ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ i USŁUGAMI

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ i USŁUGAMI
Agnieszka STACHOWIAK Politechnika Poznańska ul. Strzelecka 11 pok.312

literatura PODSTAWOWA UZUPEŁNIAJĄCA
Głowacka-Fertsch D., Fertsch M., Zarządzanie produkcją, WSL Poznań 2004 UZUPEŁNIAJĄCA Boszko J., Wstęp do inżynierii zarządzania, WSKiZ Poznań 1999 Bednarek S., Doskonalenie systemów zarządzania, Warszawa Difin 2007 Wróblewski K.J., Podstawy sterowania przepływem produkcji, WNT Warszawa 1993 Lis St., Podstawy projektowania systemów produkcji rytmicznej, PWN Warszawa 1978 Santarek K., Lis St., Projektowanie rozmieszczenia stanowisk roboczych, PWN Warszawa 1980 mat. konf. Postępy nauk o zarządzaniu w przedsiębiorstwie, Szkoła Wyższa im. Pawła Włodkowica w Płocku, Płock 200 Fertsch M., Podstawy zarządzania przepływem materiałów w przykładach, ILiM Poznań 2003 Steinmann H., Schreyogg G., Zarządzanie – podstawy kierowania przedsiębiorstwem, koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1995

plan zajęć rozwój historyczny i stan obecny zarządzania produkcją
strategiczne aspekty zarządzania produkcją taktyczne aspekty zarządzania produkcją –techniczne przygotowanie produkcji taktyczne aspekty zarządzania produkcją – struktura systemu produkcyjnego normatywy planowania i operatywnego zarządzania produkcją planowanie produkcji i usług sterowanie produkcją i usługami zarządzanie produkcją i usługami – doświadczenia japońskie elastyczne systemy produkcyjne kontrola jakości w produkcji informatyczne wspomaganie zarządzania produkcją i usługami organizacja zarządzania produkcją w przedsiębiorstwie, służba produkcji

zarządzanie produkcją
To dyscyplina nauk o zarządzaniu i praktyczna działalność związana z planowaniem, bieżącym sterowaniem i kontrolą ilości wyrobów gotowych, robót w toku i surowców oraz rozmiaru wykorzystywanych zasobów dla pokrycia zapotrzebowania klientów, minimalizacji kosztów produkcji, opóźnień i zapasów oraz maksymalizacji produktywności i pośrednio – maksymalizacji zysku i zwrotu z zaangażowanego kapitału

Początkowa faza rozwoju zarządzania produkcją (XIX/XXw.)
Wytwarzanie identycznych, złożonych wyrobów z identycznych części z wykorzystaniem powtarzalnych procesów technologicznych (pułkownik S.Colt) Zastosowanie metod naukowych do analizy, interpretacji i projektowania procesów produkcji (F.W.Taylor, K.Adamecki) Masowe wytwarzanie w sposób rytmiczny i powtarzalny, złożonych wyrobów w linii produkcyjnej (H.Ford?)

Osiągnięcia pierwszej fazy rozwoju zarządzania
W ujęciu praktycznym Ukształtowanie rozwiązań umożliwiających masową produkcję W ujęciu teoretycznym Powstały opisy, analizy i procedury projektowania systemów produkcyjnych

Ekspansja terytorialna przemysłu
Początkowe silne powiązanie lokalizacji przemysłu ze źródłami surowców Rozwój transportu umożliwił przesunięcie lokalizacji od źródeł surowca w kierunku rynków zbytu Przesunięcia w skali globalnej – Japonia: Linia produkcyjna o stałym takcie Praca zespołowa

TPS – Toyota Production System
Proces produkcyjny zorganizowany w formie liniowej, takt dzienny Poszczególne segmenty linii rozdzielone buforami magazynowymi Poszczególne segmenty linii wyposażone w maszyny i urządzenia o uniwersalnym charakterze, prostej konstrukcji i nieskomplikowanej obsłudze Komunikacja pomiędzy segmentami ograniczona do minimum (karty kanban) Stały personel w każdym segmencie, brak kierownika Zasada elastyczności czasowej – praca trwa tak długo jak długo pozostają do wykonania zadania przewidziane na dany takt (dzień) Zdolności produkcyjne segmentów znacznie przekraczają przeciętne zapotrzebowanie (ok.50%) Znaczna elastyczność jakościowa – wynikiem uniwersalnego wyposażenia i wzajemnej zastępowalności personelu

Just - in – Time (by APICS 1985)
Just-in-Time to TPS dopasowane do warunków dużej zmienności asortymentowej przeciętnej wielkość partii (zmierza do 1 sztuki) wzmożone zainteresowanie w Europie w drugiej połowie lat 80 XX wieku może mieć związek ze zmianą postaw pracowników w warunkach ograniczonej dostępności pracy

Zarządzanie produkcją w Ameryce Północnej i Europie
Siła robocza o przeciętnie wysokich kwalifikacjach i wyższych wymaganiach socjalnych oraz wyższym stopniu zorganizowania Odejście od prostych uniwersalnych obrabiarek o niskiej wydajności w kierunku wysokowydajnych specjalistycznych maszyn, automatyzacja i robotyzacja Konkurencja pomiędzy producentami wywołuje ciągłą presję na obniżkę kosztów produkcji

Kryteria tworzenia i wydzielania podstawowych jednostek produkcyjnych
Obniżenie kosztów przez dążenie do wysokiej specjalizacji, tj. podziału procesu produkcji na odrębne całości (JP) maksymalizacja wykorzystania zdolności produkcyjnych w każdej z jednostek produkcyjnych maksymalizacja podobieństwa wytwarzanych w danej jednostce elementów lub realizowanych procesów minimalizacja liczności zbioru pozycji asortymentowych wytwarzanych w danej jednostce produkcyjnej minimalizacja liczby i różnorodności znajdujących się w danej jednostce produkcyjnej maszyn i urządzeń „domykanie” procesu produkcyjnego (dążenie do wykonania „na gotowo, w całości” przydzielonych pozycji asortymentowych, ograniczenie kooperacji pomiędzy jednostkami produkcyjnymi)

Systemy informatycznego wspomagania zarządzania (1960/70)
Złożona struktura systemów opartych na JP I przyczyną rozwoju informatycznych systemów wspomagających procesy pomocnicze MRP MRP II ERP

Dychotomia zarządzania (‘80 XXw)
Podział historyczny, oparty o różne kryteria organizacji systemu produkcyjnego Obszar Just-in-Time – liniowa organizacja procesu i przepływu opartego na stałym takcie Wzorce struktury opartej na podziale asortymentu i procesów o JP I i dostosowane do tego struktury zarządzania

Czynniki wpływające na rozwój zarządzania
Czynniki zewnętrzne Zmiany na rynku, różnicowanie potrzeb klientów – odejście od długich serii wzrost unifikacji i typizacji (surowce, części, podzespoły) rozwój metod (i narzędzi) konstruowania (CAD) Rozwój narzędzi wytwarzania Informatyczne wspomaganie centra obróbcze, roboty przemysłowe Wzrost cen surowców krotny wzrost cen surowców… …i tylko 4 krotny wzrost cen wyrobów

Nurt podejścia procesowego: logistyka i reengineering (‘90 XXw)
Logistyka – bliska JiT, koncentracja na przepływie dóbr materialnych od źródeł pochodzenia do ostatecznego użytkownika; częściowe wyłączenie problemów strukturalnych; dążenie do ujednolicenia rozwiązań w całym łańcuchu Reengineering – szybkie, duże i wymierne efekty osiągane za pomocą technik optymalizacyjnych i narzędzi informatycznych; krótkie czasy realizacji i ..wysoki odsetek nieudanych przedsięwzięć oraz „jednorazowość” procesu

Czasy obecne w zarządzaniu
Szczupła produkcja – lean production standardowy produkt powstający w zoptymalizowanych procesach projektowania i wytwarzania, produkowany za pomocą specjalistycznego wyposażenia Zwinna produkcja – agile production jednostkowe wytwarzanie wyrobów (prototypy), często współprojektowanych z odbiorcą, wysokie wymagania w odniesieniu do personelu

Strategiczne aspekty zarządzania produkcją
Poziomy zarządzania produkcją Geneza obecnej struktury produkcyjnej to lata 70 i 80 XX w. Rosnące zróżnicowanie potrzeb odbiorców, wzrost cen energii i surowców, globalna konkurencja - krytyka powszechnie obowiązujących zasad Wniosek I - sfera produkcji jest zaniedbywana i stanowi potencjalnie poważne źródło uzyskania przewagi konkurencyjnej Wniosek II - konieczność prowadzenia systematycznych i długofalowych działań doskonalących konstrukcję wyrobów, dobór stosowanych technologii i cech jakościowych parku maszynowego Skutek – podział zarządzania na trzy poziomy ze względu na zakres rzeczowy i horyzont czasowy

Strategiczny poziom zarządzania produkcją Długi horyzont czasu Zagadnienia wyboru celów strategicznych przedsiębiorstwa w zakresie produkcji Określenie strategii produkcyjnych Wyznaczenie długofalowych kierunków zmian w przedsiębiorstwie Podstawowy cel: osiągnięcie i utrzymanie konkurencyjności produkowanych wyrobów i procesów produkcji

Taktyczny poziom zarządzania produkcją Krótszy horyzont czasowy Dobór szczegółowych rozwiązań w zakresie technologii i organizacji produkcji Kształtowanie struktury procesu produkcyjnego w sposób zapewniający realizację zadań wyznaczonych na poziomie strategicznym

Operatywne zarządzanie produkcją Horyzont działania zależny od cech wytwarzanych wyrobów; relatywnie długi dla jednostkowej produkcji złożonych wyrobów (statki), ulega skróceniu wraz ze wzrostem seryjności i spadkiem złożoności wyrobu; w produkcji jednostkowej zwykle pokrywa się zwykle z pełnym cyklem wykonania wyrobu Koncentruje się na maksymalizacji efektywności procesu pracy przez planowanie zadań, bieżące zasilanie w potrzebne surowce, materiały i podzespoły oraz sterowanie wszystkimi elementami procesu produkcyjnego

Uwarunkowania decyzji podejmowanych w zarządzaniu produkcją na poziomie strategicznym i taktycznym cechy produkowanych wyrobów pozycja/sytuacja producenta na tle innych producentów podobnych wyrobów uwarunkowania decyzji ograniczają: wybór lub odrzucenie niektórych strategii (poziom strategiczny) wybór określonego rozwiązania systemu produkcyjnego (poziom taktyczny)

Cechy wyrobów (klasyfikacja Ayresa) grupa A – wyroby zaawansowane konstrukcyjne i technologicznie oraz ich producenci grupa B – wyroby konsumpcyjne oraz ich producenci grupa C – wyroby o charakterze inwestycyjnym i ich producenci

Grupa A o sukcesie producenta decydują przede wszystkim parametry techniczne i nowoczesność wyrobów producenci konkurują ze sobą, ich działania są często objęte subwencjami szybkie tempo rozpowszechniania innowacji (szybki spadek kosztów produkcji i cen wyrobów) konieczność ponoszenia stałych, wysokich nakładów na badania i rozwój reprezentanci: przemysł kosmiczny, jądrowy, farmaceutyczny, lotniczy, zbrojeniowy, wybrane obszary elektroniki i komputerów

Grupa B wymóg sprawnego marketingu i dystrybucji działającej na tzw. głębokich rynkach najważniejsza jest elastyczność działania zapewniająca wytwarzanie wyrobu w ilości i czasie odpowiadającym występującemu zapotrzebowaniu reprezentanci: przemysł kosmetyczny, spożywczy, chemia gospodarcza, obuwniczy, odzieżowy, meblarski, elektronika użytkowa i samochody osobowe oraz rynek usług

Grupa C działalność w warunkach rynku o wyraźnie określonej górnej granicy popytu decydująca jest kombinacja jakości i ceny wyrobu ciągła presja obniżenia ceny wyrobu wymusza redukcję kosztów wytwarzania reprezentanci: przemysł surowcowy, paliwowy, materiałów budowlanych, energetyka, maszyny i urządzenia produkcyjne oraz środki transportu

Proces rozwoju produktu
Rozwój produktu lub usługi powinien być interaktywnym procesem, podczas którego współpracują konsumenci oraz zespoły marketingowe, handlowe, projektanckie, zaopatrzeniowe i produkcyjne. W wyniku tej współpracy powstają wyroby lub usługi zaspokajające oczekiwania konsumenta, a jednocześnie produkcja jest uzasadniona ekonomicznie.

Proces rozwoju produktu – podejście tradycyjne
Tradycyjny proces rozwoju jest sekwencyjny i podzielony na poszczególne funkcje, zakłada istnienie barier pomiędzy tymi funkcjami i wzajemny brak kompetencji

Proces rozwoju produktu – podejście tradycyjne - etapy
1. Dział marketingu przekazuje wymagania projektantom. 2. Projektanci uważają wymagania za nierealne w stosunku do dysponowanych technologii i środków oraz projektują produkt spełniający nowe warunki, odpowiadając skorygowanym analizom rynku. 3. Projektanci przekazują projekt wyrobu lub usługi działom organizacji produkcji i zaopatrzenia. 4. Dział organizacji produkcji uważa projekt za nierealny i wprowadza własne zmiany. 5. Dział organizacji produkcji przekazuje projekt produktu wraz z projektem procesu produkcji do działu produkcji.

6. Dział zaopatrzenia wraz z dostawcami wprowadza własne poprawki do projektu. 7. Dostawcy otrzymują zamówienie na dostarczenie materiałów według nowego projektu. 8. Dział operacyjny otrzymuje nabyte materiały oraz projekt procesu produkcyjnego, który przed podjęciem sensownej produkcji trzeba ponownie rozpatrzyć. 9. Dział operacyjny zmienia wyniki analizy rynku i projekt produktu i jest zmuszony rozpocząć produkcję nadal wprowadzając zmiany.

10. W wypadku wytwarzania wyrobów pierwsze produkty trafiają na rynek. 11. Dział sprzedaży otrzymuje wraz z produktem proponowaną przez dział marketingu cenę i prognozę sprzedaży oraz informację z rynku, że konsumenci nie są zadowoleni z produktu, ponieważ nie jest to ten produkt, którego oczekiwali. Wynikiem takiej działalności jest zanik odpowiedzialności, stawianie nierealnych żądań, brak wzajemnych zależności i w końcu ogólne poczucie urazy i wrogości.

Proces rozwoju produktu – podejście zintegrowane
W podejściu zintegrowanym wykonuje się poszczególne czynności w odniesieniu do pozostałych i dba się o drożność kanałów komunikacyjnych. Przedstawiciele konsumentów, działów marketingu, sprzedaży, projektanckich, zaopatrzenia i produkcyjnych muszą współpracować jako elastyczny zespół.

Proces rozwoju produktu – podejście zintegrowane
Wiele organizacji stosując to podejście osiągnęło następujące efekty: • większą efektywność działania, • uproszczenie działań, • szybsze reagowanie na zmiany, • mniejszą biurokrację, • fachowość i niższe koszty.

Proces projektowania 1. Koncepcja. Określone są wstępne parametry użytkowe wyrobu lub usługi, uwzględniające wymagania przyszłych użytkowników. 2. Akceptacja. Ustalenie, czy planowane parametry są możliwe do osiągnięcia. 3. Wykonanie. Przygotowanie modeli nowych produktów do testowania. Dotyczy to zarówno wyrobów jak i usług.

Proces projektowania 4. Przetworzenie. Projekt jest przetwarzany w taką postać, jaka jest możliwa do realizacji w danej organizacji, a jednocześnie uwzględnia parametry przyjęte podczas etapu drugiego. 5. Czynności pilotażowe. Wytworzona zostaje pewna liczba wyrobów lub świadczona pewna liczba usług, które są potrzebne do sprawdzenia poprawności projektu, przyjętych parametrów i umiejętności personelu. Dopiero po tym etapie projekt można uznać za ostateczny.

Proces projektowania Realizacja projektu może być zlecona:
• organizacjom badawczym, • szkołom i uczelniom wyższym, • prywatnym organizacjom projektowym. Można zakupić również gotowe licencje projektowe.

Proces projektowania Sposoby redukcji kosztów projektowania: 1. Korzystanie z usług specjalistów z zewnątrz. 2. Projektowanie wspomagane komputerowo. 3. Specjalizacja projektantów. 4. Rodziny wyrobów lub usług. 5. Bazy danych o przeprowadzonych projektach. 6. Biblioteki i usługi informacyjne.

Projektowanie usług Projektując usługi można wyróżnić trzy elementy:
1. urządzenia wspomagające proces świadczenia usług, 2. korzyści fizyczne, 3. korzyści psychologiczne.

Projektowanie usług Przy projektowaniu usługi wymagany jest pewien system ich klasyfikacji np.: a) przedsiębiorstwa usługowe, b) sklepy usługowe, c) usługi masowe, d) usługi profesjonalne, e) usługi personalne.

Podział na kategorię usług

Projektowanie usług Czynniki mające znaczenie w procesie projektowania usług: 1. Intensywność prac – duża lub mała; 2. Kontakt - duży lub mały; 3. Wzajemne oddziaływanie – duże lub małe; 4. Dostosowanie do indywidualnych potrzeb – stałe, wybór lub adaptacja; 5. Charakter świadczonych usług – materialne lub niematerialne; 6. Bezpośredni odbiorca – ludzie lub przedmioty.

Zaspokajanie indywidualnych wymagań klientów
Aby zaspokoić indywidualne wymagania klienta dział marketingu może podjąć następujące działania: 1. Przygotować ofertę produktów, które można zaproponować klientowi zamiast tego produktu, którego oczekuje. Jeżeli w tej ofercie zawarta jest znacznie niższa cena lub lepsze warunki dostawy, przeważnie klient rezygnuje ze swoich żądań i godzi się na proponowany produkt.

2. Doprowadzić do tego, aby spełnić wymagania klienta przez wykorzystanie w jak największym stopniu istniejących wyrobów lub części, poddanych niewielkim modyfikacjom, zgodnie z istniejącymi procedurami postępowania i posiadanym wyposażeniem. Jeżeli te zmiany nie powodują znacznego odstępstwa od produktu oczekiwanego przez klienta, istnieje duża szansa, że nowy produkt zostanie zaakceptowany, zwłaszcza jeżeli zaoferuje się dodatkowe korzyści.

Często istnieje możliwość przygotowania produktu „podstawowego" i przystosowywanie go do indywidualnych wymagań poszczególnych klientów. Przykład: • różne opcje wyposażenia samochodów • spodnie z niewykończonymi nogawkami, przystosowywane do wzrostu klienta.

Analiza wartości Analiza wartości jest techniką redukcji kosztów i kontroli, opartą na badaniu samego wyrobu lub usługi, a nie —tak jak jest w metodach badania pracy —na ulepszaniu metod wytwarzania wyrobów lub świadczenia usług.

Analiza wartości Analiza wartości jest „zorganizowaną procedurą mająca na celu efektywne zidentyfikowanie niepotrzebnych kosztów poprzez analizę funkcji", gdzie funkcja to „taka własność wyrobu lub usługi, która pozwala na jego funkcjonowanie lub sprzedaż". Podstawą analizy wartości jest najpierw zidentyfikowanie funkcji produktu, a następnie zbadanie dostępnych alternatywnych sposobów uzyskania tych funkcji i w końcu wybranie takiego sposobu wytwarzania, który pociąga za sobą najmniejsze koszty.

Analiza wartości – identyfikacja funkcji
Pierwszym i najważniejszym krokiem w analizie wartości jest formalne określenie funkcji wyrobu lub usługi. Przyjęto, że odpowiedź powinna składać się tylko z dwóch słów: rzeczownika i czasownika, na przykład: • lampa —„daje światło", • belka —„podpiera ścianę", • wał—„przenosi obroty", • czek —„przekazuje pieniądze".

Analiza wartości Wartość można przyrównać do c e n y, która jest tym, co „musi być dane, zrobione, poświęcone..., aby otrzymać daną rzecz".

Analiza wartości Każdy wyrób albo usługa ma kilka różnych wartości: a) Wartość wymiany, czyli cenę oferowaną przez nabywcę. b) Wartość użytkowa, czyli cena oferowana przez nabywcę za tę część produktu, która według niego spełnia oczekiwane cele lub funkcje; c) Wartość moralna, czyli cena oferowana przez nabywcę za pozostałe części produktu, dostarczające dodatkowe wartości i spełniające dodatkowe funkcje. Wartość wymiany = wartość użytkowa + wartość moralna

Analiza wartości Jeżeli organizacja wytwarza produkt dla własnego użytku, na przykład w celu stworzenia z niego produktu przeznaczonego na rynek, można określić czwarty rodzaj wartości. Jest to: d) Wartość faktyczna, czyli suma wszystkich kosztów poniesionych podczas dostarczania produktu na rynek. Różnicą pomiędzy wartością faktyczną a wartością wymiany jest zysk.

Analiza wartości - procedura
1. Wybrać przedmiot analizy. Problem polega na zidentyfikowaniu produktu dającego szansę na największy zwrot nakładów poniesionych na samą analizę. Zasady wyboru: a) różnorodność komponentów, b) szerokie stosowanie prognozowania, c) mała różnica między wartością użytkową a wartością faktyczną, d) znaczna konkurencja rynkowa, e) produkt o dużej przyszłości, f) istnienie wystarczającej dokumentacji, g) występowanie złożonych struktur organizacyjnych.

2. Określić koszty produktu. 3. Zapisać liczbę części. Ogólnie rzecz biorąc, im więcej części, tym większa szansa na redukcję kosztów. 4. Zapisać wszystkie funkcje. Należy zbadać wszystkie funkcje wyrobu lub usługi i zapisać je w postaci: rzeczownik —czasownik. 5. Zapisać liczbę funkcji wymaganych teraz i w dającej się przewidzieć przyszłości. Pozwoli to na zorientowanie się, jaki będzie nakład pracy i kosztów podczas dalszych etapów analizy wartości.

6. Określić funkcję pierwotną. Spośród wszystkich funkcji produktu należy wybrać jedną podstawową z punktu widzenia nabywcy. Ustala się ją na podstawie listy utworzonej podczas etapu 4. 7. Określić wszystkie inne sposoby uzyskania funkcji pierwotnej. Wykorzystując do tego burze mózgów. 8. Określić koszty każdego alternatywnego rozwiązania. 9. Zbadać trzy najtańsze rozwiązania. Etapy 7 i 8 pozwalają na wybranie trzech najtańszych rozwiązań. Należy je zbadać pod kątem przydatności, możliwości uzyskania i funkcjonowania. Na tym etapie zacznie pojawiać się projekt nowego produktu.

10. Podjąć decyzję, który produkt powinien być dalej opracowywany. 11. Ustalić, jakie inne funkcje można zawrzeć w nowym produkcie. Należy cofnąć się do etapu 4, ponownie przejrzeć zapisane funkcje i zidentyfikować te, które nie są jeszcze zawarte w nowym projekcie produktu. • „Czy nowe rozwiązanie wnosi wkład w wartość produktu?" • „Czy można cokolwiek usunąć nie zmniejszając wartości produktu?"

12. Zapewnić akceptację nowego projektu rozwiązania. Głównymi wrogami nowego rozwiązania są: konserwatyzm, bezwładność i chęć pozbawienia się zmartwień. Aby tego uniknąć, zespół analizy wartości powinien użyć w swojej argumentacji: • modelu, • przewidywanych oszczędności, • przewidywanych wydatków, • przewidywanej poprawy wartości, • proponowany plan działania w postaci sieci ścieżki krytycznej.

12 pytań Gage'a do analizy wartości 1. Co to jest? 2. Ile to kosztuje? 3. Z ilu składa się części? 4. Jak to funkcjonuje? 5. Ile funkcji jest wymaganych? 6. Jaka jest funkcja pierwotna? 7. Jakie inne funkcje może spełniać dodatkowo? 8. Ile kosztują dodatkowe funkcje? 9. Które z trzech wybranych rozwiązań wykazuje największą różnicę pomiędzy „kosztem" a „wartością użytkową"? 10. Które rozwiązania powinny być dalej rozpatrywane? 11. Jakie inne funkcje i parametry powinny być włączone do rozwiązania? 12. Co jest potrzebne, aby zatwierdzić rozwiązanie i uniknąć przeszkód?

Analiza wartości Zastosowanie technik analizy wartości, a zwłaszcza tych mających na celu identyfikację funkcji, podczas projektowania produktu lub systemu jest bardzo pożądane. Techniki analizy wartości pozwalają na osiągnięcie większych oszczędności, chociaż dla produkcji jednostkowej i krótkoseryjnej możliwe są tylko badania przed podjęciem produkcji. Inżynieria wartości jest to zastosowanie technik analizy wartości podczas projektowania wyrobu lub usługi.

Sytuacja producenta na określonym rynku na tle innych producentów podobnych wyrobów określana jest przez: rozmiar rynku (wielkość potencjalnego popytu) udział w rynku poszczególnych producentów wielkość (i charakterystykę, np. nowoczesność) potencjału produkcyjnego poszczególnych producentów nakłady inwestycyjne na rozwój i doskonalenie potencjału produkcyjnego

W długim okresie czasu sukces odniesie ten producent, który będzie bardziej produktywny od pozostałych, to znaczy jego udział w rynku będzie większy od udziału w potencjale wszystkich producentów działających na tym rynku

Strategiczne działania producenta na rynku muszą zostać przekształcone w spójny zestaw strategii realizowanych wewnątrz przedsiębiorstwa; podstawowy ich zestaw obejmuje następujące strategie: sprzedaży finansowe badań i rozwoju inwestycyjne produkcyjne logistyczne Strategie produkcyjne – jedne z wielu strategii funkcyjnych realizowanych w przedsiębiorstwie, służą realizacji strategii konkurencyjnych i handlowych w obszarze konkretnej funkcji, są one podporządkowane strategiom konkurencyjnym

Wybór strategii produkcyjnej – najważniejsza decyzja w zarządzaniu produkcją na poziomie strategicznym jest zadaniem złożonym, dokonuje się on z dużej ilości strategii charakteryzowanych przez odpowiedni zestaw kryteriów Podstawowy podział strategii produkcyjnych oparty jest o kryterium charakteru podejmowanych działań: ofensywne - powiększenie lub utrzymanie zakresu działalności produkcyjnej drogą pierwszeństwa na rynku droga obniżki kosztów drogą dywersyfikacji (różnicowania) prowadzonych działań defensywne – ograniczające zakres działań prowadzonych z zakresie produkcji przez przedsiębiorstwo

Strategie produkcyjne – podział ze względu na kryterium zakresu podejmowanych działań: modernizacyjne niewielkie zmiany, poprawa wybranych parametrów wyrobu lub niewielkie zmiany w technologii i organizacji procesu produkcyjnego innowacyjne szeroki zakres zmian, uruchomienie produkcji nowych wyrobów lub jakościowo nowe elementy w systemie produkcyjnym eliminacyjne wycofanie z produkcji określonych wyrobów lub/i wyłączenie z eksploatacji fragmentów systemu produkcyjnego

Strategie produkcyjne – podział ze względu na kryterium przedmiotu podejmowanych działań, dotyczące: wyrobów technologii wytwarzania organizacji systemu produkcyjnego kombinacji powyżej wymienionych zmian w koncentracji i specjalizacji produkcji insourcing/ outsourcing zmian w wykorzystaniu potencjału zmian lokalizacji wytwarzania tylko przedsiębiorstwa wielozakładowe

Należy pamiętać, że w praktyce przedsiębiorstwo bardzo rzadko stosuje wyłącznie jedną strategię produkcyjną Określona strategia konkurencyjna realizowana jest zwykle przez zespół strategii produkcyjnych zróżnicowanych według asortymentu wyrobów finalnych, stosowanych technologii, rozbudowy potencjału w wybranych fazach procesu produkcyjnego i redukcji w innych, przenoszenia produkcji z miejsca na miejsce, outsourcingu…

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI definicja
Taktyczne Przygotowanie Produkcji obejmuje opracowywanie projektów nowych wyrobów, technologii, organizacji systemów produkcyjnych oraz sposobów wykorzystania potencjału, wdrażanie tych projektów do praktyki, a także stałe doskonalenie wyrobów, technologii, organizacji systemów produkcyjnych oraz sposobów wykorzystania potencjału

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI wprowadzenie
Wszystkie decyzje dotyczące wyboru strategii produkcyjnych są powiązane z problemami technicznymi Organizacja technicznego przygotowania produkcji w przedsiębiorstwie zależy od cech wytwarzanych wyrobów Duża różnorodność sytuacji w zakresie technicznego przygotowania produkcji w przedsiębiorstwach produkujących różnorodne wyroby przetwarzanie surowców - brak konstrukcji znaczenie walorów estetycznych wyrobów – wzorcownia produkcja masowa – optymalna organizacja procesu produkcji

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI zadania TPP
Organizacja prac badawczo-rozwojowych w zakresie nowych wyrobów i technologii Projektowanie nowych i doskonalenie aktualnych wyrobów, w tym tworzenie dokumentacji konstrukcyjnej Wykonanie modeli wyrobów, prototypów, serii informacyjnych Projektowanie nowych i doskonalenie istniejących procesów technologicznych, w tym dokumentacji technologicznej Projektowanie nowej i systematyczne doskonalenie obecnej organizacji systemu produkcyjnego Projektowanie i wdrażanie specjalnego oprzyrządowania, specjalnych urządzeń produkcyjnych i pomocniczych oraz systematyczne doskonalenia już istniejącego oprzyrządowania i urządzeń specjalnych (w tym transportowych i magazynowych) Udział w rozruchu i opanowaniu produkcji nowych wyrobów oraz technologii, wdrażaniu nowej organizacji systemu produkcyjnego oraz rozwiązań doskonalących wykorzystanie potencjału Bieżąca obsługa produkcji – problemy w zakresie konstrukcji, technologii, organizacji produkcji i wykorzystania potencjału

Podstawowe fazy Technicznego Przygotowania Produkcji:
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI wprowadzenie Podstawowe fazy Technicznego Przygotowania Produkcji: faza wstępna faza konstrukcyjnego przygotowania produkcji faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji

Etapy wstępnej fazy TPP: analiza zapotrzebowania na wyroby
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza wstępna Etapy wstępnej fazy TPP: analiza zapotrzebowania na wyroby analiza potencjału, jakim dysponuje producent analiza celowości uruchamiania nowej produkcji lub modernizacji aktualnie wykonywanej analiza celowości inwestowania w uruchomienie nowej produkcji lub modernizację aktualnie wykonywanej

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza wstępna
Wyniki długoterminowych prognoz marketingowych podstawą do fazy wstępnej TPP Optymalna technologia zmienia się wraz z wielkością produkcji Podjęcie wielu trudnych decyzji wynikiem odpowiedzi na trudne i równocześnie różnorodne pytania – konieczność ścisłej współpracy w przedsiębiorstwie sfer: marketingu TPP produkcji logistyki finansów

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza konstrukcyjnego przygotowania produkcji Pozytywne zakończenie fazy wstępnej TPP warunkiem rozpoczęcia fazy konstrukcyjnego przygotowania produkcji Etapy fazy konstrukcyjnego przygotowania produkcji: opracowanie wymagań techniczno-eksploatacyjnych opracowanie założeń konstrukcyjnych projekt wstępny projekt techniczno-roboczy wykonanie prototypu i jego badań wykonanie serii informacyjnej

Etap opracowania wymagań techniczno- -eksploatacyjnych:
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza konstrukcyjnego przygotowania produkcji Etap opracowania wymagań techniczno- -eksploatacyjnych: opis techniczny wyrobu (przeznaczenie, funkcje, warunki pracy, rodzaj materiału) wskaźniki techniczno-eksploatacyjne (ciężar, zużycie energii, wydajność, emisja odpadów, wpływ na środowisko) wymagania dotyczące warunków eksploatacji wyrobu i bezpieczeństwa jego eksploatacji opis potencjalnego wyrobu i jego porównanie z wyrobami wytwarzanymi przez konkurencję

Konieczność wykonania analiz
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza konstrukcyjnego przygotowania produkcji Współpraca z zamawiającym na etapie opracowania wymagań techniczni-eksploatacyjnych to w wielu przypadkach konieczność spełnienia wymagań opracowanych przez zamawiającego (ZŁD?); konieczność odpowiedzi na dwa pytania: Czy producent/usługodawca jest w stanie spełnić wymagania zamawiającego? Czy spełnienie wymagań ma szansę być opłacalne? Konieczność wykonania analiz Potencjału, jakim dysponuje producent/usługodawca Celowości uruchomienia nowej produkcji/usług Celowości inwestowania w uruchomienie nowej produkcji/usług

Etap opracowywania założeń konstrukcyjnych (kolejny krok)
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza konstrukcyjnego przygotowania produkcji Etap opracowywania założeń konstrukcyjnych (kolejny krok) opracowanie wstępnej koncepcji konstrukcyjnej wyrobu ustalenie dokładnych parametrów eksploatacyjnych nowej konstrukcji (częste przypadki korekty założeń techniczno- -eksploatacyjnych i dodatkowych uzgodnień z zamawiającym i przyszłym odbiorcą/użytkownikiem) opracowanie koncepcji rozwoju wyrobu i jego rozwinięcia w rodzinę wyrobów zaspokajających potrzeby różnych odbiorców (tylko dla wyrobów konsumpcyjnych, we współpracy z obszarem marketingu; celem jest przedłużenie życia wyrobu oraz zwiększenie sprzedaży i zysku producenta) Z zasady nie opracowuje się nowego pojazdu nie dysponując sprawdzonym silnikiem do jego napędu

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza konstrukcyjnego przygotowania produkcji Etap projektu wstępnego Powstają na tym etapie: Techniczna koncepcja realizacji wyrobu – opis działania wyrobu od strony konstrukcyjnej Wstępna specyfikacja wyrobu i poszczególnych jego elementów – lista elementów wyrobu z wyspecyfikowaniem ich powiązań Podstawowe obliczenia wytrzymałościowe (w miarę potrzeb, zazwyczaj w ograniczonym zakresie dla uzasadnionych przypadków/obszarów) Opracowywany jest zwykle w kilku wariantach Etap wstępny, przygotowania konstrukcyjnego i opracowywania wymagań techniczno-eksploatacyjnych przeprowadza się tylko dla złożonych, oryginalnych wyrobów; dla wyrobów o niskiej złożoności, na podstawie dokumentacji dostarczonej przez zamawiającego, zwykle przechodzi się do etapu projektu techniczno-roboczego

Etap projektu techniczno-roboczego
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza konstrukcyjnego przygotowania produkcji Etap projektu techniczno-roboczego Wykonywany zwykle dla wybranego jednego wariantu projektu wstępnego Powstaje na tym etapie kompletna dokumentacja konstrukcyjna wszystkich elementów wyrobu koniecznych do jego wykonania na poziomie prototypu (lub do opracowania technologii jego wykonania w przypadku nie wykonywania prototypu) Dla wybranych wyrobów sporządza się wstępną wersję dokumentacji eksploatacyjnej dla użytkownika (opis warunków instalacji i eksploatacji, wymagania odnośnie obsługi konserwacyjno-remontowej)

Etap wykonania prototypu i jego badań
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza konstrukcyjnego przygotowania produkcji Etap wykonania prototypu i jego badań Nie występuje w przypadku produkcji jednostkowej i małoseryjnej – tą rolę pełni pierwszy przekazany egzemplarz Cele badania prototypu Czy wyrób odpowiada wymaganiom konstrukcyjnym Czy wyrób spełnia założone funkcje Czy wyrób osiąga założone parametry techniczno-eksploatacyjne Prototyp jest często wykonany z innych materiałów i za pomocą innej technologii niż ostateczny wyrób Badania prototypu prowadzi się zwykle aż do jego całkowitego zużycia lub zniszczenia

Etap wykonania serii informacyjnej
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza konstrukcyjnego przygotowania produkcji Etap wykonania serii informacyjnej Tylko dla wyrobów produkowanych seryjnie, po wprowadzeniu zmian wynikających z badań prototypu, a przed przystąpieniem do opracowania technologii produkcji seryjnej Zadania serii informacyjnej: weryfikacja wszystkich założeń przyjętych na różnych etapach konstrukcyjnego przygotowania produkcji zapoznać przyszłych użytkowników z wyrobem wspomóc kampanię marketingową towarzyszącą wprowadzeniu nowego wyrobu na rynek

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji Działania podejmowane są w przypadku pozytywnego zakończenia wcześniejszych prac lub na podstawie dostarczonej przez zamawiającego kompletnej dokumentacji konstrukcyjnej wyrobu Etapy fazy technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji: ustalenie zakresu kooperacji analiza technologiczności konstrukcji projektowanie procesów technologicznych projektowania norm czasu pracy określenie surowców wyjściowych i norm ich zużycia projektowania narzędzi i pomocy warsztatowych specjalnych rozruch nowej produkcji

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji Etap ustalania zakresu kooperacji Wymaga sporządzenia zestawień obejmujących elementy wyrobu, które: pozyskiwane będą z zewnątrz (drogą zakupu) będą częściowo wykonywane przez dostawców (kooperacja), a częściowo w zakładzie będą w całości wykonywane w zakładzie Outsourcing Przekazanie do wykonania zewnętrznym wykonawcom licznych grup elementów wytwarzanych do tej pory w przedsiębiorstwie; decyzję taką zawsze konsultować ze sferą technicznego przygotowania produkcji, ma ona wpływ na wykorzystanie zasobów i organizację własnej produkcji oraz niesie istotne ryzyko wzrostu jej kosztów Insourcing Wyszukiwanie dostawców w ramach własnej struktury i pozyskiwanie elementów do produkcji – nawet kosztem zmiany konstrukcji i technologii w ramach własnego przedsiębiorstwa

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji Etap ustalania zakresu kooperacji Zasady podejmowania decyzji kwalifikacji elementów: zatrzymanie w zakładzie ostatnich etapów produkcji kształtujących jakość i wartość wyrobu (przekazując - jeśli to możliwe - dystrybutorowi konfekcjonowanie, kompletację dostaw oraz pakowanie wyrobu) zatrzymanie do wytwarzania w przedsiębiorstwie asortymentu związanego z „kluczowymi kompetencjami” producenta w zakresie wytwarzania - wytwarza się w przedsiębiorstwie to, co potrafi ono wytwarzać najlepiej ze wszystkich producentów zachowanie równowagi pomiędzy wielkością produkcji przekazanej na zewnątrz i utrzymanej w zakładzie (tzw. „mieszanie asortymentu”, czyli przekazując kooperantowi do wykonania grupę detali na potrzeby własnej produkcji, staramy się uzyskać w zamian inną grupę detali, podobnych konstrukcyjnie lub technologicznie do tych których wytwarzanie zdecydowaliśmy się pozostawić u siebie; strony uzyskują w ten sposób dodatkowe korzyści w postaci obniżenia kosztów produkcji przez tzw. efekt skali

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji Etap analizy technologiczności konstrukcji Prowadzi się w odniesieniu do pozycji asortymentowych przeznaczonych do wytwarzania w przedsiębiorstwie Realizowany jest wspólnie w obszarach konstrukcji i technologii Celem jest eliminacja rozwiązań konstrukcyjnych trudnych do realizacji ze względu na: technologię wytwarzania dysponowany park maszynowy zastosowanie materiały Analiza technologiczności konstrukcji prowadzi zazwyczaj do obniżenia kosztów produkcji

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji Etap projektowania procesów technologicznych Opracowanie procesów technologicznych dla wszystkich faz wykonania wyrobu i wszystkich elementów wyrobu w poszczególnych fazach Dotyczy zwykle tych elementów, które wykonywane są w przedsiębiorstwie; w uzasadnionych przypadkach, głównie ze względów jakościowych, opracowuje się też technologie dla elementów zleconych w całości lub części kooperantom Dokumentacja karty technologiczne – opisy procesów technologicznych poszczególnych elementów wykazy narzędzi i pomocy warsztatowych uniwersalnych wraz z normami ich zużycia - wykazy narzędzi i pomocy warsztatowych uniwersalnych są podstawą funkcjonowania podsystemu zaopatrzeniowego w narzędzia i pomoce warsztatowe

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji Etap projektowania norm czasu pracy Ustalenie norm czasu dla wykonania czynności produkcyjnych oraz pomocniczych, usługowych i administracyjnych (transport wewnętrzny, magazynowanie, przygotowanie dokumentacji..) Podział na czas przygotowawczo-zakończeniowy jednostkowy Dobór stopnia dokładności oraz metody/sposobu wyznaczania parametrów/norm zależy od seryjności i powtarzalności produkcji wraz ze wzrostem serii produkcyjnych i powtarzalności czynności rośnie też dokładność określania normy czasu pracy

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji Etap określania surowców wyjściowych oraz norm zużycia materiałów Określanie norm zużycia surowców jest procesem trwającym przez wszystkie fazy technicznego przygotowania produkcji i zawiera elementy: analizę dostępności i cen materiałów realizowane w fazie wstępnej, formułowanie wytycznych dla konstruktorów określenie przez konstruktora właściwości fizycznych, gatunku i rodzaju surowca (postać wyjściowa na podstawie norm i katalogów handlowych) określenie przez technologa wymiarów i kształtu surowca wprowadzanego do produkcji, określenie norm zużycia brutto (z uwzględnieniem odpadów) i netto (waga gotowego elementu)

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji Etap określania surowców wyjściowych oraz norm zużycia materiałów Kryteria określania surowców minimalizacja kosztów surowców ograniczenie ich zużycia minimalizacja odpadów Normy zużycia są podstawą działania sfery zaopatrzenia Każda zmiana rodzaju, postaci i ilości surowca musi być każdorazowo akceptowana przez sferę technicznego przygotowania produkcji gdyż może ona mieć wpływ na jakość i koszty produkcji

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji Etap projektowania narzędzi i pomocy warsztatowych specjalnych Występuje tylko w przypadku stosowania w produkcji narzędzi i pomocy specjalnych (nie występujących w obrocie handlowym) Udział pomocy i narzędzi specjalnych w całości narzędzi jest zazwyczaj proporcjonalny do wielkości produkcji Proces projektowania obejmuje fazę projektowania konstrukcji i technologii wykonania tych narzędzi i pomocy warsztatowych, jest on bardzo podobny do procesu technicznego przygotowania produkcji wyrobów

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji Etap rozruchu nowej produkcji Zadania: kontrola właściwego doboru technologii, kompletności i poprawności dokumentacji minimalizacja czasu potrzebnego na właściwe wykorzystanie potencjału i osiągnięcie zaplanowanej zdolności produkcyjnej wdrożenie ścisłego przestrzegania nowych technologii dostosowanie organizacji produkcji i pracy do nowych technologii szkolenie pracowników stosujących nowe technologie Realizowany jest przez sferę technicznego przygotowania produkcji we współpracy z innymi służbami w szczególności: służba produkcji służba logistyki jednostki zarządzania personelem

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI dokumentacja technologiczna Dokumentacja technologiczna jest produktem działania technicznego przygotowania produkcji Jest podstawowym źródłem informacji dla zapewnienia poprawnego funkcjonowania sfer produkcji i logistyki oraz wszystkich pozostałych jednostek przedsiębiorstwa na etapie normalnego przebiegu produkcji Dokumentację powstającą w procesie technologicznego przygotowania produkcji dzieli się na dwie grupy: dokumentacja konstrukcyjna dokumentacja technologiczna

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI dokumentacja technologiczna Dokumentacja konstrukcyjna Służy jako dane wejściowe do fazy technologiczno- -organizacyjnego przygotowania produkcji Wykorzystanie rysunków z dokumentacji konstrukcyjnej złożeniowe – w procesie ofertowania, pokazując wygląd wyrobu montażowe – służą odbiorcy jako wskazówki do właściwego zmontowania wyrobu eksploatacyjne – stanowią zazwyczaj część instrukcji obsługi i konserwacji

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI dokumentacja technologiczna Dokumentacja technologiczna Podstawowy zestaw dokumentów tworzących dokumentację technologiczną obejmuje: dokumentacja procesów technologicznych: karty technologiczne, karty instrukcyjne - instrukcje wykonania czynności.. normy czasu pracy dokumentacja materiałowa: struktury wyrobów dla potrzeb planowania zaopatrzenia materiałowego, normy materiałowe.. Dokumentacja narzędziowa: zestawienia narzędzi i pomocy warsztatowych, normy ich zużycia.. Dokumentacja organizacji procesów produkcyjnych i pomocniczych: plany zagospodarowania powierzchni produkcyjnej i pomocniczej w tym magazynów, lokalizacja dróg transportowych, pól odkładczych, powierzchni manipulacyjnych..

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO to sposób zagospodarowania powierzchni produkcyjnej przedsiębiorstwa powstający w drodze pogrupowania maszyn i urządzeń w tak zwane jednostki produkcyjne i ich wzajemne rozmieszczenie. Jednostka produkcyjna to jednostka organizacyjna realizująca działania techniczne związane z wykonywaniem określonej grupy wyrobów oraz sterowaniem przebiegiem produkcji.

Wpływ struktury produkcyjnej na koszty produkcji
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO Wpływ struktury produkcyjnej na koszty produkcji wpływ bezpośredni - wielkość powierzchni produkcyjnej (pozyskanie i utrzymanie tej powierzchni) wpływ pośredni - wielkość powierzchni produkcyjnej – wpływ wzajemnego rozstawienia stanowisk i jednostek produkcyjnych na koszty transportu i manipulacji

Przedsiębiorstwo • Lokalizacja przedsiębiorstwa i plan generalny zagospodarowania terenu • Rozmieszczenie obiektów • Wybór wyposażenia produkcyjnego • Obsługa eksploatacyjna obiektów i wyposażenia produkcyjnego

Oddziaływanie systemów zaopatrzenia i dystrybucji
• Całkowity koszt wyrobu lub usługi; • Liczbę klientów, do których można dotrzeć; • Lokalizację organizacji i jej jednostek; • Sposób zaprojektowania zakładów produkcyjnych lub obiektów, w których prowadzi się działalność gospodarczą.

Strategie lokalizacji
• Lokalizacja ogólna to wybór terenu czy regionu; • Lokalizacja szczegółowa to wskazanie miejsca, działki czy parceli usytuowanej na jego obszarze.

Czynniki wpływające na wybór lokalizacji
• Bliskość rynku zbytu; • Integracja z innymi jednostkami danej organizacji; • Dostępność siły roboczej o odpowiednich kwalifikacjach; • Dostępność udogodnień infrastruktury socjalnej: – mieszkania, – sklepy, – usługi komunalne, – system łączności;

• Dostępność dróg transportowych: – lotnictwo, – transport kołowy, – tabor kolejowy, – transport wodny, – transport rurociągowy; • Dostępność zasileń – dostawcy

• Dostępność uzbrojenia terenu: – doprowadzenie gazu, – doprowadzenie energii elektrycznej, – zaopatrzenie w wodę, – odprowadzenie ścieków, – usuwanie odpadów, – system łączności.

• Dogodność warunków klimatycznych i właściwości terenu; • Przepisy lokalne; • Miejsce na rozbudowę; • Wymagania bezpieczeństwa; • Koszty parceli; • Sytuacja polityczna, kulturalna i ekonomiczna; • Dotacje specjalne, podatki lokalne i bariery eksportowo-importowe.

Metoda oceny miejsca lokalizacji
1. Przeanalizować różne czynniki wyboru lokalizacji i przydzielić im wagi odzwierciedlające ich znaczenie w rozpatrywanej sytuacji. 2. Przeanalizować każde z miejsc lokalizacji oceniając je z punktu widzenia każdego z czynników. Należy rozpatrywać kolejne czynniki dla danego miejsca lokalizacji, a nie odwrotnie.

3. Przydzieloną ocenę mnoży się następnie przez odpowiedni współczynnik wagowy, a iloczyny sumuje się dla każdego z możliwych miejsc lokalizacji. Sumy te wskazują na stopień atrakcyjności możliwych miejsc w porównaniu z pozostałymi, wziętymi w badaniu pod uwagę.

Problem wyboru miejsca lokalizacji: znaczna liczba wzajemnie i skomplikowanie powiązanych ze sobą czynników, czynniki dają się ocenić jedynie w sposób jakościowy, zasób informacji niezbędny do podejmowania tego rodzaju decyzji jest często niekompletny, przewidywanie przyszłych warunków funkcjonowania jest trudne.

Częściowe rozwiązanie problemu można uzyskać dzięki zastosowaniu: • Metod programowania liniowego; • Metod heurystycznych; • Modeli symulacyjnych.

Lokalizacja zakładów produkcyjnych i usługowych
Do najbardziej efektywnych systemów planowania należy zaliczyć te, które rozwiązują łącznie problem lokalizacji zakładów i problem dystrybucji wyrobów lub usług. Skomputeryzowane systemy planowania i dystrybucji pomagają menedżerom produkcji określić następujące cechy charakterystyki punktów dystrybucji: • ich liczbę, • usytuowanie, • wielkość, • przydział do grupy klientów, • przydział do wytwórni lub punktów obsługi, • wielkość zadań, • rodzaje transportu.

Lokalizacja zakładów produkcyjnych i usługowych
Jednym z najefektywniejszych zastosowań skomputeryzowanego systemu planowania lokalizacji i dystrybucji jest symulacja możliwych zmian w otoczeniu i strategiach działania, kontrolowanych bądź nie, oraz analiza ich efektów, np.: • struktura rynku i popytu; • zdolności produkcyjne zakładu (zwiększenie, zmniejszenie); • wyroby, usługi i ich asortyment; • ceny; • koszty materiałowe; • dostępność paliw i energii oraz ich koszt; • dostępność zasobów, w tym siły roboczej; • rodzaj i organizacja transportu; • liczba punktów sprzedaży; • pogoda.

Czynniki uwzględniane przy projektowaniu obiektów i pomieszczeń pracy
Szczegółowy projekt obiektów lub pomieszczeń przemysłowych powinien być sporządzany przez zespół odpowiedzialny za zarządzanie produkcją i architekta. Zespół ten pracuje według dokumentu, w którym wymienia się następujące założenia: • Wymagane obiekty i pomieszczenia, dostępne aktualnie i potencjalnie w przyszłości. • Najpóźniejszy termin ukończenia budowy. • Okres eksploatacji zakładu lub obiektu. • Proponowana lokalizacja szczegółowa (działka). • Maksymalny koszt.

Czynniki uwzględniane przy projektowaniu obiektów i pomieszczeń pracy
1. Wielkość obiektu. 2. Liczba kondygnacji. 3. Dostęp. 4. Uzbrojenie. 5. Wolna przestrzeń nad głową. 6. Przenoszone obciążenia mechaniczne. 7. Oświetlenie 8. Ogrzewanie i wentylacja. 9. Usuwanie odpadów. 10. Specjalne wymagania procesu technologicznego.

Rozmieszczenie - definicja
Rozmieszczenie to określenie struktury przestrzennej zakładów i ich części. Rozmieszczenie może dotyczyć: rozlokowania maszyn i urządzeń w wydziale produkcyjnym, rozmieszczenia wydziałów na terenie zakładu.

Rodzaje rozmieszczenia
• z punktu widzenia potrzeb wyrobu lub usługi (struktura przedmiotowa) • z punktu widzenia wymagań procesu technologicznego (struktura technologiczna) Zazwyczaj na początku swego istnienia organizacje mają strukturę przedmiotową, a następnie – w miarę rozwoju – zmieniają ją na technologiczną.

Kryteria dobrego rozmieszczenia obiektów
• Maksimum elastyczności. Dobra struktura przestrzenna to taka, która da się łatwo zmodyfikować w zależności od zmieniających się okoliczności.

• Maksimum współzależności. Procesy dostaw i odbioru w jakimkolwiek wydziale zakładu powinny być tak zorganizowane, aby zapewnić maksimum zaspokojenia potrzeb współpracujących wydziałów. Rozmieszczanie powinno być traktowane z globalnego, a nie z lokalnego punktu widzenia.

• Maksimum wykorzystania przestrzeni. Zakłady produkcyjne lub usługowe należy traktować jako obiekty trójwymiarowe, wobec czego projektowanie rozmieszczenia powinno zapewnić maksimum wykorzystania dostępnej przestrzeni: okablowanie, rurociągi i przenośniki mogą być poprowadzone ponad głowami pracujących robotników. Narzędzia i przyrządy mogą zostać podwieszone u sufitu.

• Maksimum przejrzystości. Należy zapewnić możliwość ciągłej optycznej kontroli całego personelu i wszelkich materiałów: nie można dopuścić do utworzenia jakichkolwiek „kryjówek", w których informacje lub materiały mogłyby się „zapodziać".

• Maksimum dostępności. Wszelkie punkty usługowe lub miejsca obsługi eksploatacyjnej powinny być łatwo dostępne. • Minimum odległości. Wszelkie przemieszczenia powinny być dokonane dopiero wtedy, gdy jest to konieczne i odbywać się na krótkie odległości.

• Minimum przeładunków lub przetwarzania. Najlepszy sposób przeładowywania materiałów i przetwarzania informacji to taki, w którym czynności te nie występują. Jeśli nie da się przeładunków lub przetwarzania uniknąć, to należy zredukować ich zakres do niezbędnego minimum przez zastosowanie odpowiednich urządzeń.

• Minimum niewygody. Przeciągi, złe oświetlenie, nadmierne nasłonecznienie, upał, hałas, wibracje, zapachy — tym czynnikom należy przeciwdziałać i minimalizować ich wpływ na człowieka.

• Nieodłączne bezpieczeństwo. Bezpieczeństwo powinno być nieodłączną cechą wszelkich budynków i pomieszczeń pracy: nikt nie może być narażony na jakiekolwiek zagrożenie. Należy dbać o bezpieczeństwo nie tylko operatorów urządzeń, lecz także klientów i osób, które tylko przypadkowo mogły znaleźć się w pobliżu.

• Maksimum zabezpieczeń. Zabezpieczenia przeciwpożarowe, przeciwzawilgoceniowe, przeciwwłamaniowe powinny być przewidziane w projekcie rozmieszczenia z możliwie dużym wyprzedzeniem. Późniejsze przeróbki, wstawianie dodatkowych drzwi, zapór, komór są zawsze bardziej uciążliwe i trudniejsze do wykonania.

• Efektywne przebiegi procesów. Przepływy strumieni ładunków i osób nie powinny się nigdy krzyżować. Należy zapewnić możliwie jednokierunkowy przepływ materiałów i dokumentów przez obiekty lub pomieszczenia pracy; rozmieszczenie, które tego nie zapewni, przyczyni się do powstania poważnych trudności, jeżeli nie do chaosu w organizacji.

• Identyfikacja z miejscem pracy. Gdziekolwiek jest to możliwe, należy przydzielić grupom pracowników ich „własną" przestrzeń pracy.

Zalety dobrego rozmieszczenia
1. Skrócenie całkowitego cyklu produkcji i obniżanie jej kosztów dzięki redukcji zbędnych przemieszczeń, przeładunku i manipulacji, jak również ogólne zwiększanie wydajności procesów pracy. 2. Uproszczenie nadzoru i kontroli nad procesem ze względu na eliminację „kryjówek", w których mogą się „zapodziać" informacje lub materiały. 3. Łatwiejsze wprowadzanie w życie zmian w programie działalności obiektu.

Zalety dobrego rozmieszczenia
4. Zmaksymalizowana całkowita ilość produkcji bądź usług świadczonych przez dany obiekt dzięki najbardziej efektywnemu wykorzystaniu dysponowanych zasobów oraz przestrzeni produkcyjnej lub usługowej. 5. Wzmocnienie poczucia jedności wśród pracowników dzięki unikaniu zbędnego podziału przestrzeni pracy. 6. Utrzymywanie poziomu jakości wyrobów lub usług przez bezpieczniejsze i wydajniejsze metody produkcji.

Planowanie rozmieszczenia
Informacje potrzebne do planowania rozmieszczenia: 1. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. 2. Rodzaj zastosowanego systemu produkcyjnego lub usługowego. 3. Liczba załogi i struktura jej kwalifikacji. 4. Zwymiarowany szkic dostępnej przestrzeni. 5. Ilość pracy lub produkcji, która ma być wykonywana — zarówno teraz, jak i w przewidywalnej przyszłości.

6. Rodzaj wykonywanych operacji, ich opis, kolejność i normatywne czasy wykonania. Należy wskazać wszelkie operacje o niebezpiecznym lub specjalnym charakterze, wytwarzające hałas, pył czy dym. 7. Wykaz wyposażenia przewidzianego do wykonywania operacji wraz z wykazem towarzyszących wymagań specjalnych, takich jak szczególnie mocne podłoże, konieczne urządzenia lub zestawy naprawcze, urządzenia zabezpieczające.

8. Liczba przemieszczeń materiału pomiędzy stanowiskami pracy w reprezentatywnym okresie. Można to wyrazić w sposób bezwzględny lub jako stosunek liczby przemieszczeń pomiędzy parami stanowisk do minimalnej liczby przemieszczeń pomiędzy parą najmniej wykorzystywanych stanowisk. Informację tę wygodnie jest zaprezentować w postaci „ukierunkowanej macierzy powiązań transportowych" .

9. Wszelkie czasy oczekiwania, starzenia, stabilizacji bądź magazynowania w czasie procesu technologicznego. 10. Ilość materiału lub rozmiary zapasu technologicznego na każdym stanowisku pracy. 11. Rozmiary magazynów głównych lub magazynów wyrobów gotowych. Zależy to nie tylko od rodzaju produktu lub usługi, lecz także od zakresu rozproszenia i systemu dostaw. 12. Wymagane linie łączności i wyjścia pożarowe.

13. Wszelkie wymagania specjalne, na przykład przeciwwłamaniowe systemy alarmowe, stawiane przez towarzystwa ubezpieczeniowe. 14. Specjalne wymagania dozoru technicznego. 15. Wymagania o charakterze geograficznym, które muszą być spełnione, na przykład szczegółowa lokalizacja centrum sprzedaży. 16. Zapasowe urządzenia lub pomieszczenia, które muszą się znaleźć na rozplanowywanym terenie

Rozmieszczenie wydziałów kryterium minimalizacji kosztów realizacji przemieszczeń
Gdzie: n = całkowita liczba obiektów; i, j – indeksy obiektów; xij- liczba jednostek, ładunków lub osób przemieszczanych pomiędzy obiektami i i j; Cij- koszt jednego przemieszczenia pomiędzy obiektami i a j (może to być również odległość miedzy obiektami).

Rozmieszczenie wydziałów analiza kolejności operacji
Jeśli powiązania transportowe pomiędzy wydziałami są znane lub możliwe do oszacowania, to do określenia rozmieszczenia wstępnego, stanowiącego podstawę dalszego rozplanowania struktury przestrzennej obiektu można zastosować metodę analizy kolejności przebiegu operacji.

Rozmieszczenie wydziałów analiza kolejności operacji - procedura
• Ukierunkowana macierz powiązań transportowych • Nieukierunkowana macierz powiązań transportowych • Sieć powiązań transportowych • Metoda ścieżki krytycznej • Określenie wymaganej powierzchni • Makiety

• Analiza „w przód" i „wstecz" sieci zidentyfikuje najbardziej obciążoną ścieżkę lub ścieżki (w terminologii metody CPA — ścieżkę krytyczną). Obiekty położone na tej ścieżce powinny być umiejscowione po sobie i jak najbliżej siebie, w przykładzie jest to kolejność: A—B—C—D—F—H—J—K—L—M. • Następnie dla każdego z obiektów określa się wymaganą powierzchnię, a jeśli to konieczne, to również i jej kształt. Jeżeli nie ma innych ograniczeń, przyjmuje się kształt kwadratowy.

• Potem sporządza się makietki obiektów, które następnie umieszcza się na wyrysowanym w odpowiedniej skali szkicu rozplanowywanej powierzchni i lokuje zgodnie z siecią powiązań transportowych. Tak jak w innych technikach rozmieszczania, nie powstaje tu jedno jedyne z możliwych rozwiązanie —należy szczególnie silnie zwracać uwagę na rzeczywiste parametry rozplanowywanej przestrzeni.

Rozplanowanie stanowisk pracy
Proces rozmieszczania stanowisk pracy ma charakter szeregu prób i błędów, propozycji wprowadzenia zmian i rozmieszczania na nowo. Dlatego też należy najpierw planować rozmieszczenie za pomocą modeli, a nie dokonywać tego od razu w warunkach rzeczywistych zakładu. Modele te mogą być dwojakiego rodzaju: • Modele dwuwymiarowe, odzwierciedlające zapotrzebowanie na powierzchnię poszczególnych składników wyposażenia. • Modele trójwymiarowe, na które składają się wykonane w skali makietki wyposażenia oraz figurki operatorów.

Procedura rozplanowania stanowisk pracy
1. Przygotować model(e). 2. Przeanalizować kolejność operacji lub czynności. 3. Wybrać operacje lub czynności o „kluczowym” znaczeniu. 4. Rozmieścić miejsca wykonywania tych operacji lub czynności. 5. Rozmieścić główne przejścia. 6. Rozmieścić pozostałe miejsca pracy.

Procedura rozplanowania stanowisk pracy
7. Rozmieścić przejścia pomocnicze. 8. Rozplanować pojedyncze miejsca pracy. 9. Rozmieścić pomocnicze składniki wyposażenia. 10. Ocenić zgodność planu z kryteriami dobrego rozmieszczenia. 11. Dokonać przeglądu terenu w celu zweryfikowania planu. 12. Skonfrontować ze strategią funkcjonowania organizacji.

Techniki rozmieszczenia
Wprowadzenie w życie planu nowego rozmieszczenia wymaga zarówno zaplanowania przedsięwzięcia, jakim jest wdrożenie nowego rozmieszenia obiektów, jak i nadzorowanie realizacji tego planu.

Motywy zakupu wyposażenia
• Nowy sprzęt potrzebny jest do produkcji nowych wyrobów lub do świadczenia nowych usług. • Wzrost wolumenu sprzedaży wymaga powiększenia zdolności produkcyjnych. • Istniejące wyposażenie zestarzało się, a więc w celu utrzymania konkurencyjności wymaga się zmian w technologii wytwarzania. • Istniejące wyposażenie weszło w fazę nadmiernego zużycia i musi zostać wymienione.

Specyfikacja techniczna wyposażenia
• Zdolność produkcyjna wyposażenia musi być wystarczająca w stosunku do zamierzeń w dającej się przewidzieć przyszłości. • Kompatybilność. Jeżeli jest to możliwe, nowy sprzęt powinien być identyczny lub bardzo podobny do istniejącego już wyposażenia. Wynikające z tego faktu ułatwienia w zaopatrzeniu w części wymienne, w obsłudze eksploatacyjnej, szkoleniu operatorów, ustawianiu i przygotowaniu do pracy oraz przydziale prac są ogromne.

• Dostępność wyposażenia towarzyszącego. Większość z nowego, wysoce złożonego i aktualnie dostępnego wyposażenia można w pełni spożytkować jedynie wtedy, gdy zainstaluje się szeroki zestaw wyposażenia towarzyszącego, którego dostępność może czasami dyktować wybór całego zestawu sprzętu. • Niezawodność i obsługa posprzedażna. Zepsucie się urządzenia może być bardzo kosztowne, może także zagrozić dotrzymaniu terminów dostaw —z tego powodu bardzo ważna jest jego niezawodność. Powinien zostać również przebadany stopień dostępności obsługi posprzedażnej.

• Łatwość obsługi eksploatacyjnej. Koszty obsługi eksploatacyjnej powinny być tak niskie, jak to tylko możliwe. Sprzęt, który trudno jest obsłużyć, będzie miał nie tylko wysokie koszty utrzymania go w ruchu, lecz będzie także powodował nieodpowiednie wykonywanie jego obsługi eksploatacyjnej. • Łatwość nauki obsługi. Szybkość, z jaką nowy sprzęt może być spożytkowany, zależy od tego, jak łatwo można nauczyć się go obsługiwać. Zasada ta ma swe szczególne zastosowanie w przypadku oprogramowania i komputerów, gdzie jakość dokumentacji i szkoleń mocno wpływa na okres uczenia się.

• Łatwość przygotowania do pracy. Czas pomocniczy (ustawianie, rozbrajanie i czyszczenie) jest drogi i skraca czas efektywnej pracy urządzeń; tak więc należy wziąć pod uwagę łatwość przygotowania do pracy. • Bezpieczeństwo. Urządzenia muszą być bezpieczne. • Łatwość instalacji. Może się okazać już podczas instalacji sprzętu, że drzwi wejściowe są dla niego zbyt niskie. Nowe wyposażenie może też spowodować przekroczenie dopuszczalnego obciążenia stropu.

• Dostawa. Zasady realizacji dostawy muszą być sprawdzone dla upewnienia się, że przyrzeczona dostawa spełnia potrzeby organizacji. • Dojrzałość. Nowo zaprojektowane wyposażenie wprowadzane jest czasami na rynek, zanim jego koncepcja się sfinalizuje i ustabilizuje. Wysoce pożądane jest posiadanie gwarancji w tym zakresie, chociaż należy mieć świadomość, że żadna gwarancja nie zrekompensuje strat dobrego imienia firmy, gdy nie dotrzymane zostaną przyrzeczenia dostaw wyrobów bądź wykonania usług.

• Oddziaływanie na istniejącą organizację. Niektóre rodzaje sprzętu po zainstalowaniu wymagają zmian istniejącej organizacji pracy. Na przykład, zautomatyzowane wyposażenie produkcyjne dowolnego typu wymusza konieczność planowania jego zastosowania przed faktycznym rozpoczęciem eksploatacji.

Zużycie ekonomiczne i moralne
Od chwili zainstalowania maszyny i urządzenia natychmiast zaczynają tracić na wartości. Wynika to z dwóch głównych powodów, a są nimi: • zużycie ekonomiczne, które można określić jako zmniejszenie faktycznej wartości składnika aktywów wskutek eksploatacji i (lub) upływu czasu; jest to rezultat normalnej eksploatacji, złego obchodzenia się, niewłaściwej konserwacji i remontów, wypadków bądź zużycia wskutek działania chorób lub czynników chemicznych; • zużycie moralne, które polega na zmniejszeniu się faktycznej wartości składnika aktywów wskutek potrzeby jego zastąpienia; jest to rezultat skurczenia się rynku na produkt lub usługę, do której świadczenia urządzenie jest przeznaczone, oraz zmiany w projekcie urządzenia lub zmian w systemie prawnym.

Okresy użytkowania maszyn i urządzeń
• OKRES FIZYCZNY. To czas, w którym wyposażenie może być użytecznie i ekonomicznie eksploatowane. Zależy on od szeregu czynników, w tym od zakresu wykonanej obsługi eksploatacyjnej i charakteru zastosowania wyposażenia. Długość tego okresu zależy od wielkości kosztów obsługi eksploatacyjnej i awaryjnego zużycia, które stają się nadmierne pod koniec fizycznego okresu użytkowania.

• OKRES TECHNICZNY. To czas upływający z dniem pojawienia się nowych typów urządzeń sprawiających, że istniejące modele stają się przestarzałe.

• OKRES RYNKOWY, ZALEŻNY OD PRODUKOWANEGO WYROBU LUB USŁUGI. Wyznaczony jest on przez moment, w którym na produkowane przez dane urządzenie wyroby lub usługi ustaje zapotrzebowanie na rynku. Może być on znacznie krótszy od okresu fizycznego, a samo wyposażenie może znajdować się w znakomitym stanie technicznym.

• OKRES KSIĘGOWY. To czas, w którym wyposażenie się zamortyzuje. Wyznacza się go z punktu widzenia minimalizacji podatku, z uwzględnieniem ograniczeń nałożonych przez prawo.

• OKRES EKONOMICZNY. Jest najkrótszym w stosunku do trzech pierwszych okresów. Jeśli stoi on w konflikcie z okresem księgowym, należy znaleźć kompromis pomiędzy finansowym a księgowym punktem widzenia.

Strategie obsługi eksploatacyjnej
W celu osiągnięcia określonych poziomów jakości i niezawodności oraz efektywnego działania obiektów i wyposażenia produkcyjnego istotne jest utrzymywanie ich w dobrym stanie technicznym.

Cele obsługi eksploatacyjnej
• Umożliwienie osiągnięcia pożądanej jakości wyrobów lub usług oraz zadowolenia klientów dzięki prawidłowo wyregulowanym, konserwowanym i obsługiwanym urządzeniom produkcyjnym. • Zmaksymalizowanie ekonomicznego okresu użytkowania wyposażenia produkcyjnego. • Utrzymywanie warunków bezpiecznej eksploatacji sprzętu i zapobieganie rozwojowi zagrożeń. • Minimalizacja kosztów produkcji lub kosztów własnych bezpośrednio związanych z obsługą i naprawą urządzeń. • Minimalizacja częstotliwości i rozległości następstw przerw w procesie produkcji. • Maksymalizacja zdolności produkcyjnych obiektów i wyposażenia.

Strategie obsługi eksploatacyjnej
1. Naprawy lub wymiana wskutek uszkodzenia sprzętu. 2. Profilaktyka obsługowa.

Naprawy lub wymiana wskutek uszkodzenia sprzętu
Strategia ta, to metoda doraźna, kiedy instalacje lub urządzenia pracują do momentu, w którym się zepsują, a następnie są remontowane.

Profilaktyka obsługowa
a) Okresowa, co oznacza wykonywanie obsługi w regularnych odstępach czasu, na przykład co dwa miesiące. b) Resursowa, tj. obsługę wykonuje się po upływie ustalonej liczby godzin lub ilości wykonanej pracy, na przykład co każde fotokopii.

Profilaktyka obsługowa
c) Według możliwości, kiedy naprawa czy wymiana elementów następuje dopiero wtedy, gdy jest zapewniony dostęp do urządzenia lub systemu, na przykład podczas przerwy letniej. d) Uwarunkowana stanem, opierająca się na wynikach planowanej inspekcji, przedsięwziętej w celu określenia sensownego momentu przeprowadzenia obsługi, na przykład wymiana okładzin hamulcowych, gdy zużyły się do grubości 2 mm. Te różne rodzaje strategii często występują wspólnie lub nakładają się na siebie.

Kompleksowa obsługa profilaktyczna
W zautomatyzowanych systemach produkcyjnych programy prewencji remontowych muszą być składnikiem strategii zarządzania działalnością podstawową. Operatorom należy powierzyć pewien zakres odpowiedzialności za zapobieganie uszkodzeniom maszyn i urządzeń.

Kryteria wyróżniania formy struktury produkcyjnej
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO Kryteria wyróżniania formy struktury produkcyjnej charakter przepływu materiałów sposób wzajemnego pogrupowania stanowisk i jednostek produkcyjnych Klasyfikacja jednostek produkcyjnych według stopnia złożoności zerowego – JP0 – stanowisko robocze pierwszego – JP1 – linia, gniazdo, warsztat, brygada.. drugiego – JP2 - oddział trzeciego – JP3 - wydział

Jednostka produkcyjna zerowego stopnia złożoności – - stanowisko robocze - składa się z: maszyny lub urządzenia produkcyjnego, umieszczonego z zachowaniem minimalnej odległości od innych maszyn/urządzeń powierzchni na składowanie i manipulację obrabianego materiału (pole odkładcze) stanowiskowych (i międzystanowiskowych) urządzeń transportowych powierzchni, na której przebywa obsługa stanowiska w czasie jego pracy pracownika/pracowników obsługujących stanowisko (obsługa maszyny, stanowiskowych środków transportu..)

Jednostka produkcyjna pierwszego stopnia złożoności – JP1 - składa się z: jednostek produkcyjnych zerowego stopnia złożoności – stanowisk produkcyjnych dróg transportu materiału do i z JP1 oraz pomiędzy JP0 powierzchni przeznaczonej na składowanie materiałów dostarczonych do JP1 (oczekujących na obróbkę oraz już obrobionych, oczekujących na transport)

Cechy jednostek produkcyjnych pierwszego stopnia złożoności
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO Cechy jednostek produkcyjnych pierwszego stopnia złożoności brak wydzielonego zarządu pracą jednostki kieruje jeden z jej pracowników (zazwyczaj mistrz lub brygadzista) odejście od tradycyjnego mocnego podziału zakresu obowiązków pomiędzy pracownikami (produkcja-transport-utrzymanie czystości-konserwacja-utrzymanie ruchu-kontrola jakości) w kierunku rozwiązań inspirowanych doświadczeniami japońskimi

Typowe jednostki produkcyjne pierwszego stopnia złożoności
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO Typowe jednostki produkcyjne pierwszego stopnia złożoności linia gniazdo warsztat brygada

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO Typowe jednostki produkcyjne pierwszego stopnia złożoności Linia produkcyjna jednokierunkowy przepływ materiału stanowiska ustawione w technologicznej kolejności linie w kształcie U i W – oszczędność miejsca, powierzchnia wewnątrz wykorzystana na pola odkładcze, drogi transportowe i powierzchnię dla obsługi (np. zmiany w MAN) konieczność dobrego planowania pracy linii jest to najwydajniejsza forma organizacji produkcji

Gniazdo produkcyjne kryterium minimalizacji pracy transportowej
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO Typowe jednostki produkcyjne pierwszego stopnia złożoności Gniazdo produkcyjne kryterium minimalizacji pracy transportowej gniazdo (linia) specjalizowane technologicznie przedmiotowo: gniazdo (linia) potokowe – plan pracy jednostki produkcyjnej opracowany na etapie jej projektowania, ma on względnie stały i niezmienny w pewnym przedziale czasu charakter gniazdo (linia) niepotokowe – plan pracy jest ustalany na bieżąco drogą przydzielania zadań do stanowisk roboczych

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO Typowe jednostki produkcyjne pierwszego stopnia złożoności Warsztat specyficzna organizacja pracy – szeroki zakres realizowanych zadań i wykonywanie pewnych prac od początku do końca przez tego samego pracownika (grupę pracowników) jednostkowe wytwarzanie złożonych wyrobów konieczne wysokie kwalifikacje pracowników typowa organizacja warsztatu: na obrzeżach powierzchni ustawia się maszyny, a w jego centrum organizuje się powierzchnię przeznaczoną do transportu oraz jako pola odkładcze (odwrotnie dla przedmiotów o dużych gabarytach)

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO Typowe jednostki produkcyjne pierwszego stopnia złożoności Brygada specyficzna jednostka produkcyjna złożona z grupy przydzielonych do niej na stałe lub okresowo pracowników oraz specjalistycznego mobilnego wyposażenia brygada zazwyczaj nie jest powiązana na stałe z miejscem wykonywania pracy typowe występowanie brygad: budownictwo, przemysł stoczniowy (praca tu odbywa się na wydzielonych powierzchniach – warsztatach, pomiędzy którymi przemieszczają się brygady wykonujących określone zadania pracowników)

W skład typowego oddziału wchodzą:
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO Jednostka produkcyjna drugiego stopnia złożoności - ODDZIAŁ W skład typowego oddziału wchodzą: JP1 i samodzielne JP0 Jednostki pomocnicze i usługowe administracyjne transportowe (wewnątrz oddziału oraz pomiędzy innymi oddziałami i wydziałami) magazyny wydajnie narzędzi magazyny materiałowe magazyny manipulacyjne izolatki braków

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO Jednostka produkcyjna drugiego stopnia złożoności - ODDZIAŁ Tworzony jest zwykle w średnich i dużych przedsiębiorstwach Dysponuje wydzielonym, zazwyczaj jednoosobowym zarządem - kierownik oddziału (pod nieobecność zwyczajowo zastępowany przez jednego z mistrzów lub brygadzistów) Zawiera w swej strukturze jednostki administracyjne, tzw. rozdzielnie robót (planowanie, kontrola i regulacja przebiegu produkcji) którym zazwyczaj podlega magazyn manipulacyjny

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO Jednostka produkcyjna trzeciego stopnia złożoności - WYDZIAŁ Tworzone tylko w dużych przedsiębiorstwach w oparciu o specjalizację przedmiotową lub realizują najczęściej jedną z faz procesu produkcyjnego Wydział przygotowawczy Wydział produkcyjny Wydział wykończeniowy (montażowy) – współpraca z systemami dystrybucyjnymi kompletacja dostaw pakowanie (handlowe i zbiorcze) konserwacja produktów

W skład wydziału zwykle wchodzą jednostki:
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO Jednostka produkcyjna trzeciego stopnia złożoności - WYDZIAŁ W skład wydziału zwykle wchodzą jednostki: produkcyjne: JP 2, JP 1 oraz JP 0; zwykle mieszana struktura produkcyjna pomocnicze i usługowe – podobnie ja w JP2 administracyjne – wg zasady, że zatrudniony pracownik wszystko załatwia na wydziale organizacyjne zajmujące się bezpośrednim nadzorem nad realizowanym w wydziale procesem produkcyjnym (planowanie, technologia, remonty, kontrola jakości..)

Złożoność struktury produkcyjnej zależy od: wielkości przedsiębiorstwa
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO Czynniki kształtujące złożoność struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa Złożoność struktury produkcyjnej zależy od: wielkości przedsiębiorstwa postawy kadry zarządzającej Wydziały zamiejscowe – specyficzna forma wydziałów

3. Analiza warunków 4. Projektowanie 1. Ustalenie celu, obszaru
Ogólny algorytm projektowania struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa (SYSTEMU PRODUKCYJNEGO) 1. Ustalenie celu, obszaru i horyzontu projektowego 2. Koncepcja metodyczna. 3. Analiza warunków produkcyjnych i organizacyjnych 4. Projektowanie struktury produkcyjnej 5. Projektowanie układu sterowania (systemu zarządzania)

Uogólniony model systemu produkcyjnego
Wyjście Produkt - wyroby przemysłowe - usługi Wejście materiały surowce informacje personel energia kapitał Procesy produkcji Procesy technologiczne Procesy pomocnicze Procesy usługowe Procesy informacyjne ZARZĄDZANIE PLANOWANIEORGANIZOWANIESTEROWANIEKONTROLA

????Analiza podejść metodycznych do projektowania procesów i systemów produkcyjnych (dekompozycja)
1. Wg struktury procesów : projektowanie procesów podstawowych projektowanie procesów pomocniczych projektowanie procesów zarządzania 2. Wg parametrów procesu produkcyjnego – struktury JP: proj. struktury produkcyjnej proj. przestrzennej alokacji stanowisk i JP (rozmieszczanie) proj. przebiegu procesu produkcji w czasie (harmonogramowanie) 3. Wg podziału określonego stopnia JP: proj. JP niższych stopni (gniazd, linii, oddziałów, wydziałów) proj. JP wyższych (zakładów, przedsiębiorstw) 4. Wg faz rozwoju systemów produkcyjnych : proj. rozruchu produkcji proj. produkcji dla normalnego (docelowego) stanu proj. wycofania produkcji

Struktura produkcyjna = struktura systemu produkcyjnego
Sposób podziału procesu produkcyjnego pomiędzy jednostki produkcyjne razem ze związkami wewnętrznymi i zewnętrznymi wynikającymi ze współpracy stanowisk roboczych i jednostek produkcyjnych wyższego stopnia (gniazd, linii, oddziałów) w ramach procesu produkcyjnego wydziału czy zakładu. Układ jednostek produkcyjnych i formy ich wewnętrznych powiązań kooperacyjnych w procesie produkcji. Sieć powiązań elementów (stanowisk roboczych) systemu produkcyjnego w odniesieniu do danej chwili w ujęciu statycznym i dynamicznym

Struktura produkcyjna = struktura systemu produkcyjnego
APICS – American Production and Inventory Control Society Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami Sposób zagospodarowania powierzchni produkcyjnej przedsiębiorstwa powstający w drodze pogrupowania maszyn i urządzeń w jednostki produkcyjne i ich wzajemnego rozmieszczenia

Elementy składowe struktury
Elementami składowymi struktury produkcyjnej są jednostki produkcyjne (komórki produkcyjne) różnych stopni złożoności 0 – stanowisko robocze JP0 I - gniazdo, linia JPI II – oddział JPII III – wydział JPIII JP JO JA JPA JP = KP

Kształtowanie (projektowanie) struktury produkcyjnej :
kombinatoryczne łączenie stanowisk roboczych i JP wyższych stopni, lub kombinatoryczne łączenie (w grupy) detali przewidzianych do wykonania w jednej JP Istotą projektowania struktur produkcyjnych jest: łączenie stanowisk roboczych w grupy lub celowe dzielenie grup na mniejsze Łączenie (lub celowe dzielenie) stanowisk roboczych i JP wyższych stopni, albo łączenie (lub celowe dzielenie) detali przewidzianych do wykonania w jednej JP

„ Prawo podziału i tworzenia JO ”
O wydzieleniu zadań dla jednostki organizacyjnej (utworzeniu lub podzieleniu JO) decydują dwa, równolegle działające czynniki: Wyraźnie wydzielająca się specjalność robót Rozmiar robót w danej specjalności

Specjalizacja JP A. Specjalizacja przedmiotowa
Wyraża dążenie do zamknięcia w JP określonej całości procesu produkcyjnego wyrobu. Kryterium łączenia stanowisk w jednostkach specjalizowanych przedmiotowo jest współpraca przy wykonywaniu określonego wyrobu (wyrobów). B. Specjalizacja technologiczna Kryterium łączenia stanowisk w jednostkach specjalizowanych technologicznie stanowi podobieństwo technologii wykonywanej na danych stanowiskach.

I. Podobieństwo technologiczno-organizacyjne
jako kryterium i miara organizowania JP

TKCM – Technologiczny Klasyfikator Części Maszyn
1 - grupa klas (złączne, wały, tarcze, tuleje, dźwignie, korpusy) 2 - miejsce w grupie 3 - podklasa 4 - wielkość części 5 - odmiana kształtu 6 - rodzaj materiału 7 - postać materiału wyjściowego 8 - dokładność i chropowatość obrabianej powierzchni 9 - skala produkcji – koła zębate...... 36 – tarcze mimośrodowe – dźwignie proste 15 – nakrętki korbowody 46 – tuleje mimośrodowe – wały uzębione

„Współczynnik podobieństwa technologiczno – organizacyjnego ”
Symbol cz. rr nazwa TU RV WS Gw FW XS FY WR m mr A Tuleja 10 1 7 11 2,3,45,8 6,9 6 B Oś 1,5,6,7 2 8,9 3 4 C Uchwyt 9 3,4,5 6,8 D Oprawa 5 8 E Piasta 2,3 46 33

WSPÓŁCZYNNIK PODOBIEŃSTWA TECHNOLOGICZNO – ORGANIZACYJNEGO α
gdzie: i, k– identyfikator detalu Xi,j , Xk,j – elementy macierzy procesów technologicznych Xi,j = 0 gdy mi,j = 0 Xi,j = 1 gdy mi,j ≥ 1 mi,j - liczba operacji technologicznych wykonywanych na i-tym detalu na j-tym JGS

AB AC = 1 AE = 0 AC AE AD = 1 AD BD = 2/3 = 0.66 BD A 1 B C D E
przykład . WSPÓŁCZYNNIK PODOBIEŃSTWA TECHNOLOGICZNO – ORGANIZACYJNEGO α TUC RVL SL SWA PMA TRV A 1 B C D E AB AC = 1 AE = 0 AC AE AD = 1 AD BD = 2/3 = 0.66 BD

II. Stabilizacja produkcji
jako miara warunków organizowania JP

Zdolność obciążeniowa operacji

Dobór metod i środków w zależności od stabilizacji produkcji
Środki metody Wysoka stabilizacja Niska stabilizacja TPP wyrobu szczegółowe aż do analizy ruchów roboczych uproszczone aż do technologii marszrutowej Maszyny i urządzenia specjalne uniwersalne Oprzyrządo- wanie duże nieliczne Kwalifikacje: a) rzemieślnicze b) ogólnotechn. niskie wysokie Organizacja produkcji potokowa, wzorce sterow. specjalizacja technologiczna Ster. bez wzorców Elastyczność niska wysoka Koszty produkcji stos. niskie wysokie Automatyzacja wysoka niska Przeznaczenie produktu wg. programu (na magazyn) na zlecenie

WSKAŹNIKI STABILIZACJI PRODUKCJI
od strony przedmiotu i operacji od strony JGS [op/st]

1. f > 30 produkcja jednostkowa
Typy produkcji 1. f > produkcja jednostkowa 2. f = 20  30 produkcja małoseryjna 3. f = 10  20 produkcja średnioseryjna 4. f = 2  5  10 produkcja wielkoseryjna 5. f  1 produkcja masowa

Formy organizacji Gniazdo Potokowe Linia Niepotokowe

FORMY POTOKOWE Operacje są związane trwale z określonymi stanowiskami roboczymi a nie tylko z JGS 2. Kolejność wykonania operacji na każdym stanowisku jest normatywnie określona dla całego zbioru detali (operacji) i powtarza się rytmicznie 3. Sterowanie przebiegiem produkcji wg operacji odbywa się w oparciu o wzorzec

Tabl. JB

LINIE POTOKOWE Ze względu liczebność: o obciążeniu stałym
o obciążeniu zmiennym produkcji grupowej 2. Ze względu na odchylenie proporcji długotrwałości operacji: synchroniczne asynchroniczne 3. Ze względu na sposób sterowania tokiem pracy linii: o takcie swobodnym o takcie wymuszonym o ruchu ciągłym automatyczne 4. Ze względu na strumieniowość wykonania operacji: jednostrumieniowe wielostrumieniowe

TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Pojęcia podstawowe fundusz czasu pracy asortyment produkcji wyrobów finalnych elementów (części) program produkcji produkcja ciągła i dyskretna tempo i takt produkcji seria i partia seria konstrukcyjna seria produkcyjna seria montażowa

Fundusz czasu pracy Ilość czasu, w której możliwe jest wykonanie czynności produkcyjnych/montażowych oraz pomocniczych i innych w danym przedziale czasu, zwykle oznaczany litera F kalendarzowy - Fk maszynowy nominalny - Fmn efektywny - Fef

Asortyment produkcji Zbiór wszystkich, różnych rodzajowo wyrobów wytwarzanych w przedsiębiorstwie w danym okresie, zazwyczaj oznaczany we wzorach literą a wyrobów finalnych - af elementów (części) – ae lub acz

Program produkcji Ilość sztuk lub innych naturalnych jednostek miary danej pozycji asortymentowej zaplanowana do wyprodukowania w danym okresie, zwykle oznaczana literą P dla wyrobów finalnych Pf dla produkcji elementów Pe lub Pcz dla produkcji na potrzeby kooperacji Pk

Produkcja ciągła i dyskretna
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ Produkcja ciągła i dyskretna Produkcja ciągła – ten sam produkt wytwarzany bez przerw w całym rozpatrywanym okresie Produkcja dyskretna (partiowa) – programy produkcyjne wynikające z zapotrzebowania rynku nie zapewniają warunków do zachowania ciągłości produkcji danego wyrobu lub elementu; w takiej sytuacji wytwarzamy na przemian kilka wyrobów dostosowując terminy ich produkcji do popytu, zawartych umów i warunków przrdsiębiorstwa

F - fundusz czasu pracy w okresie ciągłości wytwarzania
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ Tempo i takt produkcji tempo produkcji p=P/F P - program produkcji F - fundusz czasu pracy w okresie ciągłości wytwarzania takt produkcji (rytm jednostkowy) Rj = F/P

Seria i partia seria - używa się w odniesieniu wyrobów finalnych, zazwyczaj oznaczana N konstrukcyjna – wytwarzanie bez istotnych zmian konstrukcyjnych (model samochodu) produkcyjna – liczba produktów wytwarzana w sposób ciągły montażowa – liczba produktów montowana jednorazowo w sposób ciągły Partia - używa się w odniesieniu do elementów składowych wyrobu, w produkcji używa się zwykle pojęcia partia produkcyjna, zazwyczaj oznaczana – n organizacyjna – norg transportowa – ntr dostawy ND pobrania np

Klasyfikacja metod wyznaczania wielkości partii
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ Klasyfikacja metod wyznaczania wielkości partii Metody, w których suma partii odpowiada dokładnie programowi produkcji Metody, w których suma wielkości partii jest równa lub większa od programu produkcji Podział według kryterium występowania różnic pomiędzy wielkością kolejnych partii metody, w których wielkość kolejnych partii jest zawsze stała metody, w których poszczególne partie mogą różnić się między sobą

Podstawowe metody określania wielkości partii
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ Podstawowe metody określania wielkości partii Metoda stałej wielkości partii Metoda ekonomicznej wielkości partii Metoda partii na partię Metoda partii pokrywającej stały okres Metoda stałego rytmu uruchomień Metoda partii o najniższym koszcie jednostkowym Metoda o najniższym koszcie całkowitym

Klasyfikacja zapasu ze względu na miejsce:
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ Zapasy w zarządzaniu produkcją – od momentu pobrania z magazynu zaopatrzenia do chwili przekazania wyrobu finalnego do magazynu zbytu („przygotówki”, części, podzespoły i zespoły z montażu własnego oraz z kooperacji) Klasyfikacja zapasu ze względu na miejsce: w fazie przygotowania zakończonych „przygotówek” w procesie wykonania elementów gotowych elementów początkowych etapów wykonania wyrobu gotowych elementów wyrobów w fazie ostatecznego wykonania wyrobów wyrobów gotowych przed przekazaniem ich do magazynu wyrobów gotowych lub ostatecznego odbiorcy

Klasyczne przyczyny występowania zapasów w produkcji
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ Klasyczne przyczyny występowania zapasów w produkcji konieczność zachowania ciągłości procesu wytwarzania potrzebą likwidacji przerw w procesie technologicznym wynikających z niepełnej synchronizacji poszczególnych jego faz zróżnicowanym wielkości partii w poszczególnych fazach technologicznych

Współczesne kategorie zapasów w produkcji
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ Współczesne kategorie zapasów w produkcji zapas technologiczny w trakcie obróbki w oczekiwaniu zapas rezerwowy na pokrycie braków na pokrycie zmienności cyklu dostawy na pokrycie zmienności zapotrzebowania

Warianty organizacji cyklu produkcyjnego elementów
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ Warianty organizacji cyklu produkcyjnego elementów szeregowy równoległy szeregowo-równoległy

Relacje pomiędzy teoretyczną a rzeczywistą długotrwałością cyklu
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ Relacje pomiędzy teoretyczną a rzeczywistą długotrwałością cyklu Czynniki oddziaływujące na wielkość i częstotliwość występowania różnic: zakres i dokładność normowania pracy sprawność operatywnego zarządzania produkcją struktury produkcyjne (najszybsze: liniowe i przedmiotowe) wybrany wariant cyklu (sz:+60%, r:+6%, sz-r:+30%)

Bilansowanie zadań produkcyjnych z potencjałem produkcyjnym
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ Bilansowanie zadań produkcyjnych z potencjałem produkcyjnym Pojęcia podstawowe: zasoby produkcyjne – każdy czynnik materialny warunkujący wykonanie planu produkcji (powierzchnia, maszyny, zapasy, kapitał..) zadanie produkcyjne – całkowita wielkość produkcji planowana do wykonania w danym okresie (asortyment i programy produkcyjne potencjał produkcyjny – wielkość zasobów jakie mogą być w danym okresie wykorzystane do produkcji (uwzględniając przyjęty sposobu wykorzystania zasobów) zapotrzebowanie potencjału – wielkość potencjału konieczna do realizacji określonego zadania produkcyjnego

Bilansowanie zadań produkcyjnych z potencjałem produkcyjnym Zadanie produkcyjne a – asortyment produkcji P – program produkcji T – technologia wykonania (musi być znana do potrzeb bilansu) t – czas jednostkowy q – współczynnik proporcjonalności kosztów uruchomienia produkcji do kosztów produkcji (0,02-0,12) Zapotrzebowanie potencjału – obliczane dla poszczególnych jednorodnych grup stanowisk Zp= ∑ Pi x tji x (1+qi)

Bilansowanie zadań produkcyjnych z potencjałem produkcyjnym Zasoby rr – liczba stanowisk w JGS F – fundusz czasu pracy (ilość godzin do przepracowania w danym okresie) z – liczba zmian roboczych w dniu roboczym Potencjał produkcyjny – obliczany w odniesieniu do poszczególnych jednorodnych grup stanowisk Pp = rr x F x z

Bilansowanie zadań produkcyjnych z potencjałem produkcyjnym
TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ Bilansowanie zadań produkcyjnych z potencjałem produkcyjnym Wynik bilansu: η = Zp / Pp gdzie: η – współczynnik wykorzystania potencjału Zp – zapotrzebowanie potencjału Pp – potencjał produkcyjny a – asortyment Pi – program produkcji i-wyrobu tji – czas jednostkowy operacji wykonywanych na i-wyrobie na rozpatrywanej JGS rr – liczba stanowisk w JGS z - liczba zmian roboczych q – współczynnik q dla i-wyrobu

PLANOWANIE PRODUKCJI Planowanie produkcji to ustalanie asortymentu i ilości przewidywanych do wyprodukowania w przyszłości wyrobów finalnych oraz rozłożenie ich w czasie w sposób, który zapewni realizację planu sprzedaży przy równoczesnym osiągnięciu zakładanego zysku, produktywności i poziomu obsługi klientów

Charakterystyka procesu planowania Przebieg procesu planowania
PLANOWANIE PRODUKCJI Znaczenie planowania Charakterystyka procesu planowania Przebieg procesu planowania Organizacja planowania i planowania produkcji w przedsiębiorstwie

PLANOWANIE PRODUKCJI Znaczenie planowania Dlaczego przedsiębiorstwa angażują znaczne środki w pozyskanie i eksploatację systemów wspomagających planowanie? Teoria zarządzania: proces zarządzenia rozpoczyna się od planowania – nie ma zarządzania bez planowania Praktyka: badania w USA (lata ‘60 i ‘70) i później w europie zachodniej – pozytywna korelacja pomiędzy wynikami przedsiębiorstw i prowadzeniem w nich procesów planowania

PLANOWANIE PRODUKCJI Charakterystyka planowania
Mnogość procedur planowania praktycznie stosowanych w przedsiębiorstwach Duża popularność jednej z metod – powstanie wzorca planowania: MRP planowanie zasobów wytwórczych (manufacturing resource planning - MRP II) Rozwiązanie procesu planowania polega na poszukiwaniu kompromisu pomiędzy długością okresu, na jaki opracowywany jest plan (tzw. horyzont planowania) a szczegółowością jego opracowania

Istotne zależności procesu planowania
PLANOWANIE PRODUKCJI Istotne zależności procesu planowania Przygotowanie wiarygodnego planu długookresowego jest możliwe tylko na niskim poziomie szczegółowości Dla długiego horyzontu planistycznego nie uzasadnionym jest opracowywanie wielu odcinkowych planów dotyczących różnych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa; przy bardzo niskiej szczegółowości ich wzajemne skoordynowanie będzie praktycznie niemożliwe (nie opracowuje się osobnych planów produkcji)

PLANOWANIE PRODUKCJI Przebieg planowania produkcji
Plan sprzedaży i produkcji Plan zapotrzebowania zasobów Plan główny główny plan finansowy główny plan sprzedaży główny plan produkcji główny plan techniczny główny plan remontów główny plan zaopatrzenia Wstępne planowanie zapotrzebowania potencjału wariant szczegółowy wariant przybliżony Szczegółowy, krótkoterminowy plan produkcji

długi okres planowania (3-7 lat)
PLANOWANIE PRODUKCJI Plan sprzedaży i produkcji (business plan, company game plan) długi okres planowania (3-7 lat) podstawą jest długookresowa prognoza sprzedaży uwzględniająca rynki zbytu i grupy wyrobów (macierz) uwzględnia wpływ otoczenia przedsiębiorstwa (polityczne, ekonomiczne, prawne, społeczne; działania uwzględniane w planie powinny wyprzedzać zmiany otoczenia) panujemy w jednostkach wartości sprzedaży (ceny stałe), można uwzględnić prognozowane zmiany cen i zmiany relacji cen pomiędzy grupami wyrobów horyzont dzieli się zazwyczaj na roczne odcinki, z pominięciem cykli produkcyjnych (przyjmując, że roczna wielkość produkcji wynika bezpośrednio z wielkości sprzedaży w tym samym roku)

PLANOWANIE PRODUKCJI Planowanie zapotrzebowania zasobów (resource requirement planning)
oszacowanie wielkości i struktury zasobów potrzebnych do wykonania zaplanowanej w poszczególnych latach wielkości produkcji (na podstawie znanej i stosowanej technologii) porównanie wyników z wielkością i strukturą zasobów jakimi dysponuje przedsiębiorstwo zidentyfikowanie tzw. zasobów krytycznych ocena możliwości zapewnienia dostępności zasobów krytycznych w wymaganych ilościach i terminach, przy wyniku negatywnym niezbędna jest korekta planu Nie opracowuje się zwykle dokumentu – planu zapotrzebowania na zasoby, wypracowuje się decyzje o przystąpieniu do opracowania planów inwestycyjnych lub dezinwestycyjnych w odniesieniu do konkretnej kategorii zasobów, nowych wyrobów lub potrzebie modernizacji technologii

PLANOWANIE PRODUKCJI Główny plan (master plan, sales and operations plan)
plan kroczący, roczny z podziałem na kwartały ABCD wyznacza się w przybliżeniu asortyment, ilość, terminy sprzedaży i produkcji dla poszczególnych grup wyrobów biorąc pod uwagę cykle produkcyjne (kwartalna wielkość sprzedaży musi mieć pokrycie w produkcji zaplanowanej z wyprzedzeniem) jest planem złożonym z kilku planów: główny plan finansowy główny plan sprzedaży główny plan techniczny główny plan remontów główny plan zaopatrzenia

PLANOWANIE PRODUKCJI PLAN GŁÓWNY główny plan finansowy
opracowywany w każdym przedsiębiorstwie bilans wpływów ze sprzedaży z kosztami zwykle w ujęciu kwartalnym, czasem miesięcznym

PLANOWANIE PRODUKCJI PLAN GŁÓWNY główny plan sprzedaży
rozłożone w czasie asortyment i wielkość sprzedaży poszczególnych rodzin/grup wyrobów w uzasadnionych wypadkach planuje się szczegółowo sprzedaż poszczególnych wyrobów silnie skorelowany z planem finansowym

PLANOWANIE PRODUKCJI PLAN GŁÓWNY główny plan techniczny
opracowywany w przypadku kiedy w objętym planem głównym roku planuje się uruchomienie/rozruch produkcji nowych wyrobów odpowiednia sekwencja czasowa działań sprzedaży, produkcji, zaopatrzenia i technicznego przygotowania produkcji koszty wszystkich działań muszą być uwzględnione w planie finansowym

PLANOWANIE PRODUKCJI PLAN GŁÓWNY główny plan remontów
w przypadku przedsiębiorstw, w których wielkość i ciągłość produkcji silnie zależy od działania kilku kluczowych/wybranych maszyn/urządzeń czy instalacji (elektrownie, zakłady chemiczne..) okresowe ograniczenie wielkości sprzedaży (w konsekwencji ograniczenia produkcji) musi być uwzględnione w głównych planach finansowym, sprzedaży i produkcji w sytuacji większej ilości maszyn/urządzeń (wzajemnie zastępowalnych) zwykle nie przygotowuje się planu remontowego

PLANOWANIE PRODUKCJI PLAN GŁÓWNY główny plan zaopatrzenia
przygotowywany w przypadku przedsiębiorstw korzystających z surowców o ograniczonej dostępności lub dostępnych sezonowo uwzględnia odpowiednio wczesne zgromadzenie zapasu wybranych surowców dla zapewnienia ciągłości sprzedaży (produkcji) silnie powiązany z głównymi planami finansowym i produkcji

PLANOWANIE PRODUKCJI WSTĘPNE PLANOWANIE POTENCJAŁU
weryfikacja planu głównego po jego opracowaniu i każdej kolejnej modyfikacji - model bilansowania zadań z potencjałem podstawowe warianty postępowania: szczegółowy – obliczenia dla wszystkich JGS i całego okresu objętego planem, korzystając ze szczegółowych danych z kart technologicznych przybliżony – obliczenia dla wybranych JGS i/lub dla wybranych okresów, zwykle korzystamy ze specjalnie przygotowanych na potrzeby tego wariantu danych inne procedury, w przypadku specyficznych warunków produkcyjnych lub informatycznego wspomagania planowania zazwyczaj nie opracowuje się dokumentu lecz modyfikuje główny plan produkcji lub inicjuje się działania korekcyjne zwiększające dostępny potencjał

PLANOWANIE PRODUKCJI SZCZEGÓŁOWY KRÓTKOOKRESOWY PLAN PRODUKCJI
horyzont zwykle nieco dłuższy od cyklu wykonania wyrobu (nie dłuższy od dwóch cykli) przygotowywany na podstawie informacji ze sfery sprzedaży i bieżących uzgodnień pomiędzy klientami, sferą sprzedaży i sferą produkcji w miarę przyjmowania kolejnych zamówień na bieżąco aktualizowany i weryfikowany za pomocą bilansowania zadań produkcyjnych z potencjałem produkcyjnym

PLANOWANIE PRODUKCJI organizacja planowania i planowania produkcji w przedsiębiorstwie
Planowanie i planowanie produkcji to typowe przykłady działań prowadzonych w sposób scentralizowany Plan sprzedaży i produkcji opracowywany jest przez wyspecjalizowane jednostki organizacyjne lub członków naczelnego kierownictwa Planowanie zapotrzebowania zasobów realizowane jest zwykle przez doraźnie powoływane zespoły Pozostałe plany przygotowywane są zwykle przez wyspecjalizowane jednostki organizacyjne pod nadzorem naczelnego kierownictwa Wstępne planowanie zapotrzebowania potencjału to zadanie dla sfer produkcji oraz technicznego przygotowania produkcji Krótkookresowe plany produkcji przygotowuje sfera produkcji

STEROWANIE PRODUKCJĄ Sterowanie produkcją - działalność obejmująca planowanie, kontrolę i regulację przepływu materiałów w sferze produkcji, począwszy od określenia zapotrzebowania na surowce, a skończywszy na wykonaniu gotowego wyrobu

Fazy sterowania produkcją: planowanie przepływu materiałów
STEROWANIE PRODUKCJĄ Fazy sterowania produkcją: planowanie przepływu materiałów kontrola postępu robót regulacja przepływu materiałów

STEROWANIE PRODUKCJĄ fazy sterowania produkcją planowanie przepływu materiałów
Planowanie przepływu materiałów składa się z: planowania produkcji elementów składowych wyrobów (planowanie produkcji części), zwykle w postaci sformalizowanych dokumentów na specjalnych formularzach planowanie kolejności wykonania operacji na stanowiskach roboczych (planowanie według operacji), w większości przypadków (wyłączając potokowe JP) brak sformalizowanej postaci , przygotowywane w sposób kroczący

STEROWANIE PRODUKCJĄ fazy sterowania produkcją kontrola postępu robót
Realizowana w trakcie wykonywania produkcji Prowadzona w zintegrowany sposób obejmując zarówno kolejno wykonywane operacie elementy składowe wyrobów

Wykonywana na podstawie wyników kontroli postępu robót
STEROWANIE PRODUKCJĄ fazy sterowania produkcją regulacja przepływu materiałów Wykonywana na podstawie wyników kontroli postępu robót Działania regulacyjne dotyczą terminów i kolejności realizacji oczekujących na wykonanie operacji na poszczególnych elementach składowych wyrobów wprowadzania zmian w planach produkcji elementów

STEROWANIE PRODUKCJĄ planowanie produkcji elementów składowych wyrobów
Podstawowe warianty planowania produkcji elementów składowych wyrobów: bez stosowania wspomagania informatycznego stosując wspomaganie informatyczne Użycie komputera w kombinacji z popularnymi aplikacjami biurowymi (np. MS Word, Excel, Project, Workflow) nie jest traktowane jako zastosowanie wspomagania informatycznego

Podział asortymentu elementów na dwie grupy stosując kryteria:
STEROWANIE PRODUKCJĄ planowanie produkcji elementów składowych wyrobów bez wspomagania informatycznego Podział asortymentu elementów na dwie grupy stosując kryteria: cechy elementów składowych wyrobów wymiary gabarytowe, materiałochłonność, łatwość magazynowania, pracochłonność, powtarzalność elementu w wyrobie stabilizacja produkcji zmienność robót, powtarzalność produkcji, zabezpieczenie potrzeb montażu powiązanie elementów z wyrobem finalnym element wchodzi tylko do jednego wyrobu, element produkowany wyłącznie na potrzeby własne, element produkowany na zbyt, element unifikowany między wyrobami

Grupa pierwsza Grupa druga
STEROWANIE PRODUKCJĄ planowanie produkcji elementów składowych wyrobów bez wspomagania informatycznego Grupa pierwsza nie dopuszcza się do tworzenia zapasów innych niż technologiczny; szczegółowo wyliczane cykle duża dokładność planowania terminów uruchomienia i zakończenia, możliwie najpóźniej w stosunku do terminu zakończenia produkcji wyrobu ciągły charakter procesu produkcji brak „kolejek” przed stanowiskami Grupa druga dopuszczalne tworzenie zapasów - podgrupa 2A - w procesie produkcyjnym (śledzenie poziomu po „napełnieniu” systemu produkcyjnego i zapasów rezerwowych) - podgrupa 2B – w magazynie manipulacyjnym lub przedmontażowym (kontrola stanu po każdym pobraniu)

Uwagi dotyczące podziału asortymentu:
STEROWANIE PRODUKCJĄ planowanie produkcji elementów składowych wyrobów bez wspomagania informatycznego Uwagi dotyczące podziału asortymentu: „nieobowiązkowy” charakter podziału asortymentu w różnych przedsiębiorstwach prowadzi do znacznych różnic w planowaniu istnieje wiele metod szczegółowych opracowania planów produkcji elementów, które zastosowane w różnych przedsiębiorstwach, dla różnych grup detali są przyczyną dalszego znacznego różnicowania

STEROWANIE PRODUKCJĄ planowanie produkcji elementów składowych wyrobów bez wspomagania informatycznego Kolejność czynności w ramach planowania produkcji elementów składowych wyrobów: obliczanie programu produkcji każdego elementu w okresie objętym planem zidentyfikowanie przydziału elementu do określonej grupy opracowanie planu produkcji danego elementu zgodnie z zasadami stosowanymi do danej grupy bilans planowanych obciążeń i potencjału produkcyjnego dostępnego w objętym planem okresie wprowadzenie zmian w terminach uruchomień poszczególnych partii elementów (wyrównywanie rozkładu obciążeń w objętym planem okresie)

uruchomienia produkcji elementów
STEROWANIE PRODUKCJĄ planowanie produkcji elementów składowych wyrobów bez wspomagania informatycznego Opracowane i zatwierdzone do realizacji plany produkcji elementów składowych są podstawą do: uruchomienia produkcji elementów planowania wielkości i terminów dostaw surowców przez służby zaopatrzeniowe (lub zewnętrznego koordynatora dostaw)

STEROWANIE PRODUKCJĄ planowanie produkcji elementów składowych wyrobów stosując wspomaganie informatyczne Podstawowe zasady Nie ma podziału asortymentu na grupy, ujednolicone opracowanie planu produkcji dla wszystkich elementów Stosowany sposób (procedura) planowania nie dopuszcza tworzenia zapasów elementów

STEROWANIE PRODUKCJĄ planowanie produkcji elementów składowych wyrobów stosując wspomaganie informatyczne Klasyczna metoda planowania zapotrzebowania materiałowego (MRP) jest częścią pakietu oprogramowania znanych współcześnie jako systemy ERP MRP – zbiór technik wykorzystujących strukturę wyrobu, dane zapasie dysponowanym i głównym harmonogramie produkcji do wyliczenia zapotrzebowania na materiały oraz wyznaczenia ich terminów zamawiania i dostaw W planowaniu produkcji elementów metodę MRP wykorzystuje się do opracowania harmonogramów rozpoczęcia i zakończenia produkcji kolejnych partii elementów

Rodzaje zapotrzebowanie w MRP
STEROWANIE PRODUKCJĄ planowanie produkcji elementów składowych wyrobów stosując wspomaganie informatyczne Rodzaje zapotrzebowanie w MRP niezależne - cecha wyrobów przeznaczonych na sprzedaż, występuje tam gdzie system produkcyjny styka się ze sferą handlu lub/i dystrybucji, „szacowalne” zależne – wynika z rozwinięcia struktury wyrobu złożonego, można je precyzyjnie wyliczyć na podstawie powtarzalności części w wyrobie lub normy zużycia materiału (łożyska)

Dane do wyliczenia zapotrzebowania zależnego:
STEROWANIE PRODUKCJĄ planowanie produkcji elementów składowych wyrobów stosując wspomaganie informatyczne Dane do wyliczenia zapotrzebowania zależnego: główny harmonogram produkcji opis struktury wyrobu zapas dysponowany danej pozycji asortymentowej (jakim dysponujemy w momencie planowania) normatywy wielkości partii produkcyjnej i długotrwałości cyklu produkcyjnego danego elementu

STEROWANIE PRODUKCJĄ planowanie produkcji elementów składowych wyrobów stosując wspomaganie informatyczne Kroki procedury MRP obliczenie zapotrzebowania brutto pozycji asortymentowej niższego rzędu koniecznej do wykonania planu produkcji pozycji asortymentowej wyższego rzędu obliczenie zapotrzebowanie netto czyli odjęcie wolnego zapasu od zapotrzebowania brutto Obliczeń dokonuje się w układzie złożoności wyrobu przechodząc kolejno wszystkie stopnie jego rozwinięcia

algorytm MRP

STEROWANIE PRODUKCJĄ planowanie produkcji elementów składowych wyrobów stosując wspomaganie informatyczne – metoda MRP Metoda MRP umożliwia precyzyjne wyznaczenie wielkości zapotrzebowania oraz terminów uruchomienia i zakończenia produkcji części lub dostaw materiałów (w tym elementów pochodzących z kooperacji) na każdym poziomie złożoności wyrobu Przygotowane plany wymagają sprawdzenia przez bilansowanie planowanych wielkości obciążeń z rozłożoną w czasie dysponowaną wielkością potencjału produkcyjnego

STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI
- przyporządkowanie operacji do stanowisk roboczych - wyznaczanie kolejności ich wykonania - kontrola i regulacja rzeczywistego wykonania operacji

Planowanie wykonania operacji polega na przyporządkowaniu operacji do stanowisk roboczych oraz ustaleniu kolejności ich wykonania Reguły priorytetów to heurystyczne zasady stosowane przez planistę (lub system informatyczny) dla wyznaczenia kolejności wykonania operacji na poszczególnych stanowiskach roboczych

Cele planowania wykonania operacji: zapewnienie realizacji planów produkcji wyrobów i ich elementów składowych zapewnienie właściwego wykorzystania potencjału produkcyjnego regulowanie wielkości zapasu robót w toku inicjowanie wzrostu produktywności

Przesłanki decyzji o przydzieleniu operacji do stanowiska roboczego wytyczne od przełożonych (kierownik oddziału lub wydziału, szef produkcji) heurystyczne, oparte na doświadczeniu praktycznym zasady wyznaczania kolejności wykonania operacji (tzw. reguły priorytetów)

STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI REGUŁY PRIORYTETÓW
PIERWSZE PRZYSZŁO - PIERWSZE WYSZŁO Operacja zakończona najwcześniej jest pierwszą przydzieloną do wykonania na następnym stanowisku OSTATNIE PRZYSZŁO - PIERWSZE WYSZŁO Operacje przydzielane są do stanowisk w kolejności odwrotnej do kolejności ich zakończenia; reguła ta stosowana do około 50% obciążenia stanowisk może ograniczyć ilość przewozów pomiędzy stanowiskami a magazynem manipulacyjnym; przy większym obciążeniu powoduje wzrost zapasu robót w toku

MINIMALNY CZAS WYKONANIA OPERACJI w pierwszej kolejności przydziela się operacje o najkrótszym czasie wykonania (iloczyn czasu jednostkowego operacji i liczności partii) ponieważ zazwyczaj mniejsze czasy jednostkowe mają operacje początkowe i końcowe w cyklu produkcji elementów, reguła ta prowadzi do wzrostu zapasów robót w toku

LICZBA OPERACJI POZOSTAŁYCH DO WYKONANIA W CYKLU PRODUKCYJNYM pierwsze do wykonania przydziela się operacje na tych partiach elementów, na których pozostało do wykonania najmniej operacji skutkuje to zazwyczaj obniżeniem zapasu robót w toku

TERMIN ZAKOŃCZENIA w pierwszej kolejności przydzielane są operacje na tych partiach elementów, których termin zakończenia jest najwcześniejszy Doświadczenie rozdzielcy/mistrzowie robót nigdy nie doprowadzą do likwidacji kolejek operacji oczekujących na wykonanie Utrzymanie zbyt wysokiego poziomu robót w toku powoduje zwykle wzrost kosztów produkcji i może być przyczyną spadku terminowości wykonania zleceń

STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI KONTROLA POSTĘPU ROBÓT
Kontrola postępu robót w trakcie wykonywania produkcji realizowana jest w sposób zintegrowany, dotyczy zarówno wykonania kolejnych operacji oraz wykonania elementów składowych wyrobów; traktuje się ją jako część sterowania według operacji Wyniki wykorzystuje się przy: - planowaniu i regulacji wykonania operacji - planowaniu i regulacji produkcji elementów składowych wyrobów - innych sferach działalności przedsiębiorstwa

Ewidencja na potrzeby pełnej kontroli postępu robót
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI KONTROLA POSTĘPU ROBÓT działania szczegółowe pełnej ewidencji robót Ewidencja na potrzeby pełnej kontroli postępu robót ewidencja wykonania operacji ewidencja wykonania partii elementów ewidencja w przekroju jednostek produkcyjnych pierwszego stopnia

Ewidencja wykonania operacji obejmuje
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI KONTROLA POSTĘPU ROBÓT działania szczegółowe pełnej ewidencji robót Ewidencja wykonania operacji obejmuje terminy rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych operacji ilość elementów zakończonych po każdej operacji ilość braków po każdej operacji wykonawców każdej operacji ilość pracy wykonanej przez każdego wykonawcę

STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI KONTROLA POSTĘPU ROBÓT działania szczegółowe pełnej ewidencji robót Ewidencja wykonania partii elementów (tzw. zleceń produkcyjnych) obejmuje termin rozpoczęcia wykonywania partii elementów (uruchomienie zlecenia) ilość elementów w partii w momencie uruchomienia termin zakończenia wykonywania partii elementów (zakończenie zlecenia) ilość sztuk dobrych zakończonych ilość braków ilość zużytego materiału ewentualne opóźnienie, jeżeli partia zakończona została po upływie zaplanowanego terminu

Ewidencja w przekroju jednostek produkcyjnych pierwszego stopnia
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI KONTROLA POSTĘPU ROBÓT działania szczegółowe pełnej ewidencji robót Ewidencja w przekroju jednostek produkcyjnych pierwszego stopnia wykonywane w JP operacje stanowiska, na których wykonywane były operacje czas zużyty na przygotowanie stanowisk do pracy przestoje stanowisk z powodu braku obciążenia, wystapienia awarii.. efektywny czas pracy stanowiska czas pracy ponadplanowej (nadgodziny)

STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA
Konia prowadzi się za pomocą cugli, produkcję za pomocą dokumentacji produkcyjnej Warianty dokumentacji produkcyjnej system przewodnikowy system bezprzewodnikowy

Rozdzielnik (symbol R) Dowód pobrania materiału (symbol RW)
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA SYSTEM PRZEWODNIKOWY Może być stosowany w każdych warunkach, niezależnie od formy organizacji produkcji; możliwe ograniczenie ilości dokumentów w celu przystosowania systemu do wymagań i możliwości konkretnego przedsiębiorstwa; pełen zestaw dokumentów obejmuje: Przewodnik (symbol P) Rozdzielnik (symbol R) Dowód pobrania materiału (symbol RW) Przywieszka materiałowa (symbol Pm) Karta pracy (symbol KP) Dowód przekazania wyrobu (symbol PW)

STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA system przewodnikowy Przewodnik (P) wystawiany dla każdej wykonywanej partii elementów (zlecenia produkcyjnego), zawiera on: dane identyfikacyjne elementu wielkość partii produkcyjnej planowane terminy rozpoczęcia i zakończenia produkcji szczegółowy opis poszczególnych operacji przewodnik „wędruje” razem z wykonywaną partią i jest zawsze na stanowisku gdzie jest ona obrabiana w miarę postępu wykonania partii na przewodniku odnotowuje się wykonanie poszczególnych operacji oraz ilość dobrych sztuk po każdej operacji

odnotowuje się w nim te same informacje co na Przewodniku
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA system przewodnikowy Rozdzielnik (R) kopia przewodnika pozostaje w dyspozycji rozdzielcy/mistrza produkcji (nie „wędruje” z partią elementów) odnotowuje się w nim te same informacje co na Przewodniku

Dowód pobrania materiału (RW)
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA system przewodnikowy Dowód pobrania materiału (RW) jest to upoważnienie do jednorazowego pobrania określonej ilości materiału początkowo w dyspozycji rozdzielcy/mistrza pozostaje w magazynie w zamian za pobrany materiał; skąd przekazywany jest do jednostki zajmującej się rozliczaniem zużytego materiału

Przywieszka materiałowa (Pm)
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA system przewodnikowy Przywieszka materiałowa (Pm) zawiera dane identyfikujące partię elementów umieszczona na pojemniku z wydawanymi z magazynu elementami/materiałem usuwana z pojemnika po zakończeniu procesu (i usunięciu elementów)

pisemne polecenie wykonania określonej operacji
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA system przewodnikowy Karta pracy (KP) pisemne polecenie wykonania określonej operacji oddzielna dla każdej operacji zaplanowanej na partii elementów po przydzieleniu operacji do konkretnego stanowiska (i pracownika) rozdzielca/mistrz wpisuje identyfikator stanowiska, imię i nazwisko pracownika oraz godzinę rozpoczęcia prac po zakończeniu prac rozdzielca/mistrz wpisuje godzinę zakończenia oraz ilość dobrych i ilość płatnych sztuk (elementów) przekazywana do ewidencji czasu pracy i rachuby wynagrodzeń pracowników

Dowód przekazania materiału (PW)
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA system przewodnikowy Dowód przekazania materiału (PW) dokument początkowo w dyspozycji rozdzielcy/mistrza po zakończeniu prac i odbiorze ilościowym i jakościowym rozdzielca/mistrz przekazuje partię elementów do następnej fazy produkcji (lub magazynu), na dokumencie PW wpisuje datę i ilość przekazanych sztuk wypełniony dokument przekazany zostaje do jednostki zajmującej się planowaniem produkcji elementów składowych wyrobów

Składają się na niego dwa dokumenty: Karta limitowa materiału (Klm)
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA system bezprzewodnikowy System bezprzewodnikowy stosowany jest wyłącznie w potokowych jednostkach produkcyjnych pierwszego stopnia złożoności Składają się na niego dwa dokumenty: Karta limitowa materiału (Klm) Zmianowy/dzienny plan-raport (ZPR)

Karta limitowa materiału (Klm)
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA system bezprzewodnikowy Karta limitowa materiału (Klm) upoważnienie do wielokrotnego pobierania z magazynu określonego materiału wystawiana zawsze na określony przedział czasu (zazwyczaj miesiąc) po wyczerpaniu limitu lub upływie czasu określonego na karcie (upływie terminu ważności karty) zostaje ona przekazana do jednostki zajmującej się rozliczeniem zużycia materiałów

Zmianowy/dzienny plan-raport (ZPR)
STEROWANIE PRODUKCJĄ WEDŁUG OPERACJI DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA system bezprzewodnikowy Zmianowy/dzienny plan-raport (ZPR) służy do zaplanowania i ewidencji: - przydziału operacji do stanowisk, - przydziału pracowników do operacji, - terminów rozpoczęcia i zakończenia operacji, - ilości wykonanych sztuk wystawiany raz na zmianę/dzień po zakończeniu zmiany/dnia przekazywany jest do jednostki zajmującej się planowaniem produkcji elementów składowych wyrobów i dalej do ewidencji czasu pracy i obliczania wynagrodzeń pracowników Pełni tą samą funkcję co przewodnik i karty pracy

Zarządzanie produkcją doświadczenia japońskie
Cel główny japońskiego podejścia do zarządzania produkcją to wysoka niezawodność dostaw uzyskana drogą: wysokiej stabilizacji procesów unifikacja i normalizacja konstrukcji liniowa organizacja systemu produkcyjnego rozbudowane mechanizmy samoregulacji maksymalnego tempa przepływu strumienia materiałów

Zarządzanie produkcją doświadczenia japońskie System Produkcyjny Toyoty (TPS)
Proces produkcyjny zorganizowany jest w formie linii Linia podzielona jest na segmenty wydzielone ze względu na tempo przepływu materiałów; każdy segment wydzielony jest w taki sposób, że cykl wykonania dowolnej pozycji asortymentowej nie przekracza jednego dnia roboczego Pomiędzy segmentami linii znajdują się bufory – magazyny, gromadzące zapasy robót w toku; wielkość zapasu dowolnej pozycji asortymentowej zgodna jest z dzienną wielkością produkcji Poszczególne segmenty linii wyposażone są w proste uniwersalne obrabiarki obsługiwane przez stały personel (jego kwalifikacje pozwalają na pełną zastępowalność pracowników w ramach wszystkich operacji w danym segmencie), personel danego segmentu wykonuje też wszystkie czynności związane z przezbrojeniem obrabiarek oraz ich obsługą konserwacyjno-remontową W linii obowiązuje zasada elastyczności czasowej: praca w danym segmencie trwa tak długo, aż zapasy w buforze na jego „wyjściu” zostaną w pełni odtworzone Komunikacja pomiędzy poszczególnymi segmentami linii jest uproszczona i sformalizowana; realizowana jest według modelu zwanego jak system Kanban

Zarządzanie produkcją doświadczenia japońskie KANBAN
Termin KANBAN – w dosłownym przekładzie znaczy informacja zapisana na pewnym nośniku, zapisana kartka, tablica informacyjna, w TPS termin ten oznacza dokument porządkujący przepływ strumienia materiałów, w praktyce występuje najczęściej w trzech formach: produkcyjny, transportowy i sygnałowy, cechuje się prosta postacią i zawiera podstawowe informacje: wielkość partii, identyfikator miejsca dostawy i numer kolejny Kanban produkcyjny – obieg przygotowany kanban umieszcza się przy/na pojemniku z gotowymi elementami „na wyjściu” z segmentu pobranie pojemnika powoduje przekazanie kanbana na stanowisko rozdzielcy danego segmentu rozdzielca umieszcza kanban na tablicy planistycznej (harmonogramowanie pracy segmentu) robotnik zdejmuje kanban z tablicy, pobiera „na wejściu” do segmentu pojemnik z materiałem i umieszcza na nim kanban, który to z tym pojemnikiem przechodzi cały proces produkcyjny, aż trafi do magazynu „na wyjściu” z segmentu Kanban transportowy – dotyczy operacji transportowych wewnątrz segmentu Kanban sygnałowy – określa aktualny status obsługiwanego systemu

Zarządzanie produkcją doświadczenia japońskie ZERO ZAPASÓW
TYPIZACJA, UNIFIKACJA I NORMALIZACJA – sposób na ograniczenie różnorodności surowców, zużywanych materiałów i wytwarzanych zespołów, podzespołów i części WYTWARZANIE „PO SZTUCE” – w ilościach odpowiadających rzeczywistemu zapotrzebowaniu, z zasady nie łączy się zapotrzebowania w skomasowane dostawy czy też partie produkcyjne WPROWADZENIE STAŁEJ STRUKTURY PLANU PRODUKCJI i PLANU DOSTAW MATERIAŁOWYCH – bardzo kontrowersyjne rozwiązanie, w zasadzie pozbawione teoretycznego uzasadnienia, wpływa znacząco na ograniczenie pracochłonności i złożoności planowania w sferze produkcji i zaopatrzenia JEDNOMINUTOWE PRZEZBROJENIA (SMED – single minute exchange of die) – podział na przezbrojenie „wewnętrzne” na stanowisku o czasie do 9 minut oraz dowolnie długotrwałe przezbrojenie „zewnętrzne” realizowane poza stanowiskiem

Elastyczne Systemy Produkcyjne
Elastyczny System Produkcyjny (ESP) to system produkcyjny złożony z pewnej liczby wzajemnie zastępowalnych i / lub uzupełniających się, sterowanych numerycznie obrabiarek powiązanych zautomatyzowanym systemem transportowym; przebieg procesów w ESP jest sterowany przez wyspecjalizowany komputer, który często włączony jest w hierarchię komputerów w przedsiębiorstwie ESP jest w stanie produkować detale z pewnej określonej grupy w dowolnej kolejności, bez przerw koniecznych na przezbrojenie stanowiska Rozwiązania techniczne obrabiarek pozwalają na wymianę narzędzi w trakcie obróbki innych detali W ESP możliwa jest równoczesna obróbka kilku detali należących do różnych partii produkcyjnych Podsystem techniczny ESP podsystem obróbczy podsystem zasilania w materiały/detale podsystem zasilania w narzędzia/materiały pomocnicze , usuwania odpadów…

Kategorie ESP - podział najczęściej spotykany, w literaturze brak jednoznacznej klasyfikacji CENTRA OBRÓBCZE – pojedyncza, sterowana numerycznie maszyna wyposażona w urządzenia automatycznej wymiany narzędzi i detali, często uzupełniona o magazyny wejścia materiału i wyjścia wyrobów ELASTYCZNE JEDNOSTKI PRODUKCYJNE – złożone z centrów obróbczych i wyposażone w dodatkowe systemy wymiany narzędzi, transportowe i magazyny ELASTYCZNE SYSTEMY PRODUKCYJNE (elastyczne wyspy) - jw. uzupełnione o urządzenia miernicze, myjące; służą do wykonania detalu „na gotowo” i jako takie organizowane są zazwyczaj jako specjalizowane przedmiotowo ELASTYCZNE SYSTEMY PRZEPŁYWOWE (elastyczne linie) - jw. Jednak przepływ odbywa się według ściśle określonego taktu i ma charakter jednokierunkowy

Na system techniczny ESP składa się podsystem obróbczy podsystem zasilania w detale podsystem zasilania w narzędzia pozostałe podsystemy (zasilania w środki smarujące i chłodzące, usuwania odpadów..)

Elastyczne Systemy Produkcyjne PODSYSTEM OBRÓBCZY
obrabiarki – centra obróbcze magazyny narzędzi urządzenia do wymiany narzędzi stanowiska pomiarowe urządzenia kończące proces technologiczny (myjki, oczyszczarki, urządzenia konserwujące i pakujące..)

Elastyczne Systemy Produkcyjne PODSYSTEM OBRÓBCZY obrabiarki
sterowanie obrabiarkami w ESP bezpośrednie (DNC – direct numerical control) system sterowania stanowi integralną część obrabirki centralne (CNC – central numeric control) centralny komputer poprzez sieć wewnętrzną dostarcza programy do systemu sterowania obrabiarki kategorie obrabiarek stosowanych w ESP uniwersalne – centra obróbcze grupa detali obrotowych grupa detali pryzmatycznych specjalne – przeznaczone do wybranych operacji lub grup detali (ze względu na ograniczanie elastyczności całości systemu występują zwykle w elastycznych systemach montażowych i elastycznych systemach logistycznych)

Elastyczne Systemy Produkcyjne PODSYSTEM OBRÓBCZY magazyny narzędzi
Magazyny narzędzi i urządzenia do ich wymiany kasetowe bębnowe głowicowe (podobne do tokarek rewolwerowych) łańcuchowe (transportery łańcuchowe) Pojemność magazynu narzędziowego na stanowiskach w ESP to sztuk/kompletów Wprost proporcjonalna zależność pomiędzy ilością narzędzi w magazynach na stanowiskach w ESP, a elastycznością systemu oraz poziomem kosztów

Elastyczne Systemy Produkcyjne PODSYSTEM ZASILANIA W DETALE
Na podsystem zasilania w detale składają się podsystem transportowy magazyny obrabianych przedmiotów urządzenia przemieszczające obrabiane przedmioty z palet na obrabiarki na paletach

Elastyczne Systemy Produkcyjne SYSTEMY TRANSPORTOWE
Dwa standardowe rozwiązania: ze stanowiska na stanowisko – tylko elastyczne linie przepływowe pomiędzy magazynami – transport detali na specjalnych paletach z użyciem (najczęściej) przenośników rolkowych, wózków na szynach lub robotów transportowych (robocar) zazwyczaj sterowanych indukcyjnie Na wejściu i wyjściu ESP stosuje się zazwyczaj standardowe palety transportowe 800x1200 (płaskie, skrzyniowe, kosze..) Wewnątrz ESP stosuje się palety uniwersalne bądź specjalne (przedmiot lub stanowisko)

Elastyczne Systemy Produkcyjne SYSTEMY TRANSPORTOWE
Uwagi/zalecenia detale obrotowe składowane są zazwyczaj luzem lub pozycjonowane na podpórkach palet detale pryzmatyczne są mocowane pojedynczo w odpowiednim położeniu systemy przemieszczające przedmioty na paletach efektywność ekonomiczna podstawowym kluczem w poszukiwaniach rozwiązań szczegółowych

Elastyczne Systemy Produkcyjne SYSTEMY ZASILANIA W NARZĘDZIA
Dwa podstawowe rozwiązania ręczna wymiana narzędzi – narzędzia dostarczane na obrabiarkę są ręcznie wymieniane w magazynie narzędziowym obrabiarki, wywołuje to występowanie czasów przezbrojeń obrabiarki co uzasadnia zwiększenie wielkości partii produkcyjnych do ilości możliwej do obrobienia w okresie eksploatacji/trwałości narzędzia zautomatyzowana wymiana narzędzi – działa podobnie jak zasilanie w detale korzystając z tego samego systemu transportowego

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACH

Pod pojęciem jakości (według normy PN/EU ) rozumie się ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi decydujących o zdolności wyrobu lub usługi do zaspokajania stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb Każde przedsiębiorstwo w ramach wybranej strategii produkcyjnej musi wdrożyć system kontroli wewnętrznej obejmującej wszystkie fazy procesu produkcyjnego

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACH fazy procesu kontroli jakości
Kontrola materiałów wejściowych w momencie przyjęcia do magazynu lub po dostarczeniu na pierwsze stanowisko Kontrola w trakcie procesu produkcyjnego - wyznaczenie punktów kontrolnych - przygotowanie zestawu wymagań do oceny procesu i części, możliwość zapisu wyników - dobór właściwych narzędzi kontrolno-pomiarowych - zapewnienie odpowiednich kwalifikacji personelu Kontrola końcowa przed przekazaniem części do magazynu lub kolejnej JP Kontrola ostateczna wyrobu gotowego Kontrola pakowania, magazynowania, załadunku

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI plan kontroli
Skutek wymagań normy ISO 9000:2000 oraz potrzeb praktyków Spis operacji kontrolnych przeprowadzanych na danym wyrobie z określeniem: - punktów kontroli - danych do porównania wielkości rzeczywistych z wymaganymi - częstotliwości czynności kontrolnych - zasad poboru próbek - sposobów zapisu wyników pomiarów - doboru przyrządów kontrolno-pomiarowych

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI kroki przygotowania planu kontroli
Krok pierwszy – analizy szczegółowa analiza wyrobu, jego elementów składowych i ich wpływu na funkcje podzespołów i całego wyrobu analiza procesu produkcyjnego, jego zmienności oraz parametrów maszyn i urządzeń analiza wielkości serii produkcyjnej Krok drugi – opracowanie planów kontroli dla poszczególnych elementów wyrobu (karty operacji kontrolnych) Krok trzeci – scalenie planów kontroli detali w plan kontroli wyrobu Krok czwarty – określenie kosztów realizacji opracowanego planu kontroli wyrobów

Organizacja służby kontroli jakości (służba kontroli a samokontrola)
KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI plan kontroli – warunki realizacji i wdrażanie (1/2) Zapewnienie technicznych warunków realizacji czynności kontrolnych (odpowiednia ilość i system zabezpieczenia dostępności i „używalności” narzędzi oraz przyrządów kontrolnych) Organizacja służby kontroli jakości (służba kontroli a samokontrola) Organizacja stanowisk do przeprowadzenia operacji kontrolnych (laboratoria, hamownia) Przygotowanie i realizacja programu szkoleń pracowników (nagradzanie za jakość?)

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI plan kontroli – warunki realizacji i wdrażanie (2/2)
Projekt i wdrożenie systemu identyfikacji materiałów, części, podzespołów i zespołów (celem jest eliminacja wadliwych elementów) Projekt systemu obiegu dokumentów w obszarze kontroli, system analizy zapisanych danych z pomiarów i badań, zasady archiwizacji Projekt systemu wdrażania działań korygujących, nadzór nad ich realizacją Określenie zakresu odpowiedzialności i kompetencji dla wszystkich pracowników

Organizacja kontroli jakości produkcji/usług: Dział Kontroli Jakości „Państwo w Państwie + walka z wiatrakami” Samokontrola permanentna kontrola prowadzona przez wykonujących czynności pracowników system mieszany (kombinacja powyższych)

podlega najwyższemu kierownictwu przedsiębiorstwa
KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI organizacja służby kontroli jakości Dział Kontroli Jakości podlega najwyższemu kierownictwu przedsiębiorstwa niezależny od służby produkcji pracownicy tego działu wykonują czynności kontrolne na wydzielonych odcinkach, nie podlegając przy tym „lokalnym” kierownikom produkcji różne kompetencje (od zbierania danych, przez sygnalizację problemu, do wstrzymania procesów) niezależnie od czynności kontrolnych Dział Kontroli Jakości powinien pełnić rolę sygnalizatora problemów oraz „operatora procesów korygujących”

Warunki skutecznej samokontroli:
KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACH organizacja służby kontroli jakości SAMOKONTROLA Zmęczenie pracowników Kontroli Jakości przyczyną „przepuszczenia” około 15% elementów wadliwych Samokontrola oznacza przejęcie odpowiedzialności za proces (fragment procesu) przez realizującego ten proces pracownika Warunki skutecznej samokontroli: wiedza pracownika o swoim stanowisku i wykonywanych zadaniach świadomości swoich błędów na dalszy ciąg procesu produkcji/usługi właściwe motywowanie pracowników przez kierownictwo kształtowanie ducha pracy zespołowej dążenie do pełnej identyfikacji pracownika z celami przedsiębiorstwa

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACH organizacja służby kontroli jakości SAMOKONTROLA
Etapy wdrażania samokontroli analiza procesu w szerokim gronie konstruktorów, technologów, kierownictwa produkcji i bezpośrednich wykonawców analiza możliwości wystąpienia błędów, technika FEMA (analiza rodzajów i skutków możliwych błędów), eliminacja możliwości wystąpienia błędów opracowanie instrukcji pracy w połączeniu z operacjami kontrolnymi

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACH techniki rozwiązywania problemów jakościowych
Istotą technik jest zaangażowanie wszystkich pracowników w proces kształtowania jakości wyrobu/usługi Koło jakości grupuje bezpośrednich wykonawców którzy znają proces, maszyny i problemy tam występujące traktowanie serio wszystkich pomysłów równe traktowanie wszystkich uczestników „burzy mózgów” najprostszym efektem spotkania jest spis problemów i propozycji ich rozwiązania Narzędzia ułatwiające dyskusję schematy blokowe, arkusze sprawdzające, histogramy, diagramy przyczynowo-skutkowe Ishikawy, wykresy prezentacyjne..

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACH KOSZTY JAKOŚCI
Organizacja i funkcjonowanie każdego systemu wiąże się z generowaniem przez niego określonych kosztów Koszty oceny jakości produkcji/usług koszty pracowników służby kontroli jakości koszty sprzętu kontrolno-pomiarowego koszty braków wewnętrznych i reklamacji Ilość występujących braków jest zwykle powiązana z założeniami przyjętymi na etapie konstruowania wyrobu i opracowania technologii jego wytwarzania czy też sposobów świadczenia usługi

KONTROLA JAKOŚCI W PRODUKCJI i USŁUGACH KOSZTY JAKOŚCI
Konkurencja na rynku wymusza obniżenie kosztów wyrobów i usług Pożądane nastawienie pracowników: wykonać pracę dobrze za pierwszym razem Eliminacja braków wewnętrznych i zewnętrznych może znacząco obniżyć koszty Problem jakości i kosztów w gestii konstrukcji, technologii, organizacji produkcji/usług i ich realizacji Ryzyko błędu spowodowane może być przez materiał (wadliwy), maszynę (rozregulowanie) i człowieka (zmęczenie)

DZIĘKUJĄC ZA UWAGĘ PROSZĘ PAMIĘTAĆ, ŻE..
..przewidzenie wszystkich możliwości wystąpienia uszkodzeń / błędów raczej nie jest możliwe – warto skupić się na rozwiązaniu problemów najistotniejszych

INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ

INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Rozwój sprzętu i technologii informatycznych warunkiem umożliwiającym wspomaganie informatyczne zarządzania procesami produkcyjnymi Pierwotne rozwiązania fragmentaryczne obejmowały wybrane fragmenty działalności (brak wspólnych baz danych, konieczność wielokrotnego wprowadzania tych samych danych..) Próba budowy systemów integrujących obszary pierwotnie objęte wspomaganiem informatycznym

INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ MRP / MRP II / ERP
Planowanie zapotrzebowania materiałowego (MRP) – podstawowy model informatycznego systemu wspomagającego zarządzanie produkcją Rozwój MRP – powstanie systemów planowania zasobów wytwórczych MRP II /ERP MRP II = MRP + rachunek kosztów + planowanie sprzedaży + planowanie finansowe

INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ FUNKCJE i MODUŁY MRP - standard APICS (1/4)
STRUKTURA WYROBU (Bill of Material) zwykle stanowi część bazy danych systemu, wspomaga dostosowanie struktury wyrobu do ograniczeń systemu PLANOWANIE SPRZEDAŻY I PRODUKCJI (Sales and Operations Planning) wspomaga planowanie w horyzoncie strategicznym i taktycznym ZARZĄDZANIE POPYTEM (Demand Management) wspomaga przepływ danych pomiędzy obszarem marketingu a planowaniem krótkookresowym GŁÓWNY HARMONOGRAM PRODUKCJI (Master Production Scheduling) wspomaga podstawowy plan sprzedaży i produkcji w krótkim horyzoncie czasu

PLANOWANIE ZAPOTRZEBOWANIA MATERIAŁOWEGO (Material Requirements Planning) generuje wstępne wersje planów produkcji/sprzedaży, przygotowuje dane wejściowe do planowania i budżetowania PLANOWANIE ZAPOTZRWBOWANIA POTENCJAŁU (Capacity Requirements Planning) służy do kontroli i weryfikacji harmonogramu głównego oraz planów w horyzoncie strategicznym i taktycznym ZARZĄDZANIE ZAPASAMI (Inventory Management, Inventory Transactions Subsystem) dostarcza koniecznych do planowania danych o stanie zapasów; czasami wspomaga też planowanie dostaw części pozycji materiałowych (tzw. „wyłączonych” z MRP) STEROWANIE PRODUKCJĄ (Shop Floor Control) transformuje harmonogramy MRP na plany produkcji poszczególnych jednostek produkcyjnych

HARMONOGRAMOWANIE PRODUKCJI (Scheduled Receipts Subsytem) uzupełnia poprzedni moduł, opracowanie planów produkcji JP (najczęściej linii) MODUŁ KONTROLI PRZEPŁYWU PRODUKCJI (Input/Output Control Subsystem) porównanie wielkości produkcji zadanej/uruchomionej z zakończoną ZAOPATRZENIE (Purchasing) opracowanie planów dostaw na podstawie harmonogramów MRP oraz kontrola ich realizacji POWIĄZANIE Z PLANOWANIEM FINANSOWYM (Financial Planning Interface) organizuje przepływ informacji pomiędzy planowaniem i ewidencją a systemami kosztowymi i finansowymi: współcześnie zastępowany przez moduły kosztowe i finansowe

ZARZĄDZANIE POMOCAMI WARSZTATOWYMI (Tooling Planning and Control) w przypadku kompleksowej obsługi procesu produkcji, w wielu aplikacjach zastąpiony przez moduł „Zarządzanie Zapasami” SYMULACJE (Simulation) wspomaga procesy planowania, cechuje się najczęściej uniwersalnym charakterem PLANOWANIE ZAPOTZREBOWANIA DYSTRYBUCJI (Distribution Requirements Planning) wspomaga fizyczną dystrybucję na postawie zmodyfikowanego modelu MRP; nie występuje w większości oferowanych systemów; niektórzy dostawcy używają terminu Dystrybucja (Distribytion) w odniesieniu do modułu Główny Harmonogram Produkcji POMIAR WYKONANIA (Performance Measurement) ocena efektywności produkcji i informacja i jej postępie, obecnie często rozbudowywany o dodatkowe funkcje

INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ ZALETY systemów MRP / ERP
CAŁOŚCIOWE (SYSTEMOWE) TRAKTOWANIE DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA POŁOŻENIE NACISKU NA POPRAWĘ OBSŁUGI KLIENTA przez uwzględnienie terminów zapotrzebowania WPROWADZENIE ZASAD SFORMALIZOWANEGO KOMUNIKOWANIA SIĘ W PRZEDSIĘBIORSTWIE BLISKIE POWIĄZANIE Z BUDŻETOWANIEM I RACHUNKIEM KOSZTÓW UMOŻLIWIAJĄ WŁĄCZENIE PARAMETRÓW FINANSOWYCH W PROCES PLANOWANIA

INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ ZALETY systemów MRP / ERP
UMOŻLIWIAJĄ WCZESNE WYKRYCIE PROBLEMÓW W FUNKCJONOWANIU PRZEDSIĘBIORSTWA PROWADZĄ DO WZROSTU PRODUKTYWNOŚCI (8% - zwiększona dokładność planowania) UMOŻLIWIAJA OBNIŻKĘ KOSZTÓW OPERACYJNYCH (20%: zapasów, zaopatrzenia, produkcji) UPROSZCZENIE INWENTARYZACJI I UŁATWIENIE DOSTĘPU DO INFORMACJI O RZECZYWISTYCH STANACH ZAPASÓW I ZASOBÓW INTEGRACJA PRZEZ WSPÓLNĄ BAZĘ DANYCH (czasami o charakterze rozproszonym)

INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ WADY systemów MRP / ERP
POMINIĘCIE PROBLEMATYKI JAKOŚCI we współczesnym ujęciu ISO 9000 MARGINESOWE POTRAKTOWANIE PROBLEMÓW PRZEPŁYWU INFORMACJI ZE SFERY TECHNICZNEJ I MARKETINGOWEJ DO SFERY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ KONCENTRUJĄ SIĘ NA PLANOWANIU OPRACOWANE PLANY PRODUKCJI ODBIEGAJĄ OD RZECZYWISTYCH POTRZEB KLIENTÓW NIE ODPOWIADAJĄ POTRZBOM / WARUNKOM WSZYSTKICH PRZEDSIĘBIORSTW (energetyka profesjonalna, przemysł petrochemiczny, część przemysłu chemicznego, nawozów sztucznych i cementowy oraz zakłady przemysłu wydobywczego i drzewnego)

INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ WADY systemów MRP / ERP
OGRANICZENIA W STOSOWANIU SYSTEMÓW MRP/ERP W WARUNKACH SZYBKICH ZMIAN W OTOCZENIU PRZEDSIĘBIORSTWA lub STOSOWANYCH TECHNOLOGII PUNKT CIĘŻKOŚCI POŁOŻONY JEST NA ORGANIZACJI PLANOWANIA A NIE NA ORGANIZACJI PROCESÓW CAŁOŚĆ PLANOWANIA NIE PROWADZI DO ROZWIĄZAŃ OPTYMALNYCH, NIE KORZYSTA SIĘ Z METOD I TECHNIK Z ZAKRESU BADAŃ OPERACYJNYCH WYMAGANA WYSOKA DOKŁADNOŚĆ DANYCH WEJŚCIOWYCH CZYNI SYSTEMY MRP/ERP MAŁO ODPORNYMI NA BŁĘDY TRUDNE I DROGIE WE WDRAŻANIU ORAZ KOSZTOWNE W EKSPLOATACJI

- poszerzenie możliwości systemów - zwiększanie ilości modułów
INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ PRZYSZŁOŚĆ systemów MRP / ERP Kierunki modyfikacji - poszerzenie możliwości systemów - zwiększanie ilości modułów Zauważone zmiany związane są z nowymi możliwościami sprzętowymi, a nie modyfikacją klasycznych zasad funkcjonowania opartych o standard MRP Czy konieczny nowy standard?..

Dokumentacja w przedsiębiorstwie produkcyjnym
klasyczny obieg informacji w przedsiębiorstwie rodzaje i charakterystyka dokumentacji współczesne systemy informacyjne

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ i USŁUGAMI

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ i USŁUGAMI"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres

Wejść

Zaloguj się poprzez sieć społeczną:

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ i USŁUGAMI

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ i USŁUGAMI"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres