„Zarządzanie czasem i zmianami”

Prezentacja na temat: "„Zarządzanie czasem i zmianami”"— Zapis prezentacji:

1 „Zarządzanie czasem i zmianami”
Dr inż. Jolanta Jurczak 1

2 CRM

3 Definicja CRM CRM to skrót od angielskiego określenia zarządzania relacjami z klientem - Customer Relationship Management. Wcześniej można było spotkać się z Customer Relationship Marketing Okazuje się, że nie ma jednoznacznej definicji CRM. W wypowiedziach dostawców najczęściej pojawia się definicja: "CRM to obszar działalności umożliwiający organizacjom identyfikację potrzeb i możliwości oraz optymalizację kosztów i ryzyka związanych z istniejącymi i potencjalnymi klientami"

4 CRM obejmuje m.in.: mierzenie kosztów w zakresie marketingu, sprzedaży i usług (danych wejściowych), oraz zysków z poszczególnych klientów, nabywanie i ciągła aktualizacja wiedzy o potrzebach klientów, ich motywacji i zachowaniu, wykorzystanie wiedzy o kliencie do ciągłego polepszania wyników organizacji w procesie uczenia się na podstawie sukcesów i porażek, integracja działań marketingu, sprzedaży i usług dla osiągnięcia wspólnych celów, implementacja odpowiednich systemów, które wspierają nabywanie i współdzielenie wiedzy o kliencie oraz mierzą efektywność CRM.

5 Zakres funkcjonalności CRM
Najpopularniejsze pakiety CRM, określane również jako front office, umożliwiają: gromadzenie i przetwarzanie danych archiwalnych, dotyczących współpracy z klientem, gromadzenie rozmów handlowych, zleceń, zamówień, działalności przedstawicieli handlowych i pracowników działów pozostających w bezpośrednim kontakcie z klientem. w pakietach znajdują się również moduły automatyzacji sprzedaży, konfigurowania zleceń i systemy do przygotowania ofert, encyklopedie marketingowe - pomocne dla przedstawicieli handlowych. programy te najczęściej umożliwiają wyszukiwanie odpowiednich danych, sporządzanie analizy i prognozowania sprzedaży i rynku, zarządzanie działami wsparcia technicznego i telefonicznymi punktami obsługi klienta tzw. call center.

6 11 elementów (funkcjonalności) CRM
Sprzedaż - np. historia kontaktów, przyjmowanie zamówień, tworzenie ofert. Zarządzanie sprzedażą - np. przepływ towarów, prognozowanie, analiza cyklu sprzedaży. Telemarketing/telesprzedaż - np. lista rozmów, automatyczna odpowiedź, przyjmowanie zamówień. Zarządzanie czasem - np. harmonogramy dla pojedynczych użytkowników oraz grup. Obsługa i wsparcie klienta - np. przypisywanie, śledzenie, raportowanie incydentów, baza rozwiązań często występujących problemów, zarządzanie gwarancjami.

7 11 elementów (funkcjonalności) CRM
Marketing - np. zarządzanie kampaniami reklamowymi, wykorzystywanie okazji, segmentacja rynku. Informowanie kierownictwa - np. proste i wyczerpujące raporty. Integracja z systemem ERP (Enterprise Resource Planning) - planowanie zasobów przedsiębiorstwa, np. systemy bazodanowe przedsiębiorstwa, sieć Internet, inni partnerzy. Synchronizacja danych - np. synchronizacja danych z urządzeń mobilnych (sprzedaż w terenie), synchronizacja wielu baz danych, serwerów. Handel elektroniczny - np. przyjmowanie zleceń z wykorzystaniem WWW, aplikacje business-to-business. Praca w terenie - np. zlecenia, wysyłka towarów, informacje dla sprzedawców terenowych w czasie rzeczywistym za pomocą zdalnej komunikacji.

8 Korzyści z wdrożenia CRM
Korzyści mierzalne - zmiany podstawowych wskaźników przedsiębiorstwa, takich jak: wartość sprzedaży, zysk ze sprzedaży, koszty sprzedaży. Korzyści niemierzalne - parametry o charakterze jakościowym na przykład wzrost lojalności klienta, zadowolenie pracowników.

9 Opłacalnosc inwestycji CRM
W badaniach przeprowadzonych w 2010 roku przez Insight Technology Group wyniki pokazały, że w przedsiębiorstwach po wprowadzeniu CRM średnio o: 42% wzrosły zyski, 35% zmalały koszty sprzedaży, 25% zmniejszyła się długość cykli sprzedaży, 20% wzrósł współczynnik zadowolenia klientów.

10 Podsumowanie CRM to koncepcja skierowana "na klienta". Zastosowanie odpowiednich środków technicznych (sprzętu, oprogramowania, infrastruktury komunikacyjnej) umożliwia wdrożenie CRM i osiągnięcie korzyści. Koncepcja CRM przyjmuje jako podstawę działania firmy budowanie i doskonalenie związków z klientami, postrzeganymi jako ciągły proces korzystny dla obu stron.

11 Struktury sieciowe

12 Struktury sieciowe Współcześnie coraz intensywniej następuje, rozproszenie organizacji i powstają tzw. „struktury sieciowe”. Jest to organizacja istniejąca na pograniczu świata rzeczywistego i wirtualnego (sieci). Sieć jest efektem najczęściej masowego usamodzielniania się lub współpracy małych organizacji, których skala działań ograniczałaby rozwój oraz dostęp do innych rynków. W momencie, gdy usamodzielnieniu podlegają wszystkie elementy sieci, organizacje sieciowe staje się wirtualnymi.

13 Formy Organizacje sieciowe mogą przybierać następujące formy:
sieć przedsiębiorstw organizacja wirtualna kontrakt/alians strategiczny outsourcing

14 Korzyści Zastosowanie takiej formy prowadzenia działalności w sposób znaczący uelastycznia przedsiębiorstwo. Działalność może być prowadzona zarówno z bardzo odległymi partnerami np. w formie organizacji wirtualnej lub z podmiotami z sąsiedztwa lub regionu. Często na podstawie tej koncepcji tworzy się tzw. „Parki Naukowo Techniczne” gdzie dochodzi do bardzo bliskiej współpracy kół naukowych z biznesem. Specyfika działalności w ramach organizacji sieciowej polega na zaufaniu poszczególnych członków sieci. To specyficzna współpraca polegająca na wspólnym przenikaniu się firm, bezpośredniej współpracy poszczególnych działów i pracowników partnerów sieciowych. Takie organizacje określa się mianem organizacji bez granic.

15 Organizacje sieciowe wyróżnia:
najistotniejszym zasobem staje się wiedza uczestników sieci (w tradycyjnych związkach gospodarczych wartościowe są dobra rzadkie: surowce, kapitał; w organizacji sieciowej odwrotnie – wartościowe jest dobro powszechne czyli wiedza) wraz ze wzrostem sieci zyski rosną, w związkach gospodarczych tradycyjnych podaż produktu będzie rosła, jeśli będzie rosła cena; w organizacji sieciowej podaż rośnie a ceny maleją, dostęp nowych uczestników do organizacji sieciowej jest nieporównywalnie łatwiejszy niż do tradycyjnych związków gospodarczych, lokalizacja poszczególnych elementów organizacji sieciowej jest mało istotna; istotne stają się rozmiary sieci i znaczenie poszczególnych elementów.

16 Przykład: Benetton jako organizacja sieciowa
Benetton to koncern odzieżowy powstały w 1965 r., włoskie przedsiębiorstwo prowadzone przez rodzinę Benetton. Jest to organizacja sieciowa, skonfigurowana przy produkcji asortymentu z ponad 250 kooperantami. Benetton realizuje sprzedaż w ramach sieci franchisingowej. Pierwszy butik poza Włochami otwarto w Paryżu w 1969 r. Dziś ta rodzinna firma jest obecna w 120 krajach i ma ponad 5000 sklepów. W portfelu marek samej tylko Benetton Grup znajdują się: United Color of Benetton, Sisley, Playlife, Killer Loop oraz The Hip site. Benetton ma dziewięć fabryk: we Włoszech, Szkocji i Francji. Łącznie rocznie produkuje 115 mln artykułów. W najbliższej perspektywie organizacja Benetton skupi się na poszerzeniu sieci handlowej. Będzie też nadal rozbudowywana sieć sklepów typu megastore -dużych galerii, umiejscowionych w wyjątkowo atrakcyjnych i prestiżowych lokalizacjach. Aby uczestniczyć w sieci Benettona franczyzobiorcy musza mieć środki inwestycyjne na wynajem lokalu, wyposażenie sklepu oraz towar. Podstawowe wymagania w stosunku do franczyzobiorcy to doświadczenie w handlu oraz zaintereswanie modą odzieżową.

17 Organizacja wirtualna

18 ZNACZENIE „wirtualny” (z łacińskiego "virtus„) oznacza coś więcej niż pozorny, niewidoczny, wyobrażalny, wszechobecny, zawsze dostępny lub jak to jest dzisiaj – cyfrowy oraz symulowany.

19 WIRTUALNOŚĆ Wirtualność odnosi się jedynie do obiektów i polega na tym że, jego cechy nie istnieją fizycznie, ale w razie konieczności mogą być obecne.

20 DEFINICJA OW Organizacja wirtualna (OW) to model przedsiębiorstwa, w którym nastąpiło połączenie zasobów współpracujących ze sobą firm w celu realizacji wspólnego przedsięwzięcia, które ma za zadanie przyniesienie im korzyści, większych niż wtedy, gdyby działy w sposób tradycyjny.

21 CHARAKTERYSTYKA OW jest to organizacja pozorna (niewidzialna),
pozbawiona tradycyjnej struktury fizycznej (budynki, personel i inne) i zarządu. Jednakże funkcjonuje jak każda organizacja fizyczna. nie istnieje konieczność zawarcia umów cywilno-prawnych. czas trwania tego związku ustalany jest przez organizację, która pierwsza uzna, że wykorzystała już możliwości tego związku. Pozostałe organizacje, jeśli uznają to za korzystne, mogą kontynuować wirtualny związek lub też związać się z innymi organizacjami. zorientowana jest na zadania, a ich realizację powierza się satelitarnym (względem organizacji wirtualnej) firmom outsourcingowym o różnych specjalnościach i kompetencjach kluczowych. głównym zadaniem organizacji wirtualnej jest sterowanie, nadzór i koordynacja działań firm satelitarnych, czyli przedsiębiorstw partnerskich, za pomocą technologii teleinformatycznych, w tym Internetu i intranetów.

22 CECHY OW Taka idealna OW faktycznie nie istnieje, ale jest dobrym punktem odniesienia w analizach i ocenie stopnia spełnienia wymagań stawianych OW. Koncentracja na kluczowych kompetencjach uczestników OW - dobór uczestników wg posiadanych przez nich umiejętności, wiedzy oraz rzadkich zasobów celem stworzenia światowej klasy organizacji. Sieciowość - OW składa się z sieci niezależnych, prawnie różnych jednostek, które łączą się celem realizacji konkretnego zadania. Płaskie struktury - OW nie posiada hierarchii, występuje silna decentralizacja władzy. Tymczasowość - OW istnieje tak długo, jak długo nie zostanie zrealizowany cel, dla którego została powołana. Elastyczność - OW reaguje szybko na zmiany w otoczeniu. Wspólny cel - OW istnieje aby realizować wspólny cel np.: realizować konkretny projekt, dostarczać produkt lub usługę.

23 CECHY OW cd. Zaufanie - w OW, gdzie brak jest uregulowań prawnych, dla realizacji wspólnego celu ważne jest zaufanie między partnerami. W wirtualnej firmie powinna panować sytuacja ,,zwycięzca - zwycięzca" (win-win situation). Czasowe i przestrzenne rozproszenie (globalizacja) - OW nie zna granic. Technologie informacyjno - komunikacyjne (ICT) - OW wykorzystuje narzędzia oparte na technologii informacyjnej, które ułatwiają komunikację między partnerami niezależnie od ich lokalizacji. Koncentracja na kliencie - OW dąży do jak najlepszego zaspokajania potrzeb klientów. Jedna tożsamość wirtualna - OW jest zbiorem niezależnych jednostek, ale przez finalnego klienta widziana jest jako całość - jedna organizacja. Nastawienie na okazje - firmy łączą się ze sobą, aby wykorzystać nadarzającą się okazję, ale zazwyczaj rozdzielają się w momencie realizacji konkretnego celu.

24 Zalety i wady organizacji wirtualnej
Możliwość nadużycia władzy i samowoli partnerów. Ryzyko włączenia się do organizacji podmiotów niekompetentnych. Trudności związane z zarządzaniem siecią zróżnicowanych organizacji; brak utartych wzorców postępowania. Trudności w regulowaniu odpowiedzialności wzajemnej firm i odpowiedzialności organizacji wirtualnej przed klientem. Ryzyko nadwyrężania lub utraty reputacji w wyniku nieprawidłowości w działaniu jednego z partnerów. Trudności z identyfikacją firmy i jej partnerów. Szybkie reagowanie na pojawienie się okazji rynkowej. Możliwość podejmowania skomplikowanych projektów dzięki dopełniającym się kompetencjom uczestników organizacji wirtualnej. Możliwość prowadzenia globalnej działalności. Możliwość zaoferowania produktów lepiej dopasowanych do potrzeb klienta. Obniżenie nakładów inwestycyjnych

25 Przykład organizacji wirtualnej
Dział badawczy koncernu Unilever otrzymał zadanie przeprojektowania pewnej marki dezodorantu. Dotychczasowy produkt sprzedawany w niektórych krajach Ameryki Łacińskiej miał zostać dostosowany do rynku Kolumbii i Wenezueli. Z tego powodu w przedsięwzięciu mieli brać udział zarówno pracownicy ze strony koncernu jak i dostawców. Produkcja opakowań miała się odbyć w Brazylii, zaś inżynier odpowiedzialny za ich zaprojektowanie pracował w Argentynie. Z kolei formuły zapachowe do dezodorantów w kulce miały być wytwarzane w Brazylii i Meksyku, do dezodorantów w sztyfcie - w Chile, a do dezodorantów w kremie - w Kolumbii. W celu realizacji zadania powołano organizację wirtualną kierowaną przez menedżera Unilever z oddziału w Argentynie. Dzięki współpracy wspomaganej przez Internet i telekonferencję udało się zaprojektować i wdrożyć produkt. Po osiągnięciu założonych celów wirtualna organizacja została rozwiązana.

26 Przykład telepracy Anna jest grafikiem zatrudnionym w agencji reklamowej. Do jej obowiązków należy przygotowywanie projektów, m.in. ulotek, materiałów reklamowych, okładek książek. Dotychczas większość czasu spędzała przed komputerem w firmie, niekiedy odwiedzała klientów, konsultując z nimi propozycje projektów. W ostatnim czasie jej osobista sytuacja skomplikowała się, ciężko chora matka wymaga jej stałej opieki. Codzienna ośmiogodzinna obecność w biurze uniemożliwiała Annie sprawowanie opieki. Anna przedstawiła sytuację swojemu przełożonemu. Oboje uznali, że praca grafika nie wymaga codziennej obecności w biurze. Uzgodniony został nowy model pracy: Anna większość swoich zadań będzie wykonywać w domu, łącząc pracę z opieką nad chorym członkiem rodziny. W ciągu tygodnia Anna będzie dwa razy odwiedzać biuro (w poniedziałki i czwartki), dodatkowo codziennie będzie dostępna przez telefon i . W razie potrzeby będzie nadal odwiedzać klientów. Dzięki wypracowaniu nowej formuły współpracy firma zatrzymała wartościowego pracownika, a Anna zyskała możliwość dostosowania godzin pracy do opieki nad chorą matką.

27 Zarządzanie projektami

28 POJĘCIE służy realizacji określonego celu;
Projektem nazywamy przedsięwzięcie, które posiada następujące cechy: służy realizacji określonego celu; polega na skoordynowaniu powiązanych ze sobą działań; jest ograniczone w czasie, posiada określony budżet i zasoby; ma wyjątkowy charakter.

29 Orientacja na cel Mając zidentyfikowaną potrzebę, formułujemy ją jako cel, czyli opisujemy to, co chcielibyśmy osiągnąć po zakończeniu projektu. Proces ten nazywany jest określeniem wymogów funkcjonalnych. Przejrzyste określenie celu oznacza, że musi on być opisany w taki sposób, by każdy rozumiał pod nim to samo. Dlatego cel powinien być: Specific (konkretny) Measurable (mierzalny) Acceptable (akceptowalny) Realistic (realistyczny) Timed (terminowy) Przykład: Jeżeli kierownik mówi pracownikowi, że musi bardziej wydajnie pracować, to trudno jednoznacznie określić, jaki cel ma osiągnąć pracownik. Natomiast jeżeli kierownik powie: Do końca II kwartału musisz tak podnieść wydajność swojej pracy, aby w ciągu godziny rejestrować 35 spraw w Rejestrze Informatycznym (RIS) to pracownik dokładnie wie do czego zmierza i w jakim czasie ma zadany cel osiągnąć. Kierownik jest natomiast w stanie sprawdzić, czy postawiony cel został zrealizowany.

30 Koordynacja powiązanych ze sobą działań
Powiązanie ze sobą działań w ten sposób, że podjęcie jednego wymaga zakończenia innego. Są też działania, które można prowadzić równolegle. Im więcej powiązanych działań, tym bardziej złożony i trudniejszy projekt.

31 Ograniczony czas trwania, określony budżet i zasoby
Każdy projekt ma jasno określony początek i koniec. Narzędziem, które pomaga pilnować czasu trwania projektu jest harmonogram. Każde opóźnienie to dłuższy czas realizacji i dodatkowe koszty. Projektów nie realizuje się też bez względu na wszystko – każdy projekt ma przypisany określony budżet i zasoby (ludzkie, materiałowe), które określają jego ramy.

32 Wyjątkowość Projekt jest przedsięwzięciem, którego nie realizujemy codziennie. Jest przedsięwzięciem dużym, o określonym stopniu trudności i zwykle nie jest przedsięwzięciem powtarzalnym (np. kiedy budujemy kanalizację w kolejnej wsi, to inne są uwarunkowania – inne jest ukształtowanie terenu, liczba gospodarstw domowych, inne możliwości finansowego udziału społeczności).

33 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Projekt jest zawsze częścią większego planu powiązanego z harmonogramem i kosztorysem. Problemy związane z realizacją projektów powodują załamywanie się planów, konieczne zatem było stworzenie mechanizmów, które dyscyplinowałyby realizację projektów. Temu właśnie służy zarządzanie projektami, którego istotą jest uchwycenie całości niezbędnych działań koncepcyjnych, planistycznych, wykonawczych i kontrolnych oraz zorganizowanie ich w jeden proces. Celem tego procesu jest zakończenie projektu w założonych ramach czasowych, finansowych i technicznych.

34 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Zarządzanie projektem jest procesem, w którym zazwyczaj wyróżnia się cztery podstawowe etapy: 1) Identyfikacja projektu (co chcemy zrobić i dlaczego?); 2) Planowanie (jak to zrobić?); 3) Realizacja (wykonanie); 4) Zamknięcie i ocena projektu (czy to, co zamierzaliśmy, zostało zrobione?). Powyższe etapy tworzą „cykl życia projektu”.

35 Proces produkcyjny Projektowanie wyrobu

36 Projektowanie wspomagane komputerowo (CAD)
CAD (Computer Aided Design) – zastosowanie sprzętu i oprogramowania komputerowego w projektowaniu technicznym

37 Proces projektowania przy użyciu CAD
Określenie potrzeb Zdefiniowanie problemu do rozwiązania Synteza Model geometryczny Analiza. Obliczenia inżynierskie (CAE) Analiza i optymalizacja Ocena Ocena wykonania projektu Prezentacja Automatyczne generowanie rysunków

38 Computer Aided Engineering (CAE)
Komputerowe wspomaganie prac inżynierskich - oprogramowanie komputerowe wspomagające prace inżyniera. CAE jest oprogramowaniem, które pozwala na analizę i optymalizację wyrobów zaprojektowanych przy użyciu CAD. Można spotkać sie z także z rozszerzeniem pojęcia CAE o CAP (Computer Aided Planning).

39 Możliwość pęknięcia

40 Zarządzanie produkcją
Zarządzanie produkcją przedsiębiorstwa powinno być współcześnie oparte o Continuous Improvement Management (CIM). „Proces nieustającego wdrażania w przedsiębiorstwie zmiennego, zależnego od indywidualnych cech charakterystycznych firmy zbioru metod, narzędzi i filozofii, które są wybierane i wdrażane w zależności od zmian wewnątrz przedsiębiorstwa i w jego otoczeniu. Zmiany te, mające charakter ciągły, będą identyfikowane poprzez proces monitoringu lub controllingu”.

41 Organizacja inteligentna
Poziom 6 Organizacja inteligentna Przedsiębiorstwo zwinne ”Agile” CIM Poziom 5 Przedsiębiorstwo szczupłe „Lean” JIT ERP Poziom 4 SMED MRPII TPM Poziom 3 TG BPR TOC Poziom 2 KAIZEN KM TQM ISO 9000:2000 Poziom 1 Model szczegółowy ciągłego doskonalenia zarządzania.

42 Charakterystyka Doskonalenie procesów zarządzania powinno być celem każdej organizacji, prowadzi do zwiększenia efektywność i wydajności pracy Model stożka prezentuje osiągane poziomy rozwoju i kolejność stosowanych metod w dążeniu do dojrzałości przedsiębiorstwa (dojrzałość - odległość jaka dzieli przedsiębiorstwo od organizacji inteligentnej) przedsiębiorstwa Część centralna - biegnie od poziomu najwyższego do najniższego (to TQM, Kaizen-filozofia stałego udoskonalania, KM) - tworzy unerwienie systemu Poziom 1 – to wdrożenie w przedsiębiorstwie ISO, potem można rozpocząć wdrażanie BPR, TG, TOC (poziom 2) Poziom 3 (udoskonalenie procesów pomocniczych, takich jak: obsługa konserwacyjno – remontowa i przygotowanie maszyn i urządzeń do wytwarzania innego produktu) tworzy podstawy do powstania w przedsiębiorstwie systemu produkcyjnego eliminującego straty, wytwarzającego tyle wyrobów ile potrzeba (poziom 4) Poziom 5 – to wdrożenie CIM – wytwarzania zintegrowanego komputerowo Kolejność wdrażanych metod prowadzi do organizacji inteligentnej

43 ORGANIZACJA INTELIGENTNA
organizacja ucząca się lub samodoskonaląca się, posiadającą zdolność do kreowania, pozyskiwania, organizowania i dzielenia się wiedzą, umiejętność rozpoznawania sygnałów pochodzących z otoczenia oraz zdolność do reagowania na te sygnały i dostosowania się do nich. Zmienność otoczenia powoduje, iż organizacja musi stale monitorować zmiany w zachowaniach klientów, konkurencji, w rozwoju społeczeństwa i techniki oraz na bieżąco wyciągać wnioski dla własnego przetrwania i rozwoju. Na utrzymanie się na rynku ma szansę tylko ta firma, która uczy się najszybciej. Kto uczy się zbyt wolno lub nie uczy się wcale – przegra, straci swoją pozycję na rzecz konkurencji. Organizacja ucząca się zdobywa wiedzę poprzez kontakt z otoczeniem, jak również przez interakcje w niej samej

44 Za główne atrybuty organizacji inteligentnej uważa się m.in.:
biegłość i elastyczność działania, zdolność do wytwarzania wiedzy dzięki własnym doświadczeniom, umiejętność obserwacji doświadczeń innych, zdolność do szybkich i nowatorskich wdrożeń, skuteczne przekształcania wiedzy w nowe rozwiązania, umiejętność zarządzania posiadaną wiedzą.

45 Struktura organizacji zwinnej
Wytwarzanie zwinne ludzie wymieniający się wiedzą oraz współuczestniczący w procesach zarządzania organizacja oparta o ciągłe procesy innowacyjne technologia elastyczna i inteligentna integracja organizacji, ludzi, technologii Cecha charakterystyczna to poszukiwanie i ograniczanie do minimum wszelkiego rodzaju strat

46 Podstawowe cechy modelu zwinnego przedsiębiorstwa to:
integracja wszystkich elementów przedsiębiorstwa, oparcie działania o sieci, których podstawowymi ogniwami są pracujący w organizacji ludzie i tworzone przez nich w naturalny sposób grupy robocze (zespoły), tworzenie w przedsiębiorstwie otoczenia innowacyjnego i uczącego się, ciągłe doskonalenie realizowanych procesów, przystosowanie się do zmian i wynikającego stąd zarządzania rynkiem, skupienie się na klientach jako na najistotniejszym elemencie działania organizacji.

47 Cele osiągane w przedsiębiorstwie na różnych poziomach dojrzałości w modelu ciągłego doskonalenia zarządzania Źródło: Bednarek M., Doskonalenie systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2007, s.76.

48 TOC Teoria ograniczeń (ang. Theory of Constraints) –stworzona przez E. M. Goldratta Metoda zarządzania, która poszukuje maksymalizacji długoterminowych zysków przedsiębiorstwa poprzez odpowiednie zarządzanie istniejącymi restrykcjami – „wąskimi gardłami” występującymi w procesie wytwarzania lub wynikającymi z systemu zarządzania.

49 Wdrożenie TOC To pięciopunktowy schemat postępowania:
Zidentyfikowanie istniejących w procesie ograniczeń. Zdefiniowanie zasad realizacji procesu z uwzględnieniem istniejących ograniczeń. Usunięcie lub zredukowanie ograniczeń istniejących w procesie. Zaostrzenie parametrów eksploatacyjnych charakteryzujących „wąskie gardło” procesu. Podporządkowanie wszelkich działań powyższym zasadom.

50 System obsługi bezawaryjnej -TPM (Total Productivity Maintenance)
Założenia Systemu Obsługi Bezawaryjnej - TPM, zostały zdefiniowane przez Seiichi Nakajima - Wiceprzewodniczącego Japońskiego Instytutu Inżynierów Produkcji (JIPE). Głównym celem TPM jest stałe doskonalenie efektywności pracy maszyn i urządzeń przy aktywnym współuczestnictwie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa w procesach obsługi konserwacyjno – remontowej.

51 Wdrożenie TPM w przedsiębiorstwie obejmuje 12 podstawowych kroków:
1. Zobowiązanie się Naczelnej Dyrekcji do wdrażania TPM. 2. Rozpoczęcie programu szkoleń i przedsięwzięć mających na celu włączenie wszystkich pracowników w proces wdrażania TPM. 3. Opracowanie struktur organizacyjnych niezbędnych w procesie wdrażania TPM. 4. Zdefiniowanie polityki i celów TPM. 5. Sformułowanie wzorcowego planu wdrażania TPM. 6. Rozpoczęcie wdrażania.

52 7. Podwyższanie efektywności wszystkich grup
maszyn i urządzeń. 8. Opracowanie programu obsługi autonomicznej. 9. Opracowanie programu obsługi prewencyjnej 10. Prowadzenie szkoleń w celu usprawniania systemu obsługi maszyn i urządzeń. 11. Opracowanie programu wczesnego zarządzania sprzętem. 12. Usprawnianie procesów TPM.

53 - Zero przestojów nieplanowanych.
Wdrażając TPM chcemy zrealizować: - Zero przestojów nieplanowanych. - Zero braków spowodowanych przez sprzęt. - Zero strat wynikających z niewykorzystywania pełnego zakresu parametrów operacyjnych sprzętu.

54 MRP (Material Requirement Planning)
MRP II (Manufacturing Resources Planning) ERP (Enterprice Resource Planning) – wysoko zintegrowany system zarządzania zasobami przedsiębiorstwa

55 Najważniejsze funkcje realizowane poprzez MRP/MRP II/ERP

56 SMED SMED (Single Minute Exchange of Die) – szybkie przezbrojenie maszyn i urządzeń produkcyjnych w celu przygotowania ich do wytwarzania nowego produktu (dosłownie: przezbrojenie w pojedynczych minutach). Czas przezbrojenia decyduje o elastyczności systemu produkcyjnego. Im krótszy, tym mniejsze straty w oczekiwaniu na przezbrojenie i ustawienie maszyn, a więc tym mniejsze partie produktów można produkować opłacalnie.

57 SMED to zarówno nazwa metody szybkiego przezbrajania, jak i metodologii osiągania czy też wdrażania tej metody. SMED jest elementem tzw. kompleksowych systemów zarządzania (operacyjnego), takich jak Total Productive Maintenance czy System Produkcyjny Toyoty (szczupłe zarządzanie, Lean Manufacturing).

58 Istota metody krótkiego przezbrojenia:
Jak najwięcej czynności wykonać poza samą maszyną, w czasie gdy ona jeszcze pracuje. Na przykład jeśli przezbrojenie polega na wymianie matrycy lub formy oraz podgrzaniu jej, to wstępne podgrzewanie należy urządzić przed wymianą. Jeśli trzeba wymienić dysze na stelażu i wyregulować je, to należy zrobić to na stelażu zapasowym, wcześniej, aby można było zatrzymać maszynę tylko na krótki czas wymiany całego uzbrojonego stelaża. Gdzie tylko to możliwe zastosować mocowanie "jednym ruchem". Na przykład zatrzaski zamiast śrub (do mocowania osłony itp.). Podobnie - uchwyt bagnetowy z wykrojnikami czy innymi końcówkami roboczymi.

59 Istota metodologii osiągania krótkiego czasu przezbrojenia:
Przeprowadzić bardzo dokładną obserwację rzeczywistego procesu przezbrojenia, aby zarejestrować wszystkie czynności. Podzielić czynności na te, które koniecznie trzeba wykonać na zatrzymanej maszynie, oraz te, które można wykonać na zewnątrz, bez zatrzymywania maszyny. Krok po kroku przeprojektowywać proces przezbrajania, wyprowadzając na zewnątrz kolejne fragmenty tego procesu. Przeprojektować elementy mocujące i regulacyjne itd., którymi trzeba operować przy wyłączonej maszynie. Fabryki stosujące SMED standardowo osiągają 8-minutowy czas przezbrajania nawet wielkich wielotonowych pras.

60 Podstawowe elementy systemu Just in Time
System dostaw na czas - Just in Time (JiT) Założenia Just in Time przedstawia rysunek System JiT Przebieg procesu Zaangażowanie się pracowników Jakość Podstawowe elementy systemu Just in Time

61 Zgodnie z Masaki Imai definicja JiT jest następująca:
 „...jest to system, który poprzez wyeliminowanie wszystkich możliwych strat w procesach realizowanych wewnątrz organizacji pozwala uzyskać jak najlepszą jakość, jak najniższe koszty oraz zrealizować dostawy produktów lub usług zgodnie z wymaganiami klienta i w odpowiednim czasie”.

62 Komputerowo zintegrowane wytwarzanie (CIM)
Jest to koncepcja zintegrowanego, komputerowego wspomagania funkcji rozwoju produktu, kształtowania produkcji, planowania i sterowania procesu produkcji, jak również procesu zagwarantowania jakości we wszystkich współdziałających ze sobą działach i sferach w przedsiębiorstwie.

63 wytwarzania produktów, realizacji zamówień.
W koncepcji CIM występuje integracja w sensie technicznym (przez zastosowanie komputerów) przepływów informacyjnych w układzie dwóch zasadniczych procesów: wytwarzania produktów, realizacji zamówień.

64 Komputerowe wspomaganie wytwarzania (CAM)
Computer Aided Manufacturing – system komputerowy, który ma za zadanie integrację fazy projektowania i wytwarzania. Jeden z elementów zintegrowanego wspomagania wytwarzania CIM. Programy typu CAM na podstawie komputerowych rysunków 2D lub obiektów 3D (mogą to być zarówno obiekty bryłowe jak i powierzchniowe), tworzą ścieżki narzędzia (frezu, noża tokarskiego, wiązki lasera itp.).

65 ZARZĄDZANIE ZMIANĄ - WNIOSKI I KONKLUZJE LIDERZY I UCZESTNICY ZMIANY

66 Zarządzanie zmianą – między teorią a praktyką
Zarządzanie zmianą jest konkretnym i wymiernym procesem, mającym określone uwarunkowania, etapy, logikę działania i chronologię wydarzeń.

67 Zarządzanie zmianą – między teorią a praktyką
Etapy: tworzenie impulsu do zmiany, czyli jasne określenie potrzeby zmiany; budowanie efektywnej wizji zmiany, której celem jest określenie ogólnego kierunku zmian, motywowanie do podejmowania zadania oraz przekazywanie jednego wspólnego kierunku dla wszystkich przedsiębiorstw uczestniczących w projekcie; skuteczne komunikowanie wizji zmiany;

68 Zarządzanie zmianą – między teorią a praktyką
Etapy: usuwanie barier, uniemożliwiających osiągnięcie wizji; kreowanie dotychczasowych osiągnięć, sygnalizujące, że wprowadzane zmiany przynoszą konkretne rezultaty; instytucjonalizacja procesu wdrażania zmian oznaczająca trwałe zastąpienie dawnych metod działania nowymi oraz odzwierciedlenie nowego sposobu myślenia w kulturze organizacyjnej firm.

69 Zarządzanie zmianą – między teorią a praktyką
Do podstawowych utrudnień wprowadzania zmian zalicza się: ignorowanie rzeczywistości i tego, co się dzieje w otoczeniu (technokratyzm), brak sprawnego przywództwa i rozmów na temat przyczyn oraz celów zmiany, przejawianie przez jednostki oporu wobec zmiany, przeciążenie pracą, trudności realizacyjne, brak dobrego zarządzania projektem zmiany, brak środków bariery prawne.

70 WNIOSKI ZMIANĄ MOŻNA KIEROWAĆ, ALE NIE MOŻNA JEJ CAŁKOWICIE OPANOWAĆ I PRZEWIDZIEĆ JEJ SKUTKÓW JEDEN CZŁOWIEK CZY TEŻ JEDNA GRUPA NIE SĄ W STANIE OPANOWAĆ ZJAWISK DOKONYWANIA SIĘ ZMIAN NIEZBĘDNE JEST ZAANGAŻOWANIE WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW

71 Lider zmiany

72 Uczestnicy zmiany - lider
Ludzie nie chcą być zarządzani. Ludzie pragną aby im przewodzić. Czy ktoś słyszał o świecie menedżera? Świat przywódcy, o tak. Przywódca intelektualny, tak. Przywódca polityczny. Przywódca religijny. Przywódca lokalny. Przywódca w biznesie. Oni przewodzą. Oni nie zarządzają. Jeśli chcesz kimś zarządzać, zarządzaj sobą. Rób to dobrze, a będziesz gotów przestać zarządzać. Zaczniesz być przywódcą

73 Uczestnicy zmiany - lider
Przywództwo to rodzaj psychodramy gdzie wybitna, działająca w pojedynkę jednostka musi uzyskać kontrolę nad sobą by w ten sposób spełnić warunek konieczny do przejęcia kontroli nad innymi. Przywództwo jest tym aspektem zarządzania, który pozwala przekonać innych by entuzjastycznie dążyli do określonych celów. Firmom potrzebni są przywódcy, którzy w mniejszym stopniu usiłują przewidywać przyszłość, a w większym - tworzyć ją.

74 Uczestnicy zmiany - lider
OSIEM SPRAWDZONYCH PRAKTYK POSTĘPOWANIA (Peter Drucker) zadawaj pytanie „co należy zrobić?” zadawaj pytanie „co jest dobre dla firmy?” opracuj plan działania bierz na siebie odpowiedzialność za decyzję bierz na siebie odpowiedzialność za komunikację skupiaj uwagę bardziej na okazjach niż na problemach naucz się sprawie prowadzić narady myśl i mów - „my” zamiast „ja” 1,2 - zapewni wiedzę 3,4,5,6 - pomoże przekształcić wiedzę w działania 7,8 - zwiększy współodpowiedzialność za firmę

75 Uczestnicy zmiany - lider
MIT STYLÓW PRZYWÓDZTWA 1. Lider nakazujący - wymaga natychmiastowego zastosowania się do jego poleceń 2. Lider autokratywny - wskazuje cele ale zostawia wybór sposobów ich realizacji 3. Lider jednoczący - buduje emocjonalne więzi i harmonię 4. Lider demokratyczny - buduje konsensus poprzez dopuszczenie wszystkich do głosu 5. Lider normatywny - oczekuje ponadprzeciętnych wyników i podejmowania samodzielnych decyzji 6. Lider wychowujący - dba o rozwój pracowników pod kątem przyszłych wyzwań

76 Uczestnicy zmiany - lider
MIT STYLÓW PRZYWÓDZTWA Liderzy, którzy opanowali przynajmniej cztery style przywództwa, szczególnie: autokratyczny, demokratyczny, jednoczący i wychowawczy tworzą najlepszą atmosferę pracy i osiągają najlepsze wyniki

77 Uczestnicy zmiany - lider
Modele społeczne wg McGregora - X i Y Teoria “X” zakłada, że: 1. ludzie są leniwi i nie lubią pracować; 2. ludzi trzeba zmuszać do pracy oraz karać i nagradzać, aby wiedzieli, co mają robić; 3. ludzie nie są ambitni, nie lubią odpowiedzialności; potrzeba im poczucia bezpieczeństwa, a nie wyzwań. Oznacza to, iż pracownicy są leniwi i mało kompetentni. Wymagają nadzoru i stałego poganiania. Nie można pozostawić im swobody eksperymentowania i nie należy oczekiwać od nich inicjatywy.

78 Uczestnicy zmiany - lider
Modele społeczne wg McGregora - X i Y Teoria “Y” zakłada, że: 1. wysiłek i praca są czymś równie naturalnym i potrzebnym jak odpoczynek; 2. ludzie są skłonni zaakceptować odpowiedzialność i szukać jej; 3. pracownicy są zdolni do regulacji swoich zachowań, stawiania celów i samokontroli ich osiągania. Model społeczny prezentowany w ramach teorii Y postuluje wykorzystanie pracowników w twórczy sposób i stworzenie im kontekstu działania, w którym będą mogli się uczyć, doskonalić, wykazywać inicjatywę. Oznacza to, iż pracownicy zachowują się tak, jak każe im system zarządzania.

79 Uczestnicy zmiany - lider
Teoria “Z” W. Ouchiego Teoria ta, której podstawę stanowią doświadczenia japońskich korporacji, postuluje, że firmy mogą działać bardzo sprawnie, opierając się na modelu społecznym zbudowanym wokół takich wartości, jak: zaufanie oraz poszanowanie subtelności i bliskości relacji międzyludzkich w firmie.

80 Teoria „Z” Ouchiego nawiązuje do znanej klasycznej koncepcji D. McGregora i proponuje odejście od tradycji przeciwstawiania stylów: autorytarnego (teoria X) i demokratycznego (teoria Y). W. Ouchi prezentuje model pośredni typu Z (teoria Z), który jest próbą zintegrowania różnych praktyk gospodarczych, rozpowszechnionych w USA i w Japonii, w jeden model pośredni. Ouchi sugeruje, że jest wiele tradycyjnych firm amerykańskich (które nazywa firmami typu A) i wiele tradycyjnych firm japońskich (typ J). Ouchi twierdzi, że firmy te różnią się od siebie pod siedmioma ważnymi względami, którymi są: 1) czas trwania zatrudnienia, 2) tryb podejmowania decyzji, 3) umiejscowienie odpowiedzialności, 4) szybkość oceny i awansu, 5) mechanizmy kontroli, 6) specjalizacja ścieżki kariery, 7) charakter troski o pracownika. Na przykład firmy japońskie odznaczają się możliwością dożywotniego zatrudnienia i zbiorowym podejmowaniem decyzji, podczas gdy w ich amerykańskich odpowiednikach oferuje się zatrudnienie krótkookresowe, a podejmowanie decyzji następuje indywidualnie. Ouchi zauważa również, że niektóre firmy amerykańskie uzyskujące szczególnie dobre wyniki (takie jak IBM, Estman Kodak Company i The Procter & Gamble Co.) nie stosują się do typowego modelu A. Wykorzystują natomiast pewne podejście mieszane (typu Z), wykazujące jedna cechę typu A (odpowiedzialność indywidualna), trzy cechy typu J (zbiorowe podejmowanie decyzji, powolne awansowanie i całościową troskę o pracownika) oraz zmodyfikowane cechy odpowiadające pozostałym trzem wymiarom (np. jako przeciwieństwo zarówno krótkookresowego zatrudnienia typu A, jak i zatrudnienia dożywotniego typu J).

81

82 Uczestnicy zmiany - lider
umiejętności administracyjne umiejętności twórcze duże małe duże małe wszechstronny pionier administrator rutyniarz

83 Uczestnicy zmiany - lider
CECHY JEDNOSTEK TWÓRCZYCH “Wyobraźnia jest ważniejsza od inteligencji. Inteligencja dotyczy teraźniejszości i przeszłości, wyobraźnia natomiast przyszłości”. Albert Einstein

84 Uczestnicy zmiany - lider
CECHY JEDNOSTEK TWÓRCZYCH walory intelektualne czy artystyczne (zdolności) skłonność do zjawisk skomplikowanych zainteresowanie pracą i dążenie do sukcesu wytrwałość niezależność sądu i oceny tolerancja wobec sytuacji dwuznacznych potrzeba autonomii wiara w siebie orientacja na ryzyko

85 Lider czy manager? Podstawowe różnice: tolerancja problemów i chaosu
postawa wobec celów koncepcja działania relacje z innymi postrzeganie przez innych źródło sensu istnienia sposób rozwoju

86 Lider czy manager? CECHY PRZYWÓDCY ZMIAN
Wiedza i umiejętności techniczne Zdolności kognitywne – (zdolność do myślenia skutecznego w szczególności w sytuacjach nieprzewidywanych i niepewnych) Zdolności dowodzące inteligencji emocjonalnej

87 Lider czy manager? CECHY PRZYWÓDCY ZMIAN Inteligencja emocjonalna to umiejętność właściwego rozpoznania i kontrolowania emocji własnych oraz innych ludzi, a także rozumienie wysyłanych przez nich sygnałów

88 Lider czy manager? CECHY PRZYWÓDCY ZMIAN Inteligencja emocjonalna to umiejętność właściwego rozpoznania i kontrolowania emocji własnych oraz innych ludzi, a także rozumienie wysyłanych przez nich sygnałów

89 Lider czy manager? Składniki inteligencji emocjonalnej: samoświadomość
samokontrola motywacja empatia umiejętności społeczne Źródła inteligencji emocjonalnej - predyspozycje genetyczne - życiowe doświadczenia - szkolenia

90 Ciemna strona przywództwa
STRES - zjawisko KAROSHI – zjawisko nagłej śmierci w wyniku przepracowania i stresu (w Japonii tys. ofiar rocznie) Symptomy stresu: pogorszenie stanu zdrowia somatycznego pogorszenie stanu zdrowia psychicznego zaburzenia procesów organizacyjnych Rodzaje stresu: stres incydentalny stres chroniczny

91 Ciemna strona przywództwa
Wypalenie zawodowe: Spadek energii u pracownika przejawiający się na skutek przytłoczenia problemami innych. Fazy: wyczerpanie emocjonalne depersonalizacja - zaburzenia psychiczne objawiajace się odczuwaniem zmian we włsnym sposobie myślenia, czy tożsamości negatywna samoocena

92 …i jego „armia” czyli grupa zadaniowa

93 ….i jego armia Grypy uczestników w zależności od podejścia do zmian
entuzjaści - raczej bezkrytycznie oceniają korzyści i zalety zmiany powściągliwi - ostrożnie deklarują swoje pozytywne zaangażowanie niezdecydowani - stanowiący najczęściej najliczniejszą grupę sprzeciwiający się - widzą więcej korzyści w dotychczasowych rozwiązaniach zdecydowani oponenci - deklarują i manifestują jawną wrogość niejawni wrogowie - w zamaskowany sposób przeciwstawiają się zmianie

94 ….i jego armia – pracownicy zmiany
świadomość potrzeby zmiany otwartość na zmianę duża mała duża mała Gotowi do drogi Błogo nieświadomi Zmartwieni zwolennicy Zamknięte umysły

95 Grupa zadaniowa GRUPA (Edgar Schein):
Grupa to każda liczba osób, które: 1. są związane wzajemnymi interakcjami; 2. są psychologicznie wzajemnie siebie świadome 3. postrzegają siebie jako grupę 4. często mają wspólny cel (wykonywanie zadań, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, dzielenie się informacjami, sformułowania nowych problemów) Rodzaje grup: - formalne (np. działy funkcjonalne) - nieformalne (np. koła zainteresowań)

96 Grupa zadaniowa Parametry grup zadaniowych i ich wpływ na efektywność:
spójność wielkość skład grupy fazy rozwoju grupy normy konfliktowość

97 Grupa zadaniowa KREATYWNOŚĆ GRUPY
KREATYWNOŚĆ polega na odkrywaniu nowych znaczeń w różnych dziedzinach życia czy doświadczenia i niekonwencjonalnym łączeniu ich ze sobą. Jeśli KREATYWNOŚĆ uznamy za rozwój nowych idei to przełożenie ich na język praktyczny stanowi INNOWACJĘ.

98 Przełamywanie oporu wobec zmian

99 Neutralizowanie oporu wobec zmian
POWODY OPORU WOBEC ZMIAN wygodnictwo obrona nabytych praw niezrozumienie niska tolerancja zmian źle prowadzony proces zmian

100 Neutralizowanie oporu wobec zmian
SRATEGIE NEUTRALIZUJĄCE MECHANIZMY OBRONNE mieć dobrze przemyślane argumenty nie obiecywać więcej niż można zaoferować umieć przyznawać się do błędu dostrzegać motywy negatywnych reakcji na zmianę naruszać tematy tabu

101 Neutralizowanie oporu wobec zmian
METODY ZMIAN POSTAW I OPINII strategia wpływu mniejszości strategia współuczestnictwa strategia natężenia czynników motywacyjnych strategia przymusu strategia eklektyczna (mieszana) manipulacja

102 Pomanipulujmy! WPŁYW SPOŁECZNY
świadome działanie zmierzające do zmiany sposobu myślenia, postępowania, uczuć czy postaw drugiej osoby, które nie wywołuje jej oporu lub go eliminuje, ponieważ wykorzystuje jej wewnętrzne tendencje w sposób, z którego najczęściej nie zdaje sobie sprawy. MANIPULACJA to szczególny przypadek wpływu społecznego, bo oznacza oddziaływanie na innych sprzeczne z ich intencjami czy interesami, a służące za to interesom manipulatora.

103 Pomanipulujmy! Podstawą manipulacji jest stworzenie i wykorzystanie sytuacji, w których ludzie zachowują się nieintencjonalnie, nie poprzedzają swojego działania refleksją, analizą własnej sytuacji, własnych uczuć czy myśli. JEŚLI INTENCJĄ PRACOWNIKA JEST OPÓR WOBEC ZMIAN CZY BOJKOTOWANIE ICH REALIZACJI MANIPULACJA STOSOWANA WOBEC NIEGO MOŻE MIEĆ WYMIAR POZYTYWNY.

104 PRZYKŁAD Mirek od pięciu lat pracuje w tej samej małej firmie, czuje się doceniany i lubiany przez przełożonych. Już nie liczy nagród. Jest jednym z lepszych menedżerów w firmie. Niedawno firmę przejął zagraniczny koncern. Nowy właściciel dokręcił śrubkę pracownikom. Od dwóch tygodni Mirek nie wraca do domu przed 21. Jest czwartek, 20:45. Mirek pracuje nad pilną ofertą dla nowego klienta, do pokoju wchodzi szef. Jest blady, ma podkrążone oczy, ale trzyma fason i się uśmiecha. Szef:- Co tam wierny druhu? Mirek:- Spoko, oferta będzie gotowa na poniedziałek, jak się umówiliśmy. Szef:- Ledwie żyję. Czy ty też już widzisz podwójnie? Mirek: -Nie jest dobrze, ale damy im radę. Szef:-Wiesz, że nowy prezes zażądał na poniedziałek raportu sprzedaży z ostatniego miesiąca? Pomożesz mi go przygotować? Mirek:- Zlituj się. Pracy tyle, że nie mam czasu się podrapać. Zresztą po co ten cały pośpiech. I tak nikt nie czyta tych bezsensownych sprawozdań. Nie mogą poczekać do wtorku? Szef: -Ostatnio wszyscy pracujemy jak szaleni, chciałbym Cię za to przeprosić. Ale ja nie mogę zignorować prośby zarządu. Może poproszę Marka? Zastąpisz go jutro na spotkaniu z klientem? To tylko kilka godzin. Mirek:- Nie dam rady. Muszę skończyć ofertę dla nowego klienta. Nie zdążę zrobić jednego i drugiego.

105 Szef: -A może wpadniemy w weekend do biura
Szef: -A może wpadniemy w weekend do biura? Razem zrobimy ten raport w dwie godzinki. Mirek: - Proszę, tylko nie to. Od tygodni nie widuję dzieci, żona za chwilę się ze mną rozwiedzie, choć jest niesamowicie wyrozumiała i tolerancyjna . Nie mogę-obiecałem im dwudniowy wyjazd za miasto. Szef: -Liczyłem na Ciebie, myślałem, że mi pomożesz. W takim razie ja przyjdę i zrobię ten raport. Powiedz tylko, w których segregatorach trzymasz dane. Mam nadzieję, że wyrobię się z tym do poniedziałku. Wyobraź sobie, że to ty jesteś Mirkiem. Co czujesz? Jak byś zachował się na jego miejscu? Taka sytuacja wprawia Cię w złość, ale masz wyrzuty sumienia? Jest Ci przykro? Gotowy jesteś przyjść do pracy w weekend i przygotować ten nieszczęsny raport? Jeśli odmówiłeś, nie ciesz się, niewykluczone że następnym razem dasz się podejść.

106 Pomanipulujmy! MANIPULOWANIE W OPARCIU O OGÓLNE PRAWA RZĄDZĄCE ZACHOWANIAMI CZŁOWIEKA Umysł Serce Postawy

107 Pomanipulujmy! MANIPULOWANIE W OPARCIU O UNIWERSALNE ZASADY FUNKCJONOWANIA UMYSŁU 1. ekonomia w sposobach zbierania i przetwarzania informacji i podejmowania decyzji (automatyzm) 2. podleganie złudzeniom percepcyjnym (np. złudzenie kontrastu) 3. prawidłowości w zapamiętywaniu - efekt pierwszeństwa - efekt świeżości

108 Pomanipulujmy! II. MANIPULOWANIE W OPARCIU O EMOCJE
emocje wywoływane przez bezpośrednie doznania (strach, pożądanie, itd.) przyjaźń sympatia (atrakcyjność fizyczna, podobieństwo, komplementy) „Pierwszym zadaniem obrońcy w sądzie jest doprowadzenie ławy przysięgłych do tego, by polubiła jego klienta.” Clarence Darrow

109 Pomanipulujmy! III. MANIPULOWANIE W OPARCIU O REGUŁY ŻYCIA SPOŁECZNEGO
1. reguła wzajemności (w tym wzajemności ustępstw) „Spłacaj każdy dług tak, jakby sam Bóg wystawił ci rachunek” Ralph Waldo Emerson

110 Pomanipulujmy! III. MANIPULOWANIE W OPARCIU O REGUŁY ŻYCIA SPOŁECZNEGO
2. reguła konsekwencji „Łatwiej powiedzieć „nie” na początku, niż na końcu.” Leonardo da Vinci

111 Pomanipulujmy! III. MANIPULOWANIE W OPARCIU O REGUŁY ŻYCIA SPOŁECZNEGO
3. reguła społecznego dowodu słuszności „Gdzie wszyscy myślą tak samo, nikt nie myśli zbyt wiele.” Walter Lippmann

112 Pomanipulujmy! III. MANIPULOWANIE W OPARCIU O REGUŁY ŻYCIA SPOŁECZNEGO
4. reguła autorytetu „Podążaj za tym, który wie” Wirgiliusz

113 Pomanipulujmy! III. MANIPULOWANIE W OPARCIU O REGUŁY ŻYCIA SPOŁECZNEGO
5. reguła niedostępności „Sposobem na kochanie czegokolwiek jest wyobrażenie sobie, że moglibyśmy to utracić” G.K. Chesterton

114 Zmierzmy zmianę! Kompleksowa Karta Wyników (Balanced Scorecard - BS)
Metoda BS określana również jako Schemat Wskaźników jest zestawem kilkunastu mierników (wskaźników) finansowych i operacyjnych, połączonych zależnościami przyczynowo-skutkowymi. Wskaźniki finansowe ilustrują w ujęciu wartościowym rezultaty działań podjętych w przeszłości, a liczbowe wskaźniki operacyjne umożliwiają kontrolowanie na bieżąco rezultatów działań, które stymulują osiąganie korzyści finansowych w przyszłości. Cała metoda służy do przekształcania zmiany w plan jej wdrożenia i do kontroli realizacji tego planu.

115 Zmierzmy zmianę! Perspektywy BS: o charakterze zewnętrznym
perspektywa finansowa (jak powinna wyglądać firma w oczach akcjonariuszy?) perspektywa rynkowa (jak powinna wyglądać firma w oczach klientów?) o charakterze wewnętrznym perspektywa operacyjna (lub wewnętrznych procesów biznesowych)(w jakich procesach biznesowych powinna celować firma, aby mogła zadowolić akcjonariuszy i klientów?) perspektywa dynamiczna (lub zasobów) (jaka infrastruktura jest potrzebna, aby doskonalić procesy, zmieniać się i rozwijać?)

116 Zmierzmy zmianę! Przykłady wskaźników zawartych w Kompleksowej Karcie Wyników: finansowe (czyli tradycyjne miary sukcesu): zysk, stopa zysku, cash-flow, itd. operacyjne (czyli wskazujące na efektywność procesów produkcyjnych): długość cyklu, liczba usterek, produkcja przypadająca na 1 pracownika, itd. rynkowe (czyli dotyczące stopnia zaspokojenia potrzeb klientów): wskaźnik satysfakcji klienta, udział w rynku, procent utrzymanych klientów, znajomość marki, itd. dynamiczne (czyli dotyczące zdolności tworzenia nowych produktów oraz pozyskiwania nowych umiejętności, np. liczba nowych patentów, procent przychodów pochodzących z nowych produktów, wydatki na nowe technologie, wydatki na szkolenia pracowników.

117 Zmierzmy zmianę!

118 PODSUMOWANIE

119 Chcąc wdrożyć strategię:
Określ obszar i charakter (tempo) zmiany Wybierz impuls Nakreśl wizję Zaprojektuj komunikację Zidentyfikuj i eliminuj bariery Zidentyfikuj i redukuj dysonans kulturowy Stwórz zespół, wybierz lidera Neutralizuj opór Mierz postępy