Analizy portfelowe.

Prezentacja na temat: "Analizy portfelowe."— Zapis prezentacji:

1 Analizy portfelowe

2 Metody portfelowe: wychodzą z założenia, że firmę można potraktować jako zbiór produktów na różnych rynkach lub jednostek biznesu. Pozwalają ocenić każdy produkt: Konkurencyjność Możliwość wzrostu sprzedaży Zdolność do generowania zysku (gotówki) Pozwalają zaprojektować strategie marketingowe Strategie inwestowania (alokacja zasobów)

3 Dwa wymiary analizy (zazwyczaj):
niezależny od firmy (rynek) zależny od firmy ( sprzedaż, siła jednostki biznesu, pozycja konkurencyjna)

4 Macierze BCG GE i Mc Kinsey Arthur D. Little
(Tempo wzrostu rynku i względny udział w rynku) GE i Mc Kinsey (siła SJB i atrakcyjność branży) Arthur D. Little (Pozycja konkurencyjna i fazy cyklu życia branży) Marakon Associates macierz opłacalności biznesu (Tempo wzrostu rynku, stosunek kosztu kapitału do zwrotu z kapitału)

5 Macierz BCG

6 Macierz BCG Macierz wzrostu/udziału w rynku:
Sprzedaż rynku w bieżącym roku – sprzedaż w roku poprzednim Tempo wzrostu rynku = Sprzedaż w roku poprzednim Tempo wzrostu wysokie: jak tempo wzrostu dochodu narodowego produkcji przemysłowej aspiracje menedżerów (można przyjąć arbitralnie ok. 10%) wielkość sprzedaży firmy Względny udział w rynku = wielkość sprzedaży lidera Duży udział w rynku: sprzedaż zbliżona do sprzedaży lidera

7 Macierz BCG

8 Macierz BCG Jak już określimy pozycje produktów –można przyjąć odpowiednie strategie marketingowe i strategie alokacji środków finansowych. ( Alternatywna macierz BCG) Strategie marketingowe: zwiększaj udział w rynku utrzymuj udział w rynku „żniwa” czyli eksploatacja z przygotowaniem do wycofania się rezygnacja z rynku

9 Alternatywna macierz BCG
Status produktów Orientacja rynkowa Zyskowność Niezbędne inwestycje Zdolność do tworzenia gotówki (net cashflow) Gwiazdy utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku duża znaczące zerowa lub ujemna Dojne krowy utrzymuj udział w rynku niewielkie zdecydowanie dodatnia Znaki zapytania zwiększaj udział w rynku zdecydowanie ujemna wyciągnij korzyści i zrezygnuj z rynku niska lub ujemna niewielkie lub zerowe dodatnia Psy wyciągnij korzyści z zrezygnuj z rynku niewielka lub ujemna

10 Macierz BCG Strategie alokacji środków: (tabela)
macierz BCG pozwala ocenić w jaki sposób alokować pieniądze aby: przetrwać (dodatnie przepływy finansowe) osiągać zysk – a o to przecież chodzi!

11 Krytyka BCG ignorowanie takich czynników jak: ryzyko, lojalność klientów, kontrola dystrybucji, struktura rynku powiązanie cash flow z udziałem w rynku założenie, że łatwiej jest zdobywać udział na szybko rosnących rynkach bilans cash flow oparty tylko na wewnętrznych źródłach brak uwzględnienia możliwości synergii pomiędzy produktami (SBU)

12 Macierz General Electric

13 Macierz General Electric

14 Macierz General Electric

15 Macierz General Electric

16 Macież ADL

17 Fazy cyklu rozwoju sektora

18 Strategie w macierzy A.D. Little

19 Macierz Marakon Associates

20 Kiedy można utrzymywać nierentowne wyroby?
1. Gdy inwestujemy w przyszły rozwój wyrobu i traktujemy jego ujemną rentowność jako sytuację przejściową. 2. Gdy koszty (techniczne, ekonomiczne, społeczne, likwidacji itd.) rezygnacji z wyrobu są wyższe niż koszty jego utrzymania. 3. Gdy wyrób jest elementem systemu wyrobów lub dystrybucji i zapewnia wysoką rentowność w innych obszarach.

21 Cechy dobrego portfela
Atrakcyjność - silne SBU’s w atrakcyjnych branżach Synergia pomiędzy SBU’s - np. Nestle, Cambell Soup Co. - wspólna dystrybucja Równowaga ryzyka i zysków - „coal & ice business” Antysezonowość Równowaga z punktu widzenia cyklu życia branży Równowaga cash users i cash generators

22 Zalety analiz portfelowych
Prosty i skuteczny sposób zdekomponowania działalności firmy na jasno zdefiniowane SBU/produkty umożliwia określenie jasnych strategii cząstkowych. Pragmatyczna analiza strategiczna zmuszająca do analizy opcji działania, wobec których firma stoi.

23 Zalety analiz portfelowych
Zmuszają do: jasnego określenia priorytetów inwestycyjnych; zbilansowania cash flow Umożliwiają: skontrolowanie popytu poszczególnych SBU na środki określenie mechanizmów kontroli SBU Zwiększają dramatycznie świadomość strategiczną menedżerów !!!

24 Analiza SWOT

25 Analiza silnych i słabych stron
Zdefiniowanie kluczowych obszarów działań - obszarów analizy Zdefiniowanie rozszerzonej listy aktywności w ramach każdego z obszarów Zdefiniowanie punktu(-ów) odniesienia Zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy Podsumowanie analizy

26 Główne obszary analizy
1. MARKETING Morale i poziom motywacji pracowników (klimat organizacyjny) Produkty/usługi firmy: jakość, ceny, reputacja, stopień penetracji rynku Skuteczność systemów wynagrodzeń (materialnych i pozamaterialnych) Koncentracja produktów/klientów Absencja i fluktuacja personelu; lojalność pracowników System informacji zwrotnej o sprzedaży Kanały dystrybucji Jakość i wartość informacyjna systemów oceny pracowników Organizacja sprzedaży/promocji i obsługi posprzedażowej 4. TECHNOLOGIA/PRODUKCJA 2.FINANSE I RACHUNKOWOŚĆ Dostępność zaopatrzenia, jakość kooperantów Zasoby finansowe i pozafinansowe firmy Efektywność systemu kontroli zapasów i jakości produkcji Kontrola kosztów: umiejętność analizy punktów kosztów i redukcji kosztów finansowych i rzeczowych Wykorzystanie mocy produkcyjnych, ekonomia skali, transport Wielkość i elastyczność struktury kapitałowej firmy Fizyczne i moralne zużycie środków trwałych Jakość prac badawczo-rozwojowych, tempo wdrażania nowych wyrobów Koszt kapitału (relatywnie w stosunku do konkurentów i przeciętnej branży) Lokalizacja firmy Zdolność kredytowa - krótkookresowa i długookresowa 5. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Strategia firmy i jakość przywództwa liderów Zyskowność, płynność gotówkowa, sprawność finansowa Struktura firmy; Kultura organizacyjna, Procedury zarządcze; Stopień osiąganej synergii 3. PERSONEL Kwalifikacje i umiejętności wyższego szczebla menedżerskiego Kwalifikacje i umiejętności średniego i niższego szczebla menedżerskiego

27 Analiza konfiguracji na przykładzie firm dostarczających żywność

28 Konfiguracja - IKEA

29 Analiza silnych i słabych stron - obszar i aktywności

30 Analiza silnych i słabych stron - zestawienie

31 Analiza TOWS / SWOT

32 Analiza TOWS/SWOT Pozwala na dokonanie analizy organizacji i otoczenia
Pozwala na wyznaczanie w usystematyzowany sposób opcji strategicznego działania firmy Jej istotą jest szukanie synergii pomiędzy czynnikami na zewnątrz i wewnątrz organizacji.

33 Strategie - ofensywne/defensywne

34 Maxi-maxi & maxi-mini:
Strategia agresywna (maxi-maxi) - ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju: aktywne wykorzystywanie pojawiających się szans, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentracją zasobów na konkurencyjnych produktach. Strategia konserwatywna (maxi-mini) - minimalizacja negatywnego wpływu otoczenia poprzez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji: selekcję produktów, segmentację rynku, redukcję kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwój rynków, rozwój produktów, wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki.

35 Mini-maxi & mini-mini Strategia konkurencyjna (mini-maxi) - eliminacja słabych stron oraz maksymalne wykorzystanie szans: powiększanie zasobów finansowych, powiększanie zasobów handlowych, ulepszanie linii produktowych, zwiększanie produktywności, redukcja kosztów, usprawnianie organizacji, inwestowanie w utrzymanie i powiększanie istniejących przewag konkurencyjnych lub stworzenie nowych potrzebnych do dorównania konkurentom. Strategia defensywna (mini-mini) - przetrwanie poprzez minimalizowanie wpływu słabości jak i zagrożeń ze strony otoczenia. Wyciągnięcie maksymalnych korzyści przed zlikwidowaniem firmy: redukcję kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnych i zatrzymanie procesu inwestowania.

36 Procedura TOWS/SWOT: Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń silnych i słabych stron organizacji (w oparciu o „klasyczne” tabele). Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia istotności ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji. Równoległe tzn. “z zewnątrz do wewnątrz” i “od wewnątrz na zewnątrz” zbadanie synergii zachodzącej pomiędzy silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami. Zsumowanie wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczby interakcji i wag. Opisanie opcji strategicznych i wyciągnięcie wniosków.

37 Ad. 2: Analiza SWOT: wagi

38 Ad. 3 Analiza synergii TOWS - “z zewnątrz do wewnątrz”
czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? czy dane szanse pozwalają przezwyciężyć istniejące słabości? Jeśli jest synergia 1, jeśli nie to 0

39 Ad. 3 Analiza synergii SWOT - “od wewnątrz na zewnątrz”
czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać mogące wystąpić szanse? czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących pojawić się szans? czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń? Jeśli jest synergia 1, jeśli nie to 0

40 Ad.4 Zsumowanie wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczby interakcji i wag
sumujemy w kolumnach i rzędach ilość interakcji następnie otrzymany wynik mnożymy przez wagę określającą istotność każdego z czynników. na podstawie uzyskanych iloczynów możemy każdemu z czynników przypisać rangę (kolejność rang wpisywanych w kolumnach), oraz które z czynników będą najbardziej podatne na ich ewentualny wpływ (kolejność rang wpisywanych w rzędach).

41 Analiza TOWS - „z zewnątrz do wewnątrz”
Czy mogące wystąpić zagrożenia osłabią zidentyfikowane siły?

42 Analiza SWOT - „od wewnątrz na zewnątrz”
Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać mogące wystąpić szanse?

43 Podsumowanie analizy

44 Wnioski TOWS/SWOT najbardziej pożądanym dla omawianej firmy jest przyjęcie strategii agresywnej podstawowymi silnymi stronami na jakich powinna być budowana strategiczna przewaga firmy są uznana marka i wysoka jakość świadczonych usług; Skoro strategia konserwatywna (72 ; 14,65) uzyskała niewiele odbiegający od strategii agresywnej (80 ; 16,8) wynik, to oba warianty rozwoju powinny zostać poddane analizie porównawczej. na podstawie analizy zaprezentowanych w tabeli wyników warto jest zauważyć jak zasadniczo różne wnioski można wyciągać w zależności od tego jaki punkt odniesienia uznamy za ważniejszy (z wewnątrz na zewnątrz, czy też z zewnątrz do wewnątrz)