Negocjacje i rozwiązywanie konfliktów

Prezentacja na temat: "Negocjacje i rozwiązywanie konfliktów"— Zapis prezentacji:

1 Negocjacje i rozwiązywanie konfliktów
13-14 lutego 2012 Organizator: Eurospektrum S.C. Trenerka: Joanna Telus

2 O czym będziemy mówić? Negocjacje: definicje, uwarunkowania, podejścia
Uwarunkowania sytuacji negocjowania. Wymiary sytuacji negocjacyjnej, zachowania uczestników negocjacji Negocjacje jako problem wyboru sposobu działania w sytuacji konfliktu interesów Porównanie podejścia pozycyjnego (twarda/miękka strategia), modelu negocjacji opartych na zasadach (win-win), negocjacji jako metody osiągania celów i negocjacji jako gry O czym będziemy mówić?

3 Definicja negocjacji Negocjacje z łac. Negotiatio tzn. Wielki interes handlowy, bankowy. Negocjacje definiowane są jako dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia. Negocjacje to także skomplikowany proces podejmowania decyzji, w którym każda ze stron stara się tak wpłynąć na ową decyzję, by umożliwiła ona przede wszystkim realizację jej interesów.

4 Stopień trudności prowadzenia rozmowy w zależnościod jej celu
Prowadzenie wywiadu Badanie świadka Rozmowa z kandydatem do pracy Negocjacje Zwalnianie z pracy Przesłuchanie podejrzanego

5 Definicja negocjacji – c.d.
3 ważne elementy tej definicji: W negocjacjach mamy do czynienia nie tylko ze sprzecznymi interesami, ale również ze wspólnymi, gdyż „bez wspólnych interesów nie ma po co negocjować, a bez sprzecznych nie ma o czym”; Negocjacje to sztuka prowadzenia rozmów i polemik między stronami. Osoba uczestnicząca w nich powinna zawsze potrafić odnaleźć się w każdej sytuacji. Jest to złożony i skomplikowany proces komunikacji interpersonalnej , który nie jest ani rozmową towarzyską, ani dyktowaniem warunków; Negocjacje są związane z konfliktem interesów, a uczestnicy powinni się koncentrować nie na przeszłości, lecz na przyszłości.

6 POZIOMY NEGOCJACJI

7 Negocjacje mogą się odbywać na różnych poziomach życia społecznego:
Poziomy negocjacji Negocjacje mogą się odbywać na różnych poziomach życia społecznego: poziom międzyludzki – negocjacje między przyjaciółmi, znajomymi, sąsiadami w sprawach kontrowersyjnych; poziom organizacyjny – na terenie instytucji, organizacji, np. negocjowanie w konfliktach przełożony – podwładny, negocjacje między dyrekcją a związkami zawodowymi; poziom międzyorganizacyjny – negocjacje handlowe, finansowe, międzynarodowe czy między partiami, firmami.

8 Celem negocjacji jest osiągnięcie porozumienia, a więc podjęcie przez obie strony wspólnej decyzji. Zatem: jeśli chcesz, aby oni podjęli decyzję, nie utrudniaj im tego, albowiem brak zrozumienia drugiej strony i koncentracja wyłącznie na własnych interesach, często prowadzą do impasu i załamania się rozmów.

9 Cele negocjacji : osiągnięcie trwałych porozumień,
znalezienie wspólnych interesów ( każda ze stron przystępuje do negocjacji z pewnym planem, na podstawie rozpoznania i określenia własnych interesów; strony jednak muszą pamiętać, że „sztywna" pozycja nie jest skuteczna i żeby negocjacje zakończyły się powodzeniem potrzebny jest kompromis, który będzie korzystny dla wszystkich uczestników); stworzenie płaszczyzny do dalszej współpracy: negocjujący muszą pamiętać, ze ich działania służą stworzeniu możliwości zwiększenia efektywności współpracy oraz mają dostarczyć satysfakcji nie tylko własnej stronie, jak również tej drugiej.

10 Cechy negocjacji: angażują co najmniej dwie strony;
interesy stron są sprzeczne co najmniej w jednym obszarze; strony częściowo dobrowolnie przystępują do podjęcia negocjacji; działania polegają na przedstawieniu przez jedną ze stron żądań lub propozycji, ocenianiu przez drugą, po czym następuje wyrażenie zgody lub wysunięcie kontrpropozycji.

11 Negocjacje mają sens wtedy, gdy:
istnieje obustronna gotowość zawarcia kontraktu; istnieje obszar konfliktu i obszar wspólnoty interesów; dysponujemy wystarczającym poziomem uprawnień decyzyjnych; jesteśmy właściwie przygotowani; mamy obiektywnie coś do zaoferowania i coś do zyskania; nie jesteśmy w stanie silnego napięcia uczuciowego; nie mamy innych możliwości osiągnięcia celu.

12 Style w negocjacjach Styl prowadzenia negocjacji może wynikać z predyspozycji osobowościowych bądź ze świadomego wyboru, opartego na założeniu, że określony sposób działania jest w danej sytuacji najbardziej odpowiedni.

13 Każdą metodę negocjacji można ocenić za pomocą trzech kryteriów:
Powinna prowadzić do mądrego porozumienia (jeśli to tylko możliwe). Powinna być efektywna. Powinna prowadzić do polepszenia, a przynajmniej nie niszczyć stosunków między stronami. Mądre porozumienie to takie, które umożliwia realizację uzasadnionych interesów stron w maksymalnym stopniu, sprawiedliwie rozwiązuje konflikt interesów i jest trwałe.

14 Style negocjowania R. Błaut wyróżnia pięć głównych stylów negocjowania: dominację, dostosowanie się, unikanie, kompromis, integratywne negocjacje.

15 Style te są kształtowane przez trzy zasadnicze czynniki, które występują w każdych negocjacjach i w ogromnym stopniu wpływają na ich przebieg i efekt końcowy. Są to: dążenie do realizacji własnych interesów, dążenie do realizacji interesów drugiej strony, troska o stosunki wzajemne między stronami.

16 Styl dominujący Strategia ta opiera się na założeniu, że ważne są tylko nasze interesy. Nie obchodzi nas co chce uzyskać druga strona. Uważamy ją za przeszkodę na drodze do realizacji naszych celów i potrzeb. Styl ten jest skuteczny, gdy przeciwnik jest słabszy od nas. Stosowany jest w sytuacjach konfliktowych. Często obie strony z takim nastawieniem zasiadają do negocjacji. Tak prowadzone negocjacje mogą kończyć się fiaskiem lub porozumieniem, którego żadna ze stron nie zamierza respektować.

17 Styl dominujący- efekty
Styl ten obejmuje m.in. blefowanie, wywieranie presji pozycyjnej i stosowanie manipulacji psychologicznych. Stosując ten styl trzeba brać pod uwagę m.in.: wytworzenie niechęci do nas; zerwanie kontraktu; sabotowanie umowy; drogą nieformalnych kontaktów dociera to do innych potencjalnych partnerów – tym samym robi nam niekorzystną opinie.

18 Dostosowywanie się To przeciwieństwo dominacji. Jest to świadoma rezygnacja z zaspokojenia własnych potrzeb po to, aby zrealizować interesy drugiej strony i utrzymać z nią dobre stosunki. Styl ten stosuje się w negocjacjach rodzinnych i przyjacielskich. Druga strona jest postrzegana jako przyjaciel, z którym można a nawet trzeba żyć w zgodzie. W czasie prowadzonych rozmów negocjatorzy dążą do zawarcia porozumienia w atmosferze przyjaźni, sympatii oraz wzajemnego zaufania między stronami. W związku z powyższym starają się zachowywać uprzejmie i taktownie nie okazując lekceważenia czy przewagi. Są gotowi na ustępstwa w celu utrzymania odpowiedniej atmosfery i zawarcia umowy.

19 Dostosowywanie się - efekty
Styl ten należy stosować rozważnie, bowiem może on narazić miękkiego negocjatora na poważne straty. Stosowanie tego stylu negocjacji czyni daną osobę bardziej lubianą i atrakcyjną od tych, którzy stosują techniki rywalizacyjne lub unikania.

20 Unikanie Nazywany często wycofaniem się, a więc ustąpieniem pola przeciwnikowi, rezygnując tym samym z realizacji naszych interesów. Strategia wycofania się jest wykorzystywana w dwóch sytuacjach: gdy mamy słabą pozycję przetargową lub gdy po prostu nie chcemy angażować się w konflikt. Pojedyncze ustępstwa mogą zaowocować w przyszłości. Nie należy jednak ustępować bez przerwy. Kto tak postępuje, staje się słabeuszem, z którym można wszystko zrobić. To styl charakterystyczny dla sporów na tle ambicjonalnym.

21 Unikanie Niezauważenie konfliktu także jest elementem strategii unikania. Unikanie to niepodejmowanie żadnych aktywnych działań. Polega ono na samoistnym wygaśnięciu konfliktu po zniknięciu jego przedmiotu. Ma ono miejsce wówczas, gdy jedna strona rezygnuje z realizacji własnych interesów, jak i udziału w osiągnięciu celów drugiego uczestnika.

22 Unikanie - efekty Stosowanie unikania przez jednego z negocjatorów, a tym bardziej przez obu rozmówców, najczęściej powoduje, że straty ponoszą obie strony. W skrajnych przypadkach unikanie jest działaniem na szkodę rywala. Jedna ze stron przeciwdziała wtedy drugiej, bądź obie wyniszczają się nawzajem.

23 Kompromis Uważany jest jako najbardziej sprawiedliwe, a zatem najlepsze rozwiązanie konfliktu między uczestnikami negocjacji. Opiera się on na założeniu, że każda ze stron częściowo korzysta, ale i częściowo traci, jeśli chodzi o realizację swoich interesów. Ugoda, będąc mechanicznym wypośrodkowaniem różnic między ostatecznymi stanowiskami, jest starannie wypracowanym rozwiązaniem, umożliwiającym realizację uzasadnionych interesów obu stron.

24 Kompromis Idea jest prosta: aby dojść do porozumienia – każdy musi z czegoś zrezygnować. Pytamy: ile muszę ustąpić, aby druga strona zgodziła się zrealizować to, co jest dla mnie najważniejsze? O ile obniżyć cenę samochodu, aby znaleźć natychmiast na niego kupca?

25 Kompromis - efekty Jeśli obie strony dążą do kompromisu, to zawarte porozumienie przynajmniej w części oznacza realizację ich interesów. Wadą jest to, że koncentruje się ona na problemie: „jak podzielić ciastko”, pomijając pytanie: „czy można coś zrobić, żeby ciastko było większe?” Kompromis wydaje się atrakcyjny także dlatego, że w tej sytuacji nie ma zwycięzcy i pokonanego.

26 "Kompromis to dzielenie ciastka w ten sposób, aby każdy z partnerów wierzył, że otrzymał większy kawałek." (Ludwig Erhard)

27 Style negocjowania wg R. Fishera i W. Ury`ego

28 Style negocjowania Styl miękki (unikanie konfliktu, negocjator łatwo ustępuje, pragnie polubownego rozwiązania. Podkreśla wagę budowy i utrzymania wzajemnych stosunków. Ta przyjacielska wersja negocjacji pozycyjnych wystawia na ryzyko ciosów ze strony kogoś, kto gra twardo); Styl twardy (każda sytuacja to wyzwanie, w której wygrywa ten, kto na początku zajmuje bardziej ekstremalne stanowisko i dłużej przy nim obstaje. Twardy negocjator chce wygrać, często jednak kończy rozmowy. Otrzymując równie twardą odpowiedź, która prowadzi do wyczerpania jego sił i rani stosunki z drugą stroną). 1 i 2 to tzw. negocjacje pozycyjne.

29 Negocjacje pozycyjne Miękkie Twarde
Uczestnicy są przyjaciółmi Celem jest porozumienie. Ustępuj, aby pielęgnować wzajemne stosunki. Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu. Ufaj innym. Łatwo zmieniaj stanowisko. Składaj oferty. Odkryj dolną granicę porozumienia (minimum tego, co możesz zaakceptować). Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia. Poszukaj jednego rozwiązania — takiego, które oni zaakceptują. Upieraj się przy porozumieniu. Staraj się uniknąć walki woli. Poddawaj się presji. Uczestnicy są przeciwnikami. Celem jest zwycięstwo. Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych. Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu. Nie ufaj innym. Okop się na swoim stanowisku. Stosuj groźby. Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy porozumienia. Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia. Poszukaj jednego rozwiązania— tego, które ty akceptujesz. Upieraj się przy swoim stanowisku. Staraj się wygrać walkę woli. Wywieraj presję.

30 Negocjacje pozycyjne:
Przetarg pozycyjny – spieranie się na temat stanowisk. Im większą wagę przywiązuje się do stanowisk, tym mniejszą do kryjących się za nimi sprawami naprawdę ważnymi. Przetarg wokół stanowisk wyzwala bodźce, które blokują porozumienie. W przetargu pozycyjnym starasz się zwiększyć szansę na to, że ewentualne porozumienie będzie korzystniejsze dla Ciebie. Przetarg pozycyjny staje się walką woli.

31 Style negocjowania 3. Negocjacje oparte na zasadach - metoda ta jest twarda w stosunku do problemu i miękka w stosunku do ludzi. Jest alternatywą negocjacji pozycyjnych. Nie polega na żadnych chwytach. Wskazuje jak uzyskać to, co ci się należy i jednocześnie pozostać porządnym człowiekiem. Polega na podejmowaniu decyzji w poszczególnych kwestiach opierając się na meritum, a nie na przetargu wokół tego, co każda ze stron mówi, że zrobi lub nie zrobi. Domaga się tu oparcia na kryteriach niezależnych od woli stron.

32 Zasady oddziel ludzi od problemu,
skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach, opracuj możliwości korzystne dla obu stron, upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów.

33 Ad. 1. ODDZIEL LUDZI OD PROBLEMU Często traktujemy ludzi i problem jako jedność. Złość spowodowana jakąś sytuacją doprowadza do gniewu w stosunku do osoby związanej z tą sprawą. Mierz się z problemem a nie z człowiekiem. Ludzie często patrzą na świat z własnego, zazwyczaj dogodnego dla nich punktu widzenia. Ego danej osoby nie może wpływać na stanowiska merytoryczne albowiem przysłania obiektywne spojrzenie na problem Emocje mieszają się z merytoryczną warstwą polemik. Dlatego problemy merytoryczne należy oddzielić od problemów ludzkich. Ważna jest tu umiejętność widzenia sytuacji w sposób, w jaki widzi ją druga strona.

34 Praktyczne rady: postaw się w ich sytuacji („nie wystarczy badać ich jak owady pod mikroskopem, musisz wiedzieć jak to jest być owadem”). Lepsze zrozumienie odmiennego sposobu myślenia może spowodować rewizję twoich poglądów, co do meritum sytuacji. Ty możesz widzieć stojącą na stole szklankę wypełnioną do połowy czystą wodą, a w twój przyjaciel brudną, pustą w połowie szklankę, która zostawi okrągły ślad na mahoniowym stole;

35 Praktyczne rady cd. nie wnioskuj o intencjach na podstawie własnych obaw; nie wiń ich za własne problemy (przypisywanie winy trwale wiąże ludzi z problemem. Druga strona zaatakowana przez ciebie odrzuci to, co powiedziałeś. Odmówi słuchania i uderzy w Ciebie. „Za każdym razem gdy reperujecie mój telewizor, robicie to kiepsko i on znów się psuje”); zapewnij drugiej stronie udział w rozmowach, aby była zainteresowana rozwiązaniem. Proś o radę. Doceniając istotny udział w tworzeniu pomysłów, zawsze gdy jest to realne, możesz osiągnąć to, że będą bronić tych pomysłów wobec innych;

36 Praktyczne rady cd. rozpoznaj i zrozum emocje (twoje i ich) – w czasie negocjacji szczególnie w trakcie ostrego sporu, uczucia mogą być znacznie ważniejsze niż rozmowy. Każdy negocjator ma osobiste odczucia, obawy, nadzieje i marzenia. Często stawką może być ich kariera. Nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie. Bezpośrednie i jasne skierowanie dyskusji na problem odczuć twoich i drugiej strony nie tylko podkreśli wagę porozumienia, ale także spowoduje, że negocjacje w mniejszym stopniu oparte będą na reakcjach i staną się produktywniejsze. Ludzie uwolnieni od ciężaru nie wyrażonych emocji są bardziej skłonni zająć się problemem;

37 Praktyczne rady cd. pozwól drugiej stronie „wypuścić parę” – ułatwia to racjonalną rozmowę; nie reaguj na wybuchy emocjonalne; używaj symbolicznych gestów (serdeczne uściśnięcie ręki, objęcie, kwiaty; w wielu sytuacjach przeprosiny mogą skutecznie rozładować sytuację. Mogą być jednym z najmniej kosztownych i najbardziej opłacalnych przedsięwzięć!!!);

38 Praktyczne rady cd. by uniknąć problemów z komunikowaniem się:
- aktywnie słuchaj i potwierdź, co zostało powiedziane („czy dobrze zrozumiałem, iż powiedzieliście, że…?”). Najtańszym ustępstwem, jakie możesz zrobić wobec negocjatorów drugiej strony, jest danie im do zrozumienia, że zostali wysłuchani. Gdy powtarzasz jak zrozumiałeś to, co powiedzieli, kładź nacisk na pozytywną stronę, na ich punkt widzenia, jasno podkreślając ich mocne punkty. Możesz powiedzieć: ”wasze argumenty wydają się mocne. Pozwólcie mi spróbować je powtórzyć” – słowem: parafrazuj;

39 Praktyczne rady cd. negocjuj w wąskim gronie. Ważne decyzje są podejmowane zazwyczaj wtedy, gdy w pokoju znajdują się nie więcej niż 2 osoby; mów o sobie, nie o nich („czuję się zdradzony” zamiast: „złamałeś słowo”; „czujemy się dyskryminowani” niż „jesteście rasistami”); buduj stosunki umożliwiające współpracę – osobista znajomość drugiej strony bardzo pomaga (B. Franklin); mierz się z problemem, nie z człowiekiem (negocjacje jako wspólna działalność – kooperacja a nie konfrontacja - rozbitkowie w łodzi).

40 Ad. 2. Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach.
Za przeciwnymi stanowiskami tkwią zarówno interesy wspólne, jak i konfliktowe. Dla osiągnięcia mądrego rozwiązania pogódź interesy, a nie stanowiska. Interesy motywują ludzi. Twoje stanowisko wynika z decyzji, którą podjąłeś. Twoje interesy spowodowały, że ją podjąłeś.

41 Praktyczne rady jak zrozumieć interesy? Pytaj: „dlaczego” (otwarcie okna); zdaj sobie sprawę, że każda ze stron ma złożone interesy (negocjacje płac w klubie sportowym); najważniejsze interesy to podstawowe potrzeby ludzkie – poszukując podstawowych interesów, ukrytych za deklarowanym stanowiskiem, patrz przede wszystkim na to, co motywuje ludzi. Jeżeli możesz zaspokoić te podstawowe interesy, zwiększysz szanse zarówno na osiągnięcie porozumienia, jak również na to, że druga strona dotrzyma go, gdy zostanie podpisane (negocjacje USA – Meksyk w sprawie gazu ziemnego);

42 Praktyczne rady sporządź listę – aby uporządkować zróżnicowane interesy każdej ze stron, dobrze jest zapisać je kolejno, tak jak je dostrzegasz. Taki zabieg ułatwi przygotowanie pomysłów umożliwiających realizację interesów; dyskutuj o interesach – jeśli chcesz, aby druga strona wzięła pod uwagę twoje interesy, wytłumacz im, na czym one polegają. Bądź szczegółowy. Przekonaj ich, że mogliby czuć to samo, gdyby znaleźli się na twoim miejscu. Pytaj o ich interesy (plac budowy); działaj tak, aby twoje interesy były jasne. Bądź szczegółowy (konkretne szczegóły uwiarygodniają opis – np. pędzące ciężarówki jako zagrożenie dla dzieci).

43 Praktyczne rady Zapraszanie drugiej strony słowami: „poprawcie mnie, jeśli się mylę” wskazuje na twoją otwartość. Jeśli chcesz przekonać drugą stronę do swoich interesów, musisz dowieść, że mają one uzasadnienie. Jeśli chcesz, aby czuli, że nie atakujesz ich personalnie, lecz problem, z którym masz do czynienia jest uzasadniony i wymaga uwagi – powinieneś przekonać ich, że równie dobrze ono mogliby być na twoim miejscu („czy masz dzieci? Jak czułbyś się, gdyby ciężarówki pędziły 70 km na godzinę po ulicy, przy której mieszkasz?”).

44 Praktyczne rady uznaj ich interesy za część problemu – jeśli chcesz, aby druga strona doceniła twoje interesy, zacznij od pokazania, że doceniasz ich interesy, że ich słuchasz i że są one częścią ogólnego problemu. („z tego, co zrozumiałem interesy waszej firmy….”; „byłoby dla nas wszystkich straszne, gdyby jedna z waszych ciężarówek przejechała dziecko..”); sformułuj problem, zanim dasz odpowiedź – jeśli chcesz, aby ktoś wysłuchał i podjął twoje rozumowanie, rozpocznij od swoich interesów i uzasadnienia, odkładając na koniec konkluzje i propozycje; patrz przed siebie, nie za siebie. Lepiej możesz zrealizować twoje interesy, jeżeli będziesz rozmawiał o tym gdzie chcesz iść (cel), a nie skąd przyszedłeś (przyczyna). Zamiast spierać się z drugą stroną o przeszłość – rozmawiaj o tym, co chcesz, aby stało się w przyszłości.

45 Praktyczne rady Bądź konkretny, ale elastyczny – po przemyśleniu swoich interesów powinieneś pójść na spotkanie nie tylko z jedną propozycją, ale także z „otwartą głową”. Ilustruj sposób, jaki zaspokoi twoje podstawowe potrzeby (negocjacje płacowe);

46 Praktyczne rady bądź twardy w stosunku do problemu, miękki w stosunku do ludzi – atakuj problem bez potępiania ludzi. Słuchaj ich z szacunkiem, bądź grzeczny, podziękuj za poświęcony czas i wysiłek, pokaż że atakujesz problem, a nie ich. Im mocniej podkreślasz problem, tym przyjaźniej zachowuj się wobec ludzi po drugiej stronie. Taka kombinacja poparcia i ataku może wydawać się niespójna. Ta niespójność właśnie stanowi czynnik sprawności. Tzw. dysonans poznawczy – atakując problem – jednocześnie miło i sympatycznie traktujemy przeciwnika. Będzie to skłaniać go do postawienia się poza problemem, aby wraz z tobą spróbować coś z tym zrobić.

47 Ad. 3 Cztery zasadnicze bariery opracowywania wielu możliwości rozwiązań:
przedwczesna ocena – hamuje wyobraźnię; praktyczne negocjacje wymagają praktycznego myślenia, a nie fantastycznych pomysłów. Pomyśl dwa razy, zanim powiesz cokolwiek; poszukiwanie jedynej odpowiedzi – tak działając zablokujesz lepszy, mądrzejszy proces podejmowania decyzji, w którym dokonujesz wyboru spośród wielu różnych możliwych odpowiedzi; założenie, że „ciastko” ma stałą wielkość – postrzeganie sytuacji w kategoriach albo-albo, albo ty dostaniesz to, co jest przedmiotem sporu, albo ja; myślenie, że rozwiązanie ich problemu – to ich problem – krótkowzroczny interes własny prowadzi negocjatora do rozwijania jedynie stronniczych stanowisk oraz jednostronnych rozwiązań. Aby osiągnąć porozumienie negocjator musi wypracować rozwiązanie, które przemawiać będzie także do drugiej strony.

48 Recepta to: zorganizowanie burzy mózgów - jej celem powinno być opracowanie tak wielu możliwości rozwiązania problemu, jak to możliwe. To pozwala oddzielić inwencję od decyzji. Przed burzą zdefiniuj swój cel, wybierz kilku uczestników, zmień otoczenie, stwórz nieformalną atmosferę, wybierz prowadzącego. W czasie burzy: posadź uczestników obok siebie, naprzeciw problemu, wyjaśnij reguły, łącznie z regułą zakazu krytyki, zapisuj w całości wszystkie pomysły. Po burzy mózgów: podkreśl wszystkie obiecujące pomysły, opracuj usprawnienia obiecujących pomysłów, określ czas na ocenę pomysłów i podjęcie decyzji. Należy rozważyć przeprowadzenie burzy mózgów wspólnie z drugą stroną.

49 Ad. 4.Obiektywne kryterium winno być niezależne od woli stron, a także uzasadnione i praktyczne. Im bardziej obie strony odwołują się do precedensu i praktyki społecznej, tym większa szansa wykorzystania doświadczeń. Porozumienie zgodne z precedensem jest bardziej odporne na ataki. Negocjator powinien uzasadniać i być otwarty na uzasadnienia. Nie poddawać się presji, lecz regułom. I tak przy zakupie domu możesz brać pod uwagę (jego zużycie, inflację, ceny podobnych domów osiągnięte w sąsiedztwie, czy ocenę niezależnego eksperta – a następnie poprosić o propozycje sprzedającego). Zawsze proś o obiektywne kryteria, które twoim zdaniem pasują do danej sytuacji. Jeśli druga strona nie zgodzi się na ustępstwa i nie pozwoli na zastosowanie przekonujących kryteriów w stosunku do ich stanowiska, to nie ma dalszych negocjacji.

50 PRZYKŁAD: Likwidator szkód Zbadaliśmy pana przypadek i doszliśmy do wniosku, że polisa obejmuje go. Oznacza to, że otrzyma pan odszkodowanie w wysokości dolarów. Na tyle oceniliśmy wartość samochodu. O jaką sumę pan występuje? 8 000! To za dużo! Dobra, dam panu To wszystko, co mogę zrobić. Polityka firmy. Proszę pana, to wszystko, co pan dostanie. Zgadza się pan, czy nie? Tom Rozumiem. A skąd ta suma? Rozumiem, ale interesuje mnie, jakich użyliście kryteriów, dochodząc do takiej sumy. Czy wiecie, gdzie mogę kupić podobny samochód za te pieniądze? O taką, jaka wynika z mojej polisy. Znalazłem używany samochód podobny do mojego za Dodając podatki, cena wyniesie około dolarów. Ja nie proszę o 8 000, czy , ale o uczciwe odszkodowanie. Czy zgadza się pan, że powinienem otrzymać tyle, aby wymienić samochód? Jak firma to skalkulowała? 7 000 dolarów to być może uczciwe odszkodowanie. Nie wiem. Doskonale rozumiem pana

51 Dobrze. Czy w ogłoszeniu jest coś na temat przebiegu?
Dobra, panie Griffith. Mam przed sobą ofertę z dzisiejszej gazety: taurus rocznik'89 za dolarów. mil. A dlaczego pan pyta? Niech spojrzę... o 450 dolarów. Nie 125 dolarów stanowisko, jeżeli ogranicza pana polityka firmy. Ale jeżeli nie określi pan obiektywnie, dlaczego to jest właśnie suma, która mi się należy to chyba zrobię dobrze oddając sprawę do sądu. Może zbadamy sprawę lepiej i spotkamy się jeszcze raz? Czy środa o odpowiada panu? Dobrze. Czy w ogłoszeniu jest coś na temat przebiegu? Bo mój samochód miał tylko O ile powiększa to wartość samochodu zgodnie z zasadami przyjętymi przez pana firmę? Zakładając, że to jedna z możliwości, daje nam to dolarów. Czy jest coś na temat radia? Ile dodatkowo za to u pana? Ile za klimatyzację?

52 W efekcie negocjacji Tom otrzymał czek na 8 024 dolary
W efekcie negocjacji Tom otrzymał czek na dolary. Jedna ze stron stosowała negocjacje pozycyjne, druga zaś oparte na zasadach.

53 BATNA

54 BATNA Negocjator powinien wstępnie określić przed samym sobą granicę swoich oczekiwań, czyli najlepszy z jego punktu widzenia, możliwy do osiągnięcia wynik negocjacji. Jest to tzw. BATNA. To najprostsza alternatywa, najlepszy sposób działania, satysfakcjonujący twoje interesy – w przypadku braku porozumienia z drugiej strony. Termin ten został stworzony przez R. Fishera i W. Ury`ego.

55 BATNA BATNA to akronim angielskiego skrótu – Best Alternativ To a Negotiated Agreement i oznacza alternatywę negocjowanego porozumienia. To kryterium, w stosunku do którego, należy ocenić każdy z proponowanych warunków porozumienia. Chroni zarówno przed akceptacją warunków, które nie są zbyt korzystne, jak i przed odmową akceptacji warunków, których przyjęcie leży w interesie negocjatora.

56 BATNA Procedura opracowania BATNA:
należy określić wszystkie działania, jakie da się podjąć, jeżeli porozumienie nie zostanie osiągnięte (negocjacje zostaną zerwane); dokonać udoskonalenia kilku najbardziej obiecujących pomysłów i przekształcić je w praktyczne możliwości działania; dokonać tymczasowego wyboru jednej z możliwości – tej, która wydaje się najlepsza.

57 BATNA Opracowanie BATNY, daje przyzwolenie na nieprzyjęcie oferowanej propozycji przez drugą stronę w sytuacji, gdy nie stanowi to takiej straty jaką się wydaje być w rzeczywistości. Znając swoje alternatywy można przerwać negocjacje w każdej chwili. Pozwala to na uniknięcie traktowania porozumienia jako celu ostatecznego, a tym samym uzależnienia od niego naszego być albo nie być. Pamiętać również należy, że nieznajomość BATNA może spowodować powstanie nadmiernego optymizmu, względem przyjętych założeń dotyczących przebiegu negocjacji lub nadmiernego pesymizmu w sprawie tego co się stanie, jeśli negocjacje nie powiodą się.

58 BATNA Nigdy nie warto akceptować gorszej oferty niż BATNA.
BATNA określa naszą siłę negocjacyjną – jeżeli posiadamy wyobraźnię o dalszych oszacowanych możliwościach, nie podejmiemy niekorzystnej decyzji negocjacyjnej. Nigdy nie warto akceptować gorszej oferty niż BATNA.

59 zakończenie negocjacji.
Fazy negocjacji Negocjacje to sformalizowany proces, na który składają się następujące fazy: otwarcie negocjacji; właściwe negocjacje; zakończenie negocjacji.

60 P. Dąbrowski wyróżnia następujące etapy w procesie negocjacji:
Fazy negocjacji P. Dąbrowski wyróżnia następujące etapy w procesie negocjacji: przygotowanie (zdefiniowanie przedmiotu, określenie celów, określenie sytuacji drugiej strony, wybór obszaru negocjacyjnego, określenie strategii); otwarcie (klimat, określenie reguł gry, wymiana stanowisk); faza środkowa (nadanie rozpędu, tempa i przezwyciężenie impasu, analiza fazy środkowej); zakończenie negocjacji (zbadanie dolnej granicy przeciwnika, poinformowanie drugą stronę o absolutnej granicy naszych ustępstw, użycie presji czasu).

61 Przygotowując się do negocjacji, należy wiele miejsca poświęcić na poznanie drugiej strony, czyli tego z kim będziemy negocjować. Należy zgromadzić informacje o naszym kontrahencie w sensie instytucjonalnym. Źródłem informacji na temat przedsiębiorstwa mogą być: publikacje i raporty, doniesienia prasowe, materiał instruktażowe, kampanie reklamowe, raporty agencji rządowych, publiczne oświadczenia i przemówienia przedstawicieli firmy. Konieczne jest również gromadzenie i wymiana informacji wchodzących w zakres negocjacji oraz stron uczestniczących. Istotne jest także przygotowanie organizacyjne i techniczne, dotyczące wyboru miejsca spotkania, terminu oraz szczegółów jego przebiegu. Przygotowanie zespołu prowadzącego proces negocjacyjny, z rozróżnieniem funkcji pełnionych przez poszczególne osoby. Dokładne przygotowanie się do rozmów stanowi podstawę sukcesu w negocjacjach. W osiągnięciu zamierzonego celu pomocne jest również symulowanie spotkania, jego etapów oraz opracowanie alternatywnych rozwiązań.

62 Faza właściwych negocjacji, polega na rozpoczęciu dyskusji neutralną rozmową i oswojeniu się z rozmówcą, zanim przejdzie się do sedna spotkania. Etap ten jest swoistym wywiadem, dotyczącym drugiej strony, przeprowadzanym w celu weryfikacji faktów posiadanych na temat partnera, jego żądań i zachowań, zebranych w fazie przednegocjacyjnej. Na tym etapie istotne jest, aby mieć pewność, co do właściwej interpretacji potrzeb drugiej strony oraz jej intencji, jak również uzyskać pełne przekonanie co do zainteresowania drugiej strony przedmiotem dyskusji.

63 Zasady metodologiczne
Fazy negocjacji Fazy negocjacji Faza przygotowawcza Zasady metodologiczne Przygotowanie do negocjacji powinno obejmować: analizę interesów - własnych i drugiej strony, definiowanie obszarów negocjacyjnych, ustalenie wariantów (alternatyw), opracowanie obiektywnych kryteriów oceny dla każdego obszaru negocjacyjnego, ustalenie zakresu swobody w negocjacjach, zakres negocjacji, zakres informacji, które zamierza się ukryć, jak powinny wyglądać stosunki z drugą stroną po zakończeniu negocjacji, miejsce negocjacji, czas trwania negocjacji, ustalenie zasileń informacyjnych w negocjacjach.

64 Fazy negocjacji Faza realizacyjna
należy stosować obiektywne kryteria oceny, należy łączyć interesy, negocjator, dążąc do podpisania umowy, powinien znaleźć równowagę pomiędzy różnorakimi celami firmy. Powinien poszukiwać odpowiedzi na takie pytania, jak: na ile opuścić cenę, aby uzyskać większe zamówienie, do jakiego stopnia skoncentrować się na kształtowaniu długotrwałych relacji z kontrahentem, a na ile walczyć o podpisanie umowy, czy też: kiedy zrezygnować z kontynuowania rozmów. Faza realizacyjna

65 Po zakończeniu negocjacji należy:
przeprowadzić analizę skutków negocjacji mając na uwadze dalsze stosunki stron. Trzeba zadać sobie następujące pytania: czy osiągnięto cele stawiane przed negocjacjami? czy stosunki ze stroną przeciwną po negocjacjach będą się rozwijały, czy pozostaną nie zmienione, czy też ulegną zahamowaniu? ocenić poziom własnych przygotowań, a w szczególności: czy sformułowano właściwy harmonogram i plan działań? rozważyć, czy górowało współzawodnictwo czy chęć współpracy; czy udało się zachować przekonanie strony przeciwnej o możliwości pokładania w partnerach zaufania? przeanalizować, czy negocjacjom sprzyjała atmosfera rozmów, czy właściwie reagowano na potrzeby uczestników rozmów? rozważyć, jakich mechanizmów można byłoby użyć, aby przyszłe negocjacje stały się bardziej efektywne. Fazy negocjacji Faza końcowa

66 Udane negocjacje: to proces, w którym dwie lub więcej stron dochodzą do przyjęcia decyzji, która jest zadowalająca dla wszystkich stron, a której ustalenia zostaną wcielone w życie w uzgodnionym czasie.

67 Determinanty negocjacji

68 Skład zespołu negocjacyjnego

69 Skład zespołu negocjacyjnego
Aby negocjacje zakończyły się sukcesem, powinno się m.in. starannie przygotować zespół negocjacyjny. Należy pamiętać o następujących warunkach: wymagane są wysokie kwalifikacje w danej specjalności; osoby będące w zespole negocjacyjnym powinny posiadać różne usposobienia, co pozwoli dopasować ich charaktery w zależności od zaistniałej sytuacji; powinni znać język obcy, w sytuacjach, gdy rozmowy prowadzone są z obcokrajowcami; negocjator powinien utrzymywać stały kontakt z przygotowanymi specjalnie ekspertami, którzy nie są stałymi członkami zespołu negocjacyjnego;

70 Skład zespołu negocjacyjnego
5. każdy z członków zespołu musi znać zakres swoich uprawnień, kompetencji i zadań, które będzie realizować przed przystąpieniem do rozmów. Negocjatorzy powinni być rzeczywistymi i akceptowanymi przedstawicielami swoich grup. Jeśli wiadomo, że rozmowy będą trudne, najlepiej przygotować się do negocjacji etapowych, prowadzonych w różnych składach negocjatorów. Jednak przy takim założeniu przynajmniej jedna osoba powinna uczestniczyć w każdym z etapów, aby z jednej strony zapewnić ich ciągłość, z drugiej zaś zapobiec możliwości manipulowania przez drugą stronę wypowiedziami z wcześniejszego spotkania.

71 Skład zespołu negocjacyjnego
Przy tworzeniu zespołu należy dokładnie określić w nim funkcje poszczególnych uczestników. W zespole trzyosobowym role mogą być podzielone w następujący sposób: jedna osoba pełni rolę lidera, przyjmuje postawę konstruktywną i szuka rozwiązań problemów; druga reprezentuje twardą linię, podważając stanowisko oponentów równocześnie koncentrując się na wskazaniu słabych punktów „przeciwników”; trzeciego członka zespołu można nazwać „kontrolerem” – obserwuje on reakcje drugiej strony, sprawdza postęp rozmów oraz porusza sprawy pominięte przez pozostałych członków zespołu.

72 Cechy dobrego negocjatora:
umiejętność planowania; zdolność precyzyjnego myślenia w stresie; ogólna „praktyczna inteligencja”; uzdolnienia werbalne; znajomość zagadnień negocjowanej problematyki; siła osobowości.

73 10 cech najlepszych negocjatorów:
Empatia – jest podstawą skutecznej komunikacji i niezbędną cechą negocjatora; Szacunek (do siebie i do rozmówcy); Spójność – inaczej szczerość i solidność – „jeśli nie kłamiesz – nie musisz pamiętać co powiedziałeś”; Sprawiedliwość – należy brać pod uwagę potrzeby i pragnienia innych ludzi; Cierpliwość – to zdolność tolerowania niepowodzeń i przeciwności losu. Ta cecha pozwala wytrwać w obliczu porażki;

74 10 cech najlepszych negocjatorów:
6. Odpowiedzialność – oznacza bycie niezawodnym i wiarygodnym; 7. Elastyczność – to sprawne i natychmiastowe radzenie sobie z nowymi sytuacjami i trudnościami; 8. Poczucie humoru (szczery uśmiech poprawia nastrój, obniża ciśnienie krwi, poprawia pracę mózgu, odpręża, wzmacnia układ odpornościowy i sprawia, że czujemy się dobrze); 9. Samodyscyplina – Marek Aureliusz rzekł: „Wykonuj każdą pracę tak, jakby miała być ostatnią w życiu”; 10. Wytrzymałość – to cecha wszystkich wielkich negocjatorów (H. Kissinger). By ją zwiększyć: odżywiaj się zdrowo, zażywaj witaminy, wysypiaj się długo i dobrze, znajdź równowagę między pracą a zabawą, medytuj.

75 Przestrzeń negocjacyjna

76 Przestrzeń negocjacyjna
Bardzo ważnym elementem negocjacji jest ich miejsce i sposób jego przygotowania. Najczęściej negocjacje są prowadzone przy wspólnym stole. Układ miejsc przy nim odzwierciedla pozycje osób uczestniczących w procesie, ale także wpływa na ich postawy.

77 Przestrzeń negocjacyjna
Rozmowy prowadzone między ludźmi siedzącymi naprzeciw siebie przy wielkim, kwadratowym stole będą miały znacznie bardziej konfrontacyjny charakter niż te przeprowadzone w np. fotelach.

78 Przestrzeń negocjacyjna
Konkurowanie – „twarzą w twarz”

79 Przestrzeń negocjacyjna
W czasie rozmów formalnych przyjmuje się tzw. „układ przez prostokątny stół”. Każda wydelegowana grupa zajmuje jedną stronę, a liderzy siadają naprzeciwko siebie. Taki układ ma zalety – podkreśla odrębność obu grup i każdej z nich daje własne terytorium. Minusy zaś – to konfrontacyjny styl rozmów w rodzaju my-oni.

80 Przestrzeń negocjacyjna
Współpraca – „bok przy boku”.

81 Przestrzeń negocjacyjna
Gwarancje dobrej pozycji w negocjacjach: usiądź obok osoby, z którą chcesz skonsultować się szybko i dyskretnie; jeżeli jesteś liderem zespołu negocjacyjnego, siądź naprzeciw lidera drugiej strony; jeśli chcesz osłabić efekt konfrontacji, zejdź z linii środkowej, siadając nieco z boku, na sąsiednim lub jeszcze następnym krześle; zastanów się, kto powinien siedzieć najbliżej drzwi, a kto telefonu.

82 Przestrzeń negocjacyjna
Ponadto pod uwagę należy wziąć: rozmieszczenie okien i kąt padania promieni słonecznych – są to istotne elementy, zwłaszcza jeśli w pokoju robi się gorąco lub słońce razi z oczy; zachowanie negocjatorów podczas negocjacji – dobry klimat negocjacji opartych na wzajemnym szacunku to warunek sukcesu. Nerwowa, zbyt oficjalna lub nieprzyjazna atmosfera, uniemożliwia skuteczne negocjowanie.

83 Przestrzeń negocjacyjna
Odpowiednia organizacja przestrzeni wywiera wpływ na psychikę człowieka. Wszelkie obiekty, które znajdują się w polu widzenia wdzierają się w świadomość i kształtują nasze myśli. W pomieszczeniu nie powinny znajdować się elementy, które mogłyby odwracać uwagę, np. krzywo powieszony obraz jako element rozpraszający.

84 dystans osobisty - 30 cm-120 cm
E. Hall wyróżnia 4 strefy: strefę intymną - do 30 cm dystans osobisty - 30 cm-120 cm dystans społeczny/towarzyski cm dystans publiczny/oficjalny - ponad 360 cm

85 Czas trwania negocjacji
Czas może być czynnikiem wywierania nacisku. Np. jedna ze stron informuje, że za chwilę musi opuścić negocjacje, więc należy się zbliżać ku ich końcowi i dojść do porozumienia. Tego typu stwierdzenia są sprzyjające dla strony je wypowiadającej i sprawiają, że negocjacje trwają szybciej i skuteczniej.

86 Czas trwania negocjacji
W negocjacjach 80% ustępstw ma miejsce w ciągu ostatnich 20 minut trwania negocjacji. Wynika to z faktu, że posiadamy skłonność do nadmiernych ustępstw pod presją czasu. Tak więc pośpiech jest złym doradcą. Nigdy nie należy zdradzać, iż zależy nam na jak najszybszym zakończeniu negocjacji, gdyż druga strona może to wykorzystać przeciwko nam.

87 Czas trwania negocjacji
Długie oczekiwanie wskazuje na dominację jednej ze stron, a podporządkowanie drugiej. Można narzucać stronom pory dnia (np. rozmowy wczesno – poranne są niekorzystne dla osób z niskim ciśnieniem krwi lub dla osób dojeżdżających).

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97