Narzędzia zarządzania systemem

Prezentacja na temat: "Narzędzia zarządzania systemem"— Zapis prezentacji:

1 Narzędzia zarządzania systemem
Jacek Węglarczyk

2 Zarządzanie jest działaniem po części racjonalnym, logicznym, opartym na obiektywnych faktach i po części działaniem intuicyjnym, opartym na subiektywnym osądzie. Taka sytuacja może szybko przekształcić zarządzanie w bałagan – chyba, że dysponujemy sprawnym narzędziem zarządzania.

3 SIX SIGMA Metoda SIX SIGMA jest systemem ciągłego doskonalenia
bazującym na stałym obniżaniu kosztów procesu – poprzez eliminację kosztów złej jakości. Polega ona na : określeniu przyczyn zmienności minimalizowaniu zmienności w realizowanych procesach Wyznacza się wtedy tzw. stopę procesu / sigma / czyli udział wyrobów bez wad w badanym zbiorze.

4 Parametr SIGMA Six Sigma
/ odchylenie standardowe / … oznacza prawdopodobieństwo pojawienia się wady. Im większa wartość parametru, tym lepsza jakość produktu – przy niezmienionej strukturze procesu. Six Sigma oznacza, że zmienność / możliwość pojawienia się wady / została ograniczona do 3,4 niezgodności na milion.

5 Przeciętne przedsiębiorstwa funkcjonują na poziomie
Liczba wad na milion możliwości !!! 1 sigma / ??? / 2 sigma / firma niekonkurencyjna / 3 sigma / firma przeciętna / 4 sigma 6 210 / firma dobra / 5 sigma 233 / firma z czołówki / 6 sigma 3,4 / firma idealna / Przeciętne przedsiębiorstwa funkcjonują na poziomie 3 – 4 sigma. Uznaje się, że poziom poniżej 3 sigma jest zagrożeniem dla istnienia przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku. Dla poziomu 3 - koszt zapewnienia jakości wynosi 24 – 40 % przychodu 6 – koszt jw. poniżej 1 % przychodu / wg Harry, Schroeder /

6 Założenia SIX SIGMA Wymagania klientów są dokładnie zdefiniowane
i stale uaktualniane Procesy są udokumentowane i zarządzane Pomiary efektów końcowych są jasne i zrozumiale Menedżerowie wykorzystują pomiary i ich wyniki do oceny poziomu działania oraz identyfikacji i problemów i możliwości ich rozwiązania Doskonalenie procesów jest metodą zwiększania konkurencyjności firmy i jej rentowności.

7 Six Sigma i inne koncepcje doskonalenia
Zarówno ISO 9001 / w zakresie ogólnych zasad /, koncepcja TQM, jak i metodyka Six Sigma opierają się na wspólnych założeniach. Poniżej dokonano porównania wg opisu 8 zasad zarządzania jakością.

8 1. Orientacja na klienta Six Sigma, zakładając praktycznie zerową liczbę wad wyrobu, jest w pełni skoncentrowana na wartości, jaką otrzymuje klient / zero defects /. Dodatkowo Six Sigma odpowiada na wyzwanie, związane ze zwiększającą się złożonością nowoczesnych wyrobów i procesów.

9 2. Przywództwo W Six Sigma niezbędne jest osobiste zaangażowanie
i wsparcie przedstawicieli najwyższego kierownictwa, co powoduje zaangażowanie kierownictwa średniego szczebla i zdecydowanie zwiększa szanse sukcesu przedsięwzięcia.

10 3. Zaangażowanie personelu
Metoda Six Sigma wymaga stworzenia struktury odpowiedzialności. Naczelne kierownictwo – identyfikuje obszary problemowe, dokonuje wyboru priorytetów, zatwierdza projekty Champion – wyżsi menedżerowie ; przygotowywanie wstępnych założeń projektów, nadzór kilku projektów, końcowa odpowiedzialność Master Black Belt – eksperci w zakresie projektu, prowadzenie zespołu projektowego Black Belt – eksperci wspierający pracę zespołów projektowych Green Belt – pracownicy działający w zespołach projektowych – w odróżnieniu od poprzednich zajmują się także dotychczasowymi obowiązkami

11 Dlaczego ? Np. posiadacz czarnego pasa / karate, dżudo / musi wykazać się umiejętnością wyboru, szybkiej reakcji, siłą i zdecydowaniem ; black belts muszą posiadać umiejętności prowadzenia w szybkim tempie kilku projektów naraz i szybkiej zmiany pozycji. Pozyskiwanie i przekazywanie wiedzy jest podstawowym obowiązkiem pracowników na każdym poziomie firmy ; każde szkolenie kończy się egzaminem.

12 4,5. Podejście procesowe i systemowe
Metodę Six Sigma opiera się również na cyklu PDCA bardziej rygorystycznie zaczynjąc od procesów biznesowych DMAIC DEFINE MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL A P C D

13 Metoda DMAIC D – definiuj
Należy definiować procesy i problemy tak dokładnie, jak to możliwe. Jakie istnieją potrzeby w zakresie dot. procesu ? Kto jest klientem ? Jak wygląda mapa stanu obecnego ? Jaki jest cel procesu ? Które elementy są krytyczne / najważniejsze / ? Kiedy trzeba wykonać działania ?

14 Metoda DMAIC M – mierz Należy zastosować najlepsze z dostępnych metod zbierania danych o procesie. Jakie są kluczowe wskaźniki dla procesu ? Czy wskaźniki są wystarczająco dokładne i wiarygodne ? Czy dają wystarczający obraz procesu ? Jaka jest obecna baza procesu ? Czy i jak można zmierzyć postęp ? Jak zmierzyć sukces ?

15 Metoda DMAIC A – analizuj
Analiza ma wykazać poprawność zdefiniowania, związek i przydatność danych, określić przyczyny problemów, wskazać najlepsze rozwiązanie. Jaki jest stan obecny ? Czy jest wystarczająco dobry ? Kto może przeprowadzić ewent. zmiany ? Jakie są potrzeby w zakresie zasobów ? Co może spowodować niepowodzenie ? Jakie są największe trudności wdrożeniowe ?

16 Metoda DMAIC I – poprawiaj
Po znalezieniu rozwiązania należy je wdrożyć, rezultaty powinny być zweryfikowane w oparciu o nowe dane. Jak wygląda przyszła mapa procesu ? Czy istnieje możliwość załamania się procesu zmian ? Jakie jeszcze działania są potrzebne by osiągnąć postawione cele ?

17 Metoda DMAIC C – sprawdź Zweryfikuj podjęte działania – efekt !
Czy proces daje się sterować / ryzyko, koszty / ? Jakie typy raportu są niezbędne do kontroli ? Jak można udowodnić, że cele są osiągnięte i będą dotrzymywane ? Jak zostanie zapewnione utrzymanie osiągniętych korzyści ?

18 6. Ciągłe doskonalenie Projekt w Six Sigma trwa średnio 2 – 3 miesiące i pozwala udoskonalić w określonym stopniu kluczowy proces. Następnie – po okresie zakorzenienia się zmiany - można szukać możliwości dalszego doskonalenie lub zająć się innym procesem.

19 7. Podejmowanie decyzji opartych na faktach
Zasadą Six Sigma jest podejmowanie decyzji na podstawie danych z pomiarów, np. zadowolenia klientów czy wydajności / kosztów / procesów – przy zastosowaniu zaawansowanych technik statystycznych.

20 8. Współpraca z dostawcami oparta na wzajemnych korzyściach
Wg Six Sigma jednym z podstawowych aksjomatów dot. ograniczania zmienności procesów jest osiągnięcie sytuacji, w której organizacja i jej dostawcy posługują się tym samym podejściem i stają się partnerami.

21 Kaizen Diagram lokalizacji
Podejście Six Sigma można połączyć z koncepcją KAIZEN, umozliwiającą wprowadzanie ciągłych, drobnych zmian i usprawnień w zakresie wszystkich realizowanych procesów. Istotę KAIZEN oddaje poniższy przykład, znany jako Diagram lokalizacji

22 Blaszka Nakrętka Narzędzie Śruba Podkładka
Ilość użycia x Odległość m Narzędzie Nakrętka Blaszka

23 Metodę Six Sigma opracowała w latach osiemdziesiątych Motorola. W jej ślady poszły m.in. GE, ABB, Sony, Polaroid, Texas \instruments. W Polsce stosują ją w swoich zakładach m.in. Whirlpool, GE Capital Bank, Sauer Danfoss, Bombardier Transportation. Korzyści obliczone : MOTOROLA / 1986 – 2001 / mld USD GENERAL ELECTRIC / 1996 – 1999 / ,4 mld USD HONEYWELL / 1998 – 2000 / ,8 mld USD ALLIED SIGNAL / / ,5 mld USD

24 Six Sigma w zakresie implementacji Six Sigma. To słuszny
Nie jest metodą prostą i łatwą w stosowaniu, choć po jej poznaniu staje się oczywistą. Najlepiej kręte ścieżki wdrożeniowe oddają słowa Jacka WELCH’a, prezesa GE : „ Postrzega się nas jako dość niezrównoważonych w zakresie implementacji Six Sigma. To słuszny komentarz. Jesteśmy."

25 Literatura ECKES G. Six Sigma for everyone, J. Willey & Sons, 2003
MODLIŃSKI W. Sześć Sigma, Of. Wyd. Pol. Warsz., 2004 Artykuły PJ, A. Domańska, R. Wolniak, 2005

26 Dziękuję za uwagę