku do liczby roboczogodzin faktycznie przepracowanych (jednostka produkcji przypadająca na 1 roboczogodzinę).

18 Rekrutacja i selekcja pracowników
Aby skutecznie przeprowadzić rekrutację i selekcję pracowników w przedsiębiorstwie należy: 1. Skonsultować swoje plany personelu z dyrektorami w celu ustalenia, czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma charakter trwały. Jeśli nie należy —   rozważyć alternatywę naboru nowych pracowników. Jeśli tak należy —   przygotować starannie program rekrutacji i selekcji.

19 2.Na podstawie strategii przedsiębiorstwa i strategii personalnej należy ustalić, jacy pracownicy są firmie potrzebni. 3.Jeśli przedsiębiorca chce zatrudnić pracowników operacyjnych, powinien przeprowadzić szeroką kampanię rekrutacyjną np. zamieść ogłoszenia w środkach przekazu, mediach. 4. Jeśli przedsiębiorca chce zatrudnić specjalistów lub menedżerów, powinien przeprowadzić segmentową kampanię rekrutacyjną. 5.Przedsiębiorca powinien przeprowadzić selekcję wśród kandydatów, którzy odpowiedzą na ofertę. Powinien opierać się na skonstruowanych narzędziach selekcji, które umożliwią jej przeprowadzenie ze względu na przyjęte kryteria

20 Ogłoszenie Przedsiębiorca powinien przygotować starannie ogłoszenie o odpowiedniej treści, skierowane do interesującej go grupy specjalistów. Powinien pamiętać, że treść ogłoszenia musi ich zainteresować i przyciągnąć do firmy, a jednocześnie musi być wiarygodne i rozsądne.

21 Przykładowe ogłoszenia w prasie
Ogłoszenie skonstruowane prawidłowo Przedsiębiorstwo X Poszukuje PRZEDSTAWICIELA HANDLOWEGO Miejsce: X Forma zatrudnienia: Pełny etat Wykształcenie: Wyższe ekonomiczne lub handlowe Znajomość języka angielskiego - Prawo jazdy kat. B. Główne zadania: Aktywnie pozyskiwanie i obsługa klientów Tworzenie ofert handlowych Obsługa bazy danych Sprzedaż produktów Wymagania: - Uczciwość, sumienność, kreatywność Doświadczenie: w sprzedaży i obsłudze klienta Umiejętność pracy w zespole Oferujemy: Zatrudnienie w stabilnym przedsiębiorstwie na umowę o pracę Pakiet szkoleń Niezbędne narzędzia pracy ( samochód, komputer, telefon ) Stałe wynagrodzenie miesięczne plus premię roczną uzależnioną od wyników. Aplikacje do 31 grudnia prosimy przesyłać na xxx

22 Ogłoszenie skonstruowane nieprawidłowo
Przedsiębiorstwo X Poszukuje PRZEDSTAWICIELA HANDLOWEGO Miejsce: X Forma zatrudnienia: Pełny etat Wykształcenie: Wyższe ekonomiczne lub handlowe Znajomość języka angielskiego - Prawo jazdy kat. B. Główne zadania: Aktywnie pozyskiwanie i obsługa klientów Tworzenie ofert handlowych Obsługa bazy danych Sprzedaż produktów Wymagania: - Uczciwość, sumienność, kreatywność, staż pracy – co najmniej 5 lat najlepiej na stanowisku kierowniczym, wiek do 23 lat, płeć kobieta, waga do 55 kg Doświadczenie: w sprzedaży i obsłudze klienta Umiejętność pracy w zespole Oferujemy: Zatrudnienie w stabilnym przedsiębiorstwie na umowę o pracę Pakiet szkoleń Niezbędne narzędzia pracy ( samochód, komputer, telefon ) Stałe wynagrodzenie miesięczne plus premię roczną uzależnioną od wyników. Aplikacje do 31 grudnia prosimy przesyłać na xxx

23 Dokumenty złożone przez pracownika w odpowiedzi na ogłoszenie
Dokumenty aplikacyjne muszą być napisane na komputerze w sposób czytelny i estetyczny i spełniać oczekiwania pracodawcy. Należy zaznaczyć jakim stanowiskiem jest pracownik zainteresowany

24 Zgoda na przetwarzanie danych Oświadczenie o niekaralności
CV List motywacyjny Podanie Kwestionariusz Zgoda na przetwarzanie danych Oświadczenie o niekaralności Pracownik nie zawsze musi składać wszystkie te dokumenty - zależy to od pracodawcy

25 Przykładowe strony, na których można umieszczać ogłoszenie o pracę?
gazeta.praca.pl info.wyborcza.pl (miasto) Gumtree.pl praca.gratka.pl oferia.pl szybkopraca.pl e-pracuj.pl praca95.pl pracodawca.pracuj.pl

26 Narzędzia wspomagające rekrutację
1. Testy osobowości inteligencji zdolności specjalnych osiągnięć wiadomości

27 2. Assessment Center - jest bardzo popularnym narzędziem zarządzania zasobami ludzkimi ze względu na swoją wysoką skuteczność, obiektywizm i szerokie zastosowanie, które obejmuje: Rekrutację wewnętrzną i zewnętrzną Ocenę potencjału pracowników i określeniu ścieżek rozwoju Identyfikację potrzeb szkoleniowych

28 3. Rozwiązanie zadania problemowego
4. Dyskusja w grupie

29 Rekrutacja wewnętrzna
Rekrutacja wewnętrzna to rozważanie wśród zatrudnionych pracowników jako kandydatów na wyższe stanowiska w przedsiębiorstwie. Polega ona na proponowaniu wybranym pracownikom przejścia na inne stanowisko w firmie, powierzenie im innych obowiązków, często wiąże się to z koniecznością nabycia nowych kwalifikacji.

30 Rekrutacja zewnętrzna
Rekrutacja zewnętrzna to przyciąganie pracowników spoza przedsiębiorstwa do ubiegania się o pracę.

31 Analiza pracy Analiza pracy to systematyczne zbieranie danych opisujących zadania, które składają się na określoną pracę, oraz opisujących wiedzę, umiejętności, zdolności i inne cechy umożliwiające pracownikowi wykonanie zadań. Analiza ta jest jednym z narzędzi, które służą do usprawniania procesów wytwórczych. Metoda ta polega na obserwacji pracownika wykonującego czynności na danym stanowisku pracy.

32 Etapy analizy pracy 1. Należy wybrać te stanowiska pracy, wobec których zastosowane będą narzędzia analizy 2. Należy zapoznać się z opisem stanowisk i końcowym efektem pracy na badanych stanowiskach 3. Należy dokonać obserwacji pracownika podczas wykonywania czynności prowadzących do końcowego efektu. Obserwacja powinna podlegać na: koordynacji czynności manualnych, ilości wykonywanych ruchów, występujących warunków pracy, ewentualnych zakłóceń. Zapis powinien być dokonany na wcześniej przygotowanym arkuszu obserwacyjnym. Metoda ta określana jest obserwacją dnia roboczego

33 4. Należy dokonać analizy danych uzyskanych z arkusza obserwacyjnego.
5. Na podstawie tej analizy należy dokonać porównania pracowników pod kątem wydajności i efektywności. Bardzo często porównywane są: sposób wykonywania czynności przez najbardziej wydajnego i efektywnego pracownika z pozostałymi. 6. Na podstawie porównania opracowuje się opis optymalnego sposobu wykonywania pracy na danym stanowisku.

34 Analiza pracy dotycząca stanowisk na wszystkich szczeblach (niskim, średnim i wyższym) zarządzania powinna prowadzić do stworzenia opisów wszystkich stanowisk pracy, które stają się podstawą wartościowania stanowisk pracy, i wpływają na tworzenie polityki personalnej i polityki wynagrodzeń w przedsiębiorstwie.

35 Wartościowanie stanowisk pracy
Proces ten polega na dokonaniu oceny względnej wartości stanowisk w ramach przedsiębiorstwa. Daje to podstawy do ustalenia wewnętrznych zależności między stanowiskami oraz stworzenia struktury wynagrodzeń odzwierciedlającej te zależności. Wartościowanie stanowisk pracy jest niezbędnym etapem procesu budowania systemu wynagradzania i stanowi punkt wyjścia do określenia spójnych płac zasadniczych.

36 Wartościowanie jest konieczne w przypadku przedsiębiorstw, które chcą:
uporządkować hierarchię stanowisk, zidentyfikować stanowiska kluczowe i ustalić relatywną wartość każdego z nich. Dzięki tym informacjom w spójny sposób można przyporządkować stanowiska do poszczególnych kategorii zaszeregowania. Na tej podstawie powstaje: obiektywnie uzasadniony taryfikator tabela wynagrodzeń. Bardzo ważne jest tutaj spełnienie przez przedsiębiorstwo wymogu zapewnienia równej płacy za pracę o tej samej wartości.

37 Przebieg wartościowania
przygotowanie procesu wartościowania zaprojektowanie metody wartościowania pracy powołanie zespołu uczestniczącego w procesie wartościowania przeprowadzenie szkolenia z zakresu wyceny trudności pracy i metodyki wartościowania wartościowanie stanowisk pracy zgodnie z przyjętą metodą - analityczna ocena pracy na każdym ze stanowisk w firmie, zweryfikowanie wyników i zatwierdzenie ich przez kierownictwo przedsiębiorstwa zdefiniowanie kategorii zaszeregowania stanowisk opracowanie tabeli i siatki płac zasadniczych przygotowanie raportu końcowego zawierającego symulację kosztów proponowanych zmian w stawkach płac.

38 Efektem wartościowania jest wyrażony w punktach wynik, który określa pozycję danego stanowiska w odniesieniu do innych stanowisk. Na tej podstawie tworzy się spójną hierarchię stanowisk w przedsiębiorstwie oraz identyfikuje stanowiska o najwyższej i najniższej wartości dla firmy. Ostatecznie uzyskuje się tabelę płac zasadniczych opartą na obiektywnej i solidnej wycenie wartości stanowisk.

39 Metody wartościowania pracy
Wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje metod wartościowania pracy: metody sumaryczne koncentrują się na ocenie całości pracy na danym stanowisku bez wnikania w jej elementy składowe. Należy do nich tzw. rangowanie oraz klasyfikowanie stanowisk; metody analityczne zakładają szczegółowe poznanie i opisanie wymagań warunków związanych z wykonywaniem poszczególnych prac, a następnie ich punktowe wartościowanie ze względu na cały szereg kryteriów.

40 Pomiar wielkości wymagań umożliwiają specjalne skale, różnicujące poziomy wymagań w zakresie każdego czynnika dla poszczególnych stanowisk. Są one nazywane kluczami analitycznymi. Wśród metod analitycznych najczęściej stosowane są techniki analityczno- punktowe oraz porównywania czynników.

41 Ocena pracowników Jedną z funkcji zarządzania personelem jest
ocenianie pracowników Aby poprawnie przeprowadzić proces oceniania pracownika należy spełnić określone warunki: Ustalić jaki jest cel przeprowadzenia oceny Określić racjonalne zasady oceniania pracowników Dokonać wyboru podmiotów oceniających Ustalić kryteria oceniania zgodnie z ustalonymi celami przedsiębiorstwa Dokonać wyboru odpowiedniej techniki oceniania Ustalić w jaki sposób przekazane będą rezultaty oceniania Umieć wykorzystać informacje z procesu oceniania do praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie

42 Funkcje oceny pracowników
1. Ewaluacyjna - przy zastosowaniu tej funkcji ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy pracownika, jej jakość, to jak i czy pracownik wywiązuje się z powierzonych mu zadań i obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym stanowisku. 2. Rozwojowa – przy zastosowaniu tej funkcji patrzy się na pracownika pod kątem takim, czy jest skory do współpracy oraz zwraca się uwagę na jego perspektywy rozwoju i umiejętności.

43 Kryteria oceny pracownika
Najczęściej używane kryteria służące do oceny pracownika to: Kwalifikacyjne - zaliczyć tu można: wykształcenie, danej osoby potwierdzone dokumentami, wszelkie umiejętności nabyte na danym stanowisku pracy, jak i poza nim, zdolność praktycznego wykonywania czynności związanych z pracą na danym stanowisku- predyspozycje do wykonywania konkretnego zawodu. Efektywnościowe - tutaj mieszczą się takie kryteria jak: ilość wykonanej pracy, jej jakość, terminowość wykonywanych zadań, efekty ekonomiczne.

44 Behawioralne - to między innymi gotowość dalszego doskonalenia zawodowego, wytrwałość, lojalność, profesjonalizm w działaniu, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników. Osobowościowe - do najważniejszych z nich zaliczamy: kreatywność, odpowiedzialność, dynamizm działania, temperament, rzetelność, odporność na stres.

45 Na podstawie tych kryteriów powstały trzy koncepcje oceny pracowników:
1. Koncepcja oceny według cech Kładzie się tu nacisk głównie na osobowość pracownika 2. koncepcja oceny według czynności Ocenia się tu jak dana osoba pracuje. 3. koncepcja oceny według wyniku Przedmiotem oceny jest rezultat czynności

46 Prezentację przygotowali:
Angelika Karasiewicz Marcin Doligała Jonasz Ziarnik Kamil Tomke Marta Podemska Katarzyna Wcisło Joanna Piszczek Ewelina Chałubek Karol Krzyżanowski

47 Literatura Kodeks pracy, art. 2
Szałkowski A., Miś A., Piechnik-Kurdziel A., Wprowadzenie do zarządzania personelem, wyd. AE Kraków, Kraków 2000 Zarządzanie- podstawy kierowania przedsiębiorstwem, koncepcje, funkcje i przykłady, H. Steinmann, G. Schreyögg, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej Wrocław 1998 J.Korba, M.Biernacka, Z.Smutek „Podstawy przedsiębiorczości” OPERON Gdynia 2009 Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002.

48