Trening interpersonalny specjalizacja zarządzanie sprzedażą

Prezentacja na temat: "Trening interpersonalny specjalizacja zarządzanie sprzedażą"— Zapis prezentacji:

1 Trening interpersonalny specjalizacja zarządzanie sprzedażą
Państwa trener (do usług): Tomasz Ochinowski, doc. dr Katedra Psychologii i Socjologii Zarządzania, WZ UW dyżur: poniedziałek – 17.20, B514 psycholog, trener umiejętności społecznych („Trener roku 2006” zdaniem klientów firmy Institute for International Research) i badacz historii organizacyjnej, czyli tego, co przeszłość robi z teraźniejszością i przyszłością organizacji oraz jej otoczenia społecznego, jak również tego, jak wykorzystuje się przeszłość w teraźniejszości organizacyjnej

2 Współpraca: Monika Strocka stażystka – wolontariuszka, specjalistka w zakresie zarządzania ludźmi (lic. WZ UW), ko - trenerka i menedżerka treningu

3 Jak to zaliczyć? ślicznie i praktycznie…
Pisemny sprawdzian z lektur 14.04, godz % oceny końcowej Seligman, E. P. Pełnia życia, tłum. P. Szymczak. Poznań: Media Rodzina; rozdziały: część rozdz. 1 (strony 26-50), rozdziały 2, 3, 5, 6, 7 i 8. Wykonanie raportów i innych zadań domowych (na każde zajęcia) 25% oceny „Obrona” raportów 12.05, od 9.30 (na skutek zmiany planów, obowiązująca jest podana godzina obron, a nie jak wcześniej ustalono, 11.00) 25% oceny Uwaga: niewykonanie którejkolwiek z prac w terminie umożliwia wykonanie ich później, ale co najwyżej na ocenę dostateczną

4 Doświadczenie Stefana Falka Na przykład Ericsson (system Stefana Falka)
nacisk na warunki sprzyjające koncentracji ścisłe dopasowanie zadań pracowników do predyspozycji dbanie o bliski i trwały kontakt pracowników z kierownikami

5 Czy Pan mnie rozumie, Panie Dyrektorze? A czy wy mnie rozumiecie?
Komunikacja

6 Komunikacja w zespole pracowniczym (za Wilhelminą Wosińską)
Dwa psychologiczne cele komunikacji w zespole i z innymi członkami organizacji: 1. synchronizacja zadań i ich wykonania 2. zaspokajanie szeregu potrzeb psychologiczno – społecznych (bezpieczeństwa, przyjaźni, uznania, władzy, wyższości i in.)

7 O czym tu się mówi ? (logiczne poziomy zarządzania)
Wypowiedzi podczas spotkania zespołu na temat objawów zniechęcenia wśród pracowników: Małgorzata: „ W naszym biurze jest za duży szum i bałagan. Bardzo trudno tu się skupić i dobrze zaplanować dzień” Jan: „Tak, widzę pewne problemy. Wykonujemy za mało analiz tygodniowo.” Krystyna: „Stosunkowo często brakuje mi asertywności.” Leszek: „Bo po prostu praca w sprzedażówce to jałowe zajęcie” . Urszula: „Nie wiem jak inni, ale ja myślę, że się po prostu do tego nie nadaję”.

8 O czym tu się mówi ? (logiczne poziomy zarządzania)
Wypowiedzi podczas spotkania zespołu na temat objawów zniechęcenia wśród pracowników: Małgorzata: „ W naszym biurze jest za duży szum i bałagan. Bardzo trudno tu się skupić i dobrze zaplanować dzień” (mowa o środowisku) Jan: „Tak, widzę pewne problemy. Wykonujemy za mało analiz tygodniowo.” (mowa o konkretnych zachowaniach) Krystyna: „Stosunkowo często brakuje mi asertywności.” (mowa o umiejętnościach) Leszek: „Bo po prostu praca w sprzedażówce to jałowe zajęcie” .(mowa o przekonaniach) Urszula: „Nie wiem jak inni, ale ja myślę, że się do tego nie nadaję”. (mowa o poczuciu tożsamości)

9 Logiczne poziomy zarządzania
Środowisko – „kiedy ?” i „gdzie ?”, ludzie miejsca i rzeczy tworzące środowisko pracy. „Nie mogę tego tutaj zrobić” Zachowanie – „co robię?”, konkretne akcje, działania Zdolności – „jak to robię?”, względnie stałe zachowania służące osiągnięciu celu Przekonania i wartości – „co jest dla mnie ważne?”, idee, które uważam za prawdziwe Poczucie tożsamości – „kim jestem?”, „jaką jestem osobą?”, „jaki jest cel mojego życia?”, najgłębszy poziom myślenia „(Ja) nie mogę tego tutaj zrobić”.

10 Jak wykorzystać logiczne poziomy zarządzania?
Słuchać, co i jak ludzie mówią oraz reagować na właściwym poziomie logicznym. Wprowadzać zmiany na wybranych poziomach logicznych. Im głębszy poziom zmian, tym będą większe zmiany u poszczególnych pracowników, w zespole i całej firmie: nieraz wystarczy drobna zmiana na płytkim poziomie (np. pozytywna odpowiedź na skargi związane z wyposażeniem biura) zazwyczaj zmiana umiejętności nie będzie trwała bez zmiany wzmacniających je przekonań i wartości zmiana przekonania często wpływa na wiele umiejętności i przekonań zmiana zachowania zazwyczaj ma niewielkie znaczenie prawdziwa zmiana organizacyjna polega na jednoczesnej zmianie przekonań, umiejętności i przede wszystkim poczucia tożsamości

11 Komunikacja niewerbalna:
Postawa ciała, Gesty i ruchy, Mimika, Odległość, Kontakt wzrokowy, Oddech, Brzmienie głosu: Szybkość, Ton, Głośność, Akcent.

12 Najbardziej „typowe typy” odpowiedzi wg Carla Rogersa
1. oceniająca 2. badająca 3. interpretująca 4. wspierająca 5. rozumiejąca

13 Zasady efektywnego przekazywania negatywnej informacji zwrotnej (J
Zasady efektywnego przekazywania negatywnej informacji zwrotnej (J. O’Connor i R. Prior) wyrażenie odczuć opis krytykowanego zachowania opis niepożądanych konsekwencji zapytanie osoby krytykowanej o opinię uzgodnienie preferowanego sposobu postępowania na przyszłość uzyskanie zgody od osoby krytykowanej

14 Gdy pojawiają się trudności…
Zanalizuj przydzielone zadania i wynikające z nich role Rozpoznaj czy trudności wynikające z zadań (bądź okoliczności zewnętrznych), czy też z przydzielenia tych zadań nieodpowiednim osobom. (za jedno i drugie odpowiedzialność ponosi menedżer.) Zmień realizatorów zadań, jeśli jest to absolutnie konieczne. Rób regularne przeglądy problemów. Zajmuj się wszystkimi rozpoznanymi trudnościami od razu!

15 Typy organizowania myśli
Twardy Dzwonienie Kolorowy Szeroki Wrzeszczeć Błyskać Ciasny Krzyczeć Zogniskować Chwytać Zgrzytać Niewyraźny Manipulować Harmonizować Klarowny Gładki Nastroić Przejrzysty Miękko Tonować Ciemny Złapać Wzmacniać Mroczny Dotyk Głośny Perspektywa Zimno Słyszę Widzieć Ciepło Gwizd Jasny Czuć Pisk Obraz Czuciowiec Słuchowiec Wzrokowiec

16 Określenia typowe dla:
Wzrokowca: „O ile dobrze widzę, to...” „Przedstaw mi swój punkt widzenia...” „To widać jak na dłoni...” „O ile mnie oczy nie mylą ....” „Widzisz, że mam rację” itp.

17 Określenia typowe dla:
Słuchowca: „W twoim głosie brzmi fałszywy ton” „Jesteś głuchy na moje argumenty” „O ile dobrze słyszę, to...” „Słyszę, że mnie nie rozumiesz” „Co u Ciebie słychać?” itp.

18 Określenia typowe dla:
Czuciowca: /istotne dla niego są odczucia, przeżywanie, działanie/ „Czuję, że mam rację” „Dał mi wycisk” „Lubię mieć wszystko pod ręką” „Zrobiła krok w niewłaściwym kierunku” „On stoi mocno na ziemi” „Czuję, że mnie rozumiesz” itp.

19 Znaczenie zmysłów w prezentacji produktów
Ćwiczenie: Pomyśl o jakimś produkcie. Następnie pomyśl, jak możesz przedstawić go w twórczy sposób, oddziałując różne zmysły klienta. Zapisz to w odpowiednich miejscach. Słuch – Wzrok – Czucie-

20 Porozumiewanie się przez pocztę elektroniczną (Dubrosky i in.)
„+” szybkość przepływu informacji zapobieganie zniekształceniom treści częściowe zacieranie zróżnicowania statusów; łatwiejsza komunikacja „w górę” „-” może prowadzić do przeładownia, groźba skasowania ważnych informacji lub ich błędnej selekcji pokusa dla hakerów rodzi naiwną wiarę w niezawodność high–tech, produkuje „ofiary wirusów” (informatyczna wersja „ofiary losu”)

21 Dynamika zespołów wirtualnych taka sama jak realnych, tylko że… …ostrzej… (wg. CEO, 2003)
silnie działa ekonomia komunikacji: łatwiej powiedzieć, niż napisać pracownicy: raczej (rzadko pisanie o problemach, oporach, zmianach) szef: raczej telefon konieczna strategia komunikacji ważna rola plotki przydatna sesja początkowa ostrzejsze konflikty -kłopoty z komunikacją -ograniczone zaufanie -brak przekazu niewerbalnego i w znacznym stopniu emocjonalnego trzeba szybko reagować na konflikty potrzeba integracji kulturowej

22 Robocze dyskusje „w sieci” (według badań Ross Hightower i Luftusa Sayeeda oraz Poppy L. Mc Leod i in, podaję za P. Wallace) W grupach sieciowych dwukrotnie silniej, niż w grupach „naturalnych” występuje zjawisko tendencyjności dyskusji; zamiast komplikowania dyskusji i podsycania debaty podaje się tylko takie informacje, które przybliżają grupę do osiągnięcia konsensusu. Np. w dyskusji o kandydatach występuje tendencja, by dzielić się tylko pozytywnymi informacjami o wygrywającym oraz negatywnymi o przegrywającym i na odwrót. W grupach sieciowych mniejszość donośniej, niż w grupach „naturalnych” wyraża swoją opinię, ale jest znacznie mniej skuteczna w przekonywaniu większości do zmiany zdania. Anonimowość „w sieci” sprawia, że mniejszość mniej do stracenia, ale też mniej zyskuje. Tylko w grupach sieciowych sprawdza się „burza mózgów”(!!!).

23 „druga strona medalu” Particia Wallace: szał „ przesyłania dalej”
„W świecie, w którym ‘konwersację’ w grupach roboczych można po jakimś czasie odtworzyć, by prześladować pracowników lub pracodawców, zbudowanie zaufania – szybkie, czy powolne – może się okazać problemem.”

24 globalna przestrzeń uwspólniania wiedzy w przyszłości:
„internet, zlokalizowany w przenośnym urządzeniu, które każdy ma przy sobie” ? (I. Szymańska)

25 Komunikacja (Carlo Galimberti i Giuseppe Riva)
to nie tylko kwestia przekazu informacji!!! to wynik!!! złożonego, skoordynowanego działania to wydarzenie!!!! które tworzy „przestrzeń konwersacyjną” w obrębie przeplatających się relacji osobistych i społecznych

26 Zasady dobrej rozmowy wg Th. Zeldina
„W dzisiejszych czasach szefom firm i organizacji brakuje podstawowej umiejętności jaką jest sztuka dobrej konwersacji” Jest to umiejętność wczuwania się w drugą osobę, wnikania w jej myśli i uczucia

27 Czym jest dobra rozmowa?
Taka rozmowa nie powinna być wykładem, przemówieniem, czy monologiem kierowanym do wszystkich. „Nie traćmy czasu na nudne spotkania a poświęćmy go raczej na prywatną, indywidualną, otwartą, przyjazną rozmowę”. Podejmując dobrą rozmowę starajmy się szukać w każdej sytuacji raczej tego, co nas łączy niż tego, co dzieli z rozmówcą. Słuchając z uwagą swojego rozmówcy próbujmy dowiedzieć się o nim jak najwięcej. Ta wiedza pozwoli nam na sformułowanie najlepszej odpowiedzi, adekwatnej do sytuacji, problemu, ale i osobowości naszego rozmówcy.

28 jak to działa? sztuka słuchania sztuka obserwacji
siła wyobraźni - patrzenia w przyszłość wyzwanie jakim jest dialog i komunikacja (w/g Marca Gopina) a może jednak trzeba inaczej? „Aby zrozumieć „innego”, należałoby, zamiast wtłaczać jego doświadczenie w schemat takiej koncepcji - do czego w gruncie rzeczy sprowadza się osławiona empatia - zdystansować się do niej i spojrzeć na to doświadczenie w optyce jego własnego wyobrażenia jaźni” (Clifford Geertz)

29 „To proste.” – wyjaśnia Zeldin to, jak przeprowadzić dobrą rozmowę
„Rozmawiam z nimi o wszystkich aspektach ich życia, o ich życiu osobistym, o aspiracjach… o sprawach niemierzalnych. Przykład: rozmawiam z szefem sprzedaży w dużej korporacji zajmującej się sprzedażą wysyłkową… po trzech godzinach rozmowy wyznał mi, że zawsze chciał być aktorem… został skuszony do korporacji poprzez świetne zarobki, bonusy, samochód służbowy… ale czuje się więźniem… dlaczego nie stworzyć mu w miejscu pracy warunków, namiastki działań teatralnych? Wbrew pozorom teatr i sprzedaż mają dużo wspólnego (tł. D. Gochno)”

30 Coaching czy mentoring?
„Pomoc danej osobie we wzmacnianiu i doskonaleniu działania poprzez refleksję na tym, jak stosuje konkretną umiejętność i/lub wiedzę”(S.Thorpe i J.Clifford) MENTORING „Proces mentorski to taki, w którym osoba nastawiona na służenie, dawanie i zachęcanie (mentor) widzi dane zdolności w kimś, kto jeszcze ich nie rozwinął i jest w stanie zachęcić lub w jakiś inny, znaczący sposób wpłynąć na tę osobę, aby rozwijała swoje możliwości”(wg.J.R. Clintona)

31 „Złączą nas wspólne cele”
Cel jakim jest wzrost pewności siebie i kompetencji „uczniów”, może być osiągnięty dzięki odpowiedniemu dodawaniu otuchy, prowadzeniu, udzielaniu wsparcia i powierzaniu coraz większej odpowiedzialności.

32 Dobry coach/ mentor usiłuje:
Wierzyć w członków zespołu i zachęcać ich do wiary w siebie Być ukierunkowanym na korzystanie ze zdolności pracowników Spodziewać się, że każdy z członków zespołu przerośnie go w swoim profesjonalizmie

33 Formalny proces mentorski.
Zadania mentora: ustalenie pór regularnych spotkań z każdym członkiem zespołu ( lub całym zespołem), w czasie spotkań następuje omówienie wyznaczonych celów i określenie osiągniętego postępu, przegląd działalności, rozwój umiejętności, nauka

34 INDYWIDUALNE SESJE PRACOWNIK – KIEROWNIK
Falk raz jeszcze… INDYWIDUALNE SESJE PRACOWNIK – KIEROWNIK co 2 miesiące 1½ godziny ustalanie indywidualnej listy zadań pracownika omawianie mocnych i słabych stron pracownika

35 Dziękujemy Państwu za uwagę!