COACH – COACHING prowadzący: Dorota Mazur

Prezentacja na temat: "COACH – COACHING prowadzący: Dorota Mazur"— Zapis prezentacji:

1 COACH – COACHING prowadzący: Dorota Mazur

2 ROLA COACHA WSPIERAJĄCEGO PRACĘ
GRUPY

3 Czym jest coaching ? ANEGDOTA ...Pewnego dnia na podwórko gospodarstwa, w którym zamieszkiwałem będąc dzieckiem, przywędrował nieznany koń. Nikt nie wiedział skąd przybył, a nie miał na sobie żadnego oznaczenia, które mogłoby nam pomóc ustalić jego pochodzenie. Nie mogło być mowy o zatrzymaniu konia, ponieważ z pewnością do kogoś należał. Mój ojciec zdecydował odprowadzić go do domu. Wsiadł na niego, wyprowadził go na drogę i po prostu zaufał, że instynkt konia zawiedzie go do jego domu. Interweniował jedynie wtedy, gdy koń schodził z drogi i zaczynał jeść trawę, albo zbaczał w pola. Wówczas ojciec prowadził go z powrotem na drogę. W ten sposób koń szybko wrócił do swego właściciela. Właściciel, gdy ujrzał konia nie krył zaskoczenia i zapytał ojca: Skąd wiedział Pan, że koń pochodzi właśnie stąd i należy do nas? Na to ojciec odpowiedział: "Ja tego nie wiedziałem, to koń wiedział! Ja tylko pilnowałem, żeby nie zszedł z drogi". Historia opowiedziana przez Miltona Ericksona

4 Coach jest kimś, kto mówi ci, czego nie chcesz słyszeć, który widzi to, czego nie chcesz widzieć — po to, żebyś był kimś, kim zawsze chciałeś być. – Tom Landry

5 Badacze zjawiska coachingu (Shula, Blanchard
2009) utworzyli przepis na idealnego trenera personelu złożony z akronimu słowa COACH:

6 C: conviction-driven czyli wierność przekonaniom- skuteczny lider kreuje wartości bliskie swojemu sercu, O: overlearning czyli nieustanne uczenie się- dla skutecznego lidera nauka jest najważniejsza, pomaga on w kształceniu członków swojego zespołu, A: audible-ready czyli reagowanie na zmiany sytuacji- skuteczny lider i jego zespół dostosowują się do sytuacji, mogą zmienić plan gry, jeśli jest to konieczne, C: consistency czyli konsekwencja w działaniu-  ocena wyników pracy skutecznego lidera i jego zespołu jest przewidywalna, H: honesty-based czyli uczciwość- skuteczny lider jest człowiekiem prawym, uczciwym i otwartym i na tych zasadach buduje swoje relacje z innymi.

7 Te pięć sekretów to niezbędne elementy autokreacji idealnego menadżera prowadzącego swoją drużynę do sukcesu. Coaching nie jest wbrew pozorom formą krytyki czy stosowania kar. Chodzi w nim o wspólny wysiłek nad podniesieniem efektów pracy. Aby osiągnąć cel stosując tę metodę zarządzania ważne są czas i systematyczność działań. Coaching jest efektywną metodą szkolenia pracowników tylko wtedy, gdy osoba go przeprowadzająca (coach) jest dobrze przygotowana do przeprowadzenia tego procesu. Dla  uzyskania efektywności procesu ważne jest ustalenie systemu szkolenia.

8 Coaching to tzw. szkolenie „jeden na jednego” mające na celu rozwijanie:
*wiedzy, umiejętności i postaw, *przywództwo odbywające się nieformalnie, *uświadamianie pracownikom efektów zmian i braków wiedzy, *wykorzystanie sytuacji, jako możliwości kształcenia, *dostarczanie wskazówek dotyczących realizacji zadań.

9 Coaching nie ma w języku polskim jednoznacznego odpowiednika. Najczęściej stosowany jest do opisania techniki prowadzenia szkoleń "jeden na jednego", których celem jest rozwijanie wiedzy, umiejętności i postaw. Termin "coaching" pochodzi od angielskiego słowa "coach" - trener i oznacza trenować kogoś. Zaczerpnięty został z terminologii sportowej, po opublikowanej w 1972 roku przez W.Timothy Gallwey'a książce pt.: "The inner game of tennis". Autor zaprezentował w niej przykłady wybitnych osiągnięć sportowców współpracujących z trenerami-coachami.

10 Właściwy coaching pojawił się w końcu lat 80-tych XX wieku zbierając wiedzę i doświadczenia coachów sportowych i psychologów. Oznacza udział trenera w osiąganiu lepszej efektywności przez pracownika. Proponowana przez E.Parsloe'a definicja brzmi: "planowany dwustronny proces, w którym człowiek rozwija umiejętności i osiąga określone kompetencje poprzez rzetelną ocenę, ukierunkowaną praktykę i regularne sprzężenie zwrotne (feedback)". Ogólnie zatem rzecz ujmując, wspólna praca trenera i pracownika, oparta na wiedzy teoretycznej, praktycznych wskazówkach i kontroli sposobu wykonania danego zadania, ma spowodować zmiany zachowań pracownika na lepsze i bardziej funkcjonalne.

11 Coaching w literaturze dotyczącej metodologii szkoleń i zarządzania personelem może również oznaczać sposób udzielania informacji zwrotnej w procesach oceniania pracownika. Traktowany jest wówczas, jako najbardziej otwarta forma wymiany informacji pomiędzy osobą ocenianą i oceniającym. Autorzy S.Thorpe i J.Clifford posługują się taką definicją coachingu: "Pomoc danej osobie we wzmacnianiu i udoskonalaniu działania poprzez refleksję nad tym, jak stosuje konkretną umiejętność i/lub wiedzę".

12 Definicja procesu coachingu wg autorów E.Parsloe i M.Wray brzmi:
"Coaching to proces, dzięki któremu możliwe staje się przyswajanie wiedzy i rozwój, a przez to doskonalenie umiejętności. Aby być dobrym trenerem, trzeba znać i rozumieć ten proces, a także opanować cały wachlarz stylów, umiejętności i technik zgodnych z kontekstem, w którym coaching jest realizowany". Zatem dobrze opracowany proces coachingu wymaga od trenera poprawnego przygotowania wszystkich jego etapów.

13 ETAPY COACHINGU

14 Etap I. Definiowanie lub uświadamianie.
Określa wzajemne oczekiwania, zawiera elementy rozmowy, wymiany poglądów oraz obserwacji w środowisku pracy i w zainscenizowanych sytuacjach. Głównym celem podejmowanych na tym etapie działań jest ustalenie poziomu wiedzy, braków i potencjalnych możliwości pracownika (ucznia). Etap II. Planowanie. Prowadzi do ustalenia planu rozwoju osobistego (PRO) pracownika. Właściwe przygotowanie PRO ma kluczowe znaczenie dla całego procesu, gdyż na nim opierają się wszystkie późniejsze działania trenera.

15 Etap III. Realizacja. Etap IV. Weryfikacja.
Trener i uczeń, rozpoczynając ten etap, muszą przestrzegać harmonogramu, który określa ramy czasowe całego procesu. Harmonogram jest elementem dyscyplinującym. Powodzenie realizacji celów określonych w PRO zależy od tego, czy program zostanie doprowadzony do zaplanowanego końca, czy też przerwany na dowolnym etapie jego realizacji. Etap IV. Weryfikacja. Zakończenie procesu coachingu. Zadaniem trenera jest dokonanie, wspólnie z uczniem, oceny PRO. Ocena ma umożliwić uzyskanie odpowiedzi na pytania dotyczące stopnia realizacji postawionych celów, zgodności z oczekiwaniami stron oraz planów na przyszłość.

16 Problemem, przed którym staje każdy trener rozpoczynając pracę z uczniem w procesie coachingu, jest wybór właściwej techniki. Technika określa sposób, w jaki realizowane są kolejne elementy programu PRO. Opisy poszczególnych technik wraz z ich nazwami należy postrzegać w kategoriach modeli, a nie zestawów konkretnych instrukcji do zastosowania. W literaturze dotyczącej coachingu często funkcjonują różne nazwy dla tych samych opisów technik.

17 Wśród najczęściej wymienianych w literaturze znajdują się następujące:
spirala praktyki, tabela umiejętności, obrazowanie trójwymiarowe, GROW

18 Wybór właściwej techniki zależy od trenera, ale przede wszystkim opiera się na akceptacji ze strony ucznia. Coach buduje swój autorytet w oparciu o wiedzę i doświadczenie. Musi posiadać umiejętności dydaktyczne i komunikacyjne, gdyż są one niezbędne w procesie przekazywania wiedzy i kształtowania postaw. Istotne znaczenie ma zdolność do motywowania, sprawiedliwej oceny, wnikliwej obserwacji i wyciągania wniosków. Dobrego trenera zawsze cechuje ciekawa osobowość.

19 TECHNIKI COACHINGU

20 GROW

21

22 Coaching w modelu GROW GROW jest skrótem pochodzącym od:
-Goal -Reality Options Will i jest jednocześnie scenariuszem typowej sesji coachingowej. Model GROW jest prosty i jednocześnie bardzo skuteczny. Przeprowadzenie czterech etapów modelu strukturyzuje proces coachingu i gwarantuje efekt uczenia.

23 Przykładem obrazującym strukturę coachingu w modelu GROW jest daleka podróż:
Jaki jest cel podróży [Goal] Gdzie jesteśmy teraz [Current Reality] Jakie są możliwe trasy dotarcia do celu [Options] Którą drogę zespół wybiera jako najlepszą pomimo jej zagrożeń [Will]

24 Coach nie mówi jak! Model GROW nie wymaga od coacha świadomości branży
i zagrożeń projektu swojego klienta (zespołu). Z założenia, coach nie udziela odpowiedzi i nie podpowiada, jak osiągnąć oczekiwane rezultaty. Coach nie mówi jak!

25 Proces coachingu w modelu GROW: 1. Ustal CEL - GOAL
Ustal z członkami swojego zespołu jednoznaczny cel. Przy okazji - pamiętaj, aby każdy cel był SMART - Specific, Measurable, Ambitious, Realistic, Time bound. Pytania coachingowe: Co nazwiemy sukcesem? Skąd będziemy wiedzieć, że problem jest rozwiązany?

26 2. Określ STAN AKTUALNY - REALITY Ustal stan faktyczny, w którym zespół znajduje się teraz. Pytania coachingowe: Co dzieje się teraz? Kto, co, jak często? Co jest przyczyną problemów?

27 3. Przeanalizuj możliwe OPCJE - OPTIONS Przedyskutuj możliwe warianty.
Pytania coachingowe: Co innego możemy zrobić? Co się stanie, jak utrudnienia zostaną wyeliminowane?

28 4. Określ WYBÓR - WILL Przedyskutuj zagrożenia i potencjał zespołu.
Pozwól zespołowi ustalić najlepszy wybór. Pozwól zespołowi podjąć decyzję. Pamiętaj - coach nie podejmuje decyzji - to odbiera motywację zespołowi i zdejmuje odpowiedzialność! Pytania coachingowe: Co chcesz zrobić i w jakiej kolejności? Czy przybliżysz się w ten sposób do celu? Co jeszcze chciałbyś zrobić? Co powstrzymuje cię przed zrobieniem tego? Jaka jest szansa powodzenia?

29 ZAPAMIĘTAJ!!! Coach nie odpowiada na pytania i nie udziela rad Robi to mentor. Możesz przećwiczyć coaching na samym/samej sobie. Zadawaj pytania otwarte.

30 Tabela umiejętności

31 „Tabela umiejętności” w najlepszym stopniu sprawdza się w przypadkach, kiedy uczeń ma za zadanie opanowanie czynności takich: wywieranie wpływu czy prezentacja, a więc umiejętności, które trudno określić mianem mechanicznych. Głównym zadaniem dla trenera i ucznia jest przygotowanie tabeli podzielonej na kilka części m.in. wiedza o procesie, -umiejętności i techniki związane z procesem oraz osobiste umiejętności, styl i postawy. Taka tabela stanowi rodzaj swoistej kontroli przebiegu procesu, który uzupełniony jest bardziej szczegółowymi pytaniami dającymi jeszcze bardziej efektywny obraz postępów czynionych przez ucznia.

32 Dziedziny przyswojone przez ucznia zostają
odkreślone, natomiast trener skupić się może w znacznej mierze na celach, które ciągle pozostają do osiągnięcia. W celu ukończenia całego procesu potrzebne będzie zróżnicowanie metod nauki, a wiec w grę wchodzić będzie praca indywidualna a w innych przypadkach lepiej sprawdzi się obserwacja czy też praktyka.

33 Ta technika podzielona jest na cztery podstawowe etapy:

34 Pierwszym etapem jest faza wyjaśniania i demonstracji,
w której zadaniem trenera jest wstępne wyjaśnienie i demonstracja konkretnego zadania, którego opanowanie będzie zadaniem ucznia. Należy również w zdecydowany sposób podkreślić wysokie znaczenie danego zadania oraz zaproponować sposoby osiągnięcia celu. Kolejną częścią etapu pierwszego jest niezwykle istotna faza pytań za strony ucznia oraz wyjaśnienia i informacje zwrotne ze strony trenera

35 Kolejnym etapem są przemyślenia na temat zdobytej wiedzy.
W większości przypadków ten etap można znacznie ograniczyć czasowo, ponieważ można skupić się tylko na krótkiej analizie i sporządzeniu wstępnych notatek.

36 Trzeci etap to ocena postępów.
Ten etap jest niezwykle istotny, aby sprawdzić postępy osiągnięte przez ucznia, a także, aby spróbować znaleźć i zidentyfikować problemy, które stoją uczniom na przeszkodzie do dalszego rozwoju. W tym etapie można także poświecić czas na wyjaśnienie ewentualnych nieporozumień pomiędzy założeniami określonymi przez trenera a odczuciami na ten temat ze strony ucznia

37 Faza czwarta „spirali praktyki”
to część planowania dalszych ćwiczeń. Ta część jest ogromnie ważna, aby w pełni przekonać się, w jakim stopniu uczeń osiągnął zamierzony cel. Etap ten polega w całości na zorganizowanie odpowiednich dla ucznia ćwiczeń sprawdzających przyswojoną wiedzę.

38 Istnieją trzy sposoby organizacji takich sesji ćwiczeń.
sytuacje bezpieczne Pierwszy typ to tzw. sytuacje bezpieczne, w których możliwe są błędy oraz różnego rodzaju działania naprawcze mające na celu dalsze wyeliminowanie takich pomyłek. Bardzo ważnym na tym etapie jest fakt, że popełniane jakichkolwiek pomyłek nie będzie wiązało się z żadnymi konsekwencjami dla ucznia.

39 czujna obserwacja Inny typ sesji praktycznych to czujna obserwacja, w której uczeń praktykuje nowo zdobyta wiedzę lub umiejętności w naturalnym środowisku pracy. Odbywa się to jednak pod ścisłą kontrola trenera, który może pomóc w rozwiązaniu ewentualnego problemu, a także troszczy się o ciągłe podtrzymywanie motywacji oraz dobrej samooceny ucznia.

40   kontrole wyrywkowe Ostatnim sposobem sprawdzenie nabytej wiedzy są kontrole wyrywkowe. Zasadą takiego typu kontroli jest fakt, że uczeń funkcjonuje swobodnie w środowisku pracy, jest odpowiedzialny za swoje postępowanie, natomiast trener dokonuje wyrywkowych kontroli efektywności pracy.

41 W przypadku jakichkolwiek niejasności powinien on zapewnić niezbędne informacje oraz czuwać nad utrzymywaniem motywacji pracownika na odpowiednim poziomie. Przy okazji „spirali praktyki” należy zauważyć, że rodzaj sesji praktycznych zmienia się razem ze zmiana kompetencji ucznia. Następuje wyraźne przejście od stylu „instruktażowego” do stylu „ obserwatora”

42 trójwymiarowe odzwierciedlenie systemu
– obrazowanie trójwymiarowe

43 Ustawienie to trójwymiarowe odzwierciedlenie systemu, sytuacji zawodowej czy dynamiki przedsiębiorstwa. Przy pomocy reprezentantów ustawia się tę sytuację w przestrzeni, uwidacznia się i daje się odczuć ukryta dynamika.

44 Całość przebiega w czterech etapach:
Opisanie problemu, jaki jest do rozwiązania Uczestnik (dyrektor, kadra zarządzająca, menedżer) wybiera reprezentantów dla elementów systemu, które składają się na konfliktową sytuację (osoby, produkty, cele, klienci itp.) i ustawia ich we wzajemnych relacjach. Prowadzący ustawienia pyta o samopoczucie reprezentantów i o to, jak czują się na swoich miejscach. Takie wypowiedzi jak: „Administracja mnie przytłacza”, „Klienci się odwracają”, „Nie mam kontaktu ze współpracownikami”, „Nie widzę klientów” dają ogląd sytuacji i wyjaśniają problem.

45 4.Po ustawieniu stanu (jakiegoś? obecnego?)
szuka się dogodnej konstelacji dla składowych systemu. Poprzez sprawdzanie samopoczucia poszczególnych reprezentantów powstaje obraz możliwego rozwiązania. Znajduje się je, gdy wszystkie składowe systemu zgodnie do siebie pasują

46 Jakie są rodzaje coachingu?
Wyróżnić można przynajmniej kilka rodzajów coachingu: Ø   Coaching personalny (Life Coaching) - rozbudowa wewnętrzna człowieka, realizacja celów osobistych. Ø   Coaching zawodowy (On-Job-Coaching) - rozbudowa umiejętności zawodowych, inwestycja w karierę. Ø  Executive Coaching - rozbudowa kompetencji kadry kierowniczej. Ø   Coaching środowiskowy (Acculturation Coaching) - ukierunkowany na pomoc w zrozumieniu zasad dostosowaniu się do środowiska pracy. > Coaching grupowy (Leadership Coaching) - rozbudowa umiejętności radzenia sobie z problemami zachodzącymi w grupach, w tym w zespołach pracowniczych.

47 Co powinno być oczywiste dla coacha?

48 Ø    Potrafimy się zmieniać tylko wtedy, gdy tego chcemy i jesteśmy na to gotowi. Ø    Wszyscy możemy się rozwijać. Ø    Przekonania innych osób co do naszych możliwości mogą wpływać na nasz sukces. Ø    Nasze przekonania co do własnych możliwości są bezpośrednio związane z naszym sukcesem. Ø    To, jak definiujemy sukces bezpośrednio oddziałuje na nasze osiągnięcia. Ø    Ograniczamy własne możliwości poprzez pewne przekonania, na przykład, że coś jest niemożliwe ze względu na uwarunkowania środowiskowe bądź sytuacyjne. Ø    Uczymy się tylko wtedy, gdy jesteśmy naprawdę zaangażowani w ten proces. Ø    Można się uczyć na podstawie wszystkich swoich działań, niemniej wymaga to osobistej refleksji i stworzenia planu na przyszłość. Ø 

49 Aby pomóc innym w rozwoju - samemu stale trzeba się rozwijać !!!!!
 Nie trzeba być ekspertem, żeby pomóc się uczyć drugiej osobie. Czasem lepiej nim nie być - nie jest się wtedy ograniczonym do jednego „właściwego” sposobu postępowania. Aby pomóc innym w rozwoju - samemu stale trzeba się rozwijać !!!!!

50 Podstawowe działania i obowiązki coacha w grupie:

51 Jak działa coach w grupie?
Ø  Określanie potrzeb rozwojowych. Ø  Wyjaśnianie klientom, kierownikom i innym zainteresowanym osobom, na czym polega coaching. Ø  Pomaganie w ustalaniu celów uczenia się oraz planowaniu działań. Ø  Wykorzystywanie doświadczeń związanych z uczeniem się w celu poprawy efektywności działania. Ø  Przekazywanie informacji zwrotnych na podstawie zaobserwowanych zachowań. Ø  Stawianie wyzwań klientowi, tak aby mógł ocenić swoje umiejętności. Ø  Pomaganie klientowi w określaniu celów i możliwych sposobów ich rozwiązania. Ø  Wspieranie procesu oceny poprzez zachęcanie klienta do określania postępów w kontekście podstawowych celów. Ø  Wzmacnianie motywacji klienta do realizacji celów.

52 Jakie są zasadnicze etapy pracy coacha w grupie?

53 Ø Operacjonalizacja planu pracy - uzgodnienie z grupa celów.
Ø Prawidłowa ocena bieżącego stanu rzeczy. Ustalenie potrzeb rozwojowych. Ø Operacjonalizacja planu pracy - uzgodnienie z grupa celów. Ø Realizacja planu - ciągła kontrola bieżących postępów. Ø Zakończenie pracy - sugestie coacha i wyjaśnienie watpliwości.

54 Jakich zasad powinien przestrzegać coach?

55 Ø   Coach powinien dokładnie zaplanować zlecanie zadań i proponowanie ćwiczeń do wykonania - powinny być one wykonalne i dostosowane do osoby, która ma je wykonać. Ø   Coach musi wydawać polecenia, które będą w stu procentach zrozumiałe. Ø   Coach powinien być elastyczny w kwestii limitu czasu, w przypadku każdego zadania powinien jednak wyznaczać/uzgadniać termin jego realizacji i egzekwować założenia. Ø   Coach musi sprawdzać postępy w pracy - udzielać rad i odpowiadać na pytania. >  Coach powinien być stanowczy - określać drogę do celu ale też uzgadniać jej realizacje. Ø   Coach powinien chwalić członków grupy za realizacje zleconych zadań.

56 Komunikacja społeczna sztuka zadawania pytań

57 Stawianie pytań w komunikacji:
Umożliwia poznanie intencji partnera Podkreśla nasze zainteresowanie – aktywne słuchanie Pozwala na kontrolowanie rozmowy

58 PYTANIA: Otwarte – ( Co…; Jak…; W jaki sposób…; Dlaczego…; Proszę powiedzieć jak…) –Pozwalają na swobodę wypowiedzi! Zamknięte – (Czy …; Lubi pan…; Czy to nie jest najlepsze rozwiązanie) – ograniczają swobodę wypowiedzi wymagając wyboru lub odpowiedzi TAK, NIE efektywne – (Czy ma pan jakieś zastrzeżenia…; Wspomniała pani że… czy możemy do tego wrócić; Co pan o tym sądzi?) –pozwalają kierować rozmową poprzez konkretyzowanie jej

59 Umiejętności przydatne w skutecznej rozmowie Rozpoczynaj od pytań otwartych, zaczynających się od słów: kto, co, kiedy, jak, dlaczego... Przysłuchuj się nie tylko odpowiedziom na pytania, ale także wszelkim innym informacjom, które dostarczają wiedzy o mówiącym. W rozmowie, niezależnie od tematu, ujawniaj także pewne informacje o sobie.

60 Potwierdzanie Dawaj sygnały (słownie i gestem), że słuchasz i rozumiesz
rozmówcę. Dostrojenie Przyjmij podobne ułożenie ciała, gesty, tempo mowy i słownictwo. Aprobata - Sygnalizuj, że myślisz podobnie, jak rozmówca. Parafraza Powtarzaj okresowo swoimi słowami fragmenty wypowiedzi rozmówcy (np. o ile Cię dobrze zrozumiałem...). Echo - Okresowo powtarzaj niemal całkowicie wiernie słowa rozmówcy. Ujawnianie emocji Przerywaj, gdy argumenty mają charakter emocjonalny i pytaj o emocje rozmówcy. Odzwierciedlanie Mów, jakie Twoim zdaniem są odczucia rozmówcy (Zdaje się, że jest Pan wściekły.) Skupianie się na najważniejszym Proś mówiącego o skoncentrowanie się na sprawie najważniejszej (np. wiem, że wszystko to jest dla Ciebie bardzo ważne, ale czy jest jakaś konkretna rzecz, w której moglibyśmy coś zrobić?).

61 Jakich metod używa coach?
Ø Dyskusje grupowe. Ø Samodzielna lektura i refleksja realizowana przez członków grupy. Ø Zadawanie pytań członkom grupy. Ø Wykonywanie zadań w podgrupach. Ø Ćwiczenia w parach i trójkach. Ø Obserwacja i podawanie członkom grupy informacji zwrotnych. Ø Prezentacja modeli i teorii, sprawdzonych wzorców. Ø Prezentacje realizowane przez członków grupy. >Ćwiczenia wzmacniające koncentrację i pobudzające.

62 Coach powinien podsumowywać i omawiać z członkami
grupy wykonywane zadania, z uwzględnieniem skutków (pozytywnych i negatywnych) jakie przyniosła ich realizacja. Powinien też proponować wnioski – np. stwierdzić gotowość członka grupy do podjęcia działań trudniejszych.

63 Ćwiczenie Ø    Pytanie 1. Przedstaw i uzasadnij, jakie działania – z pewnością nie są coachingiem. Ø    Pytanie 2. Co to jest coaching - podaj jego typy? Ø    Pytanie 3. Jakie są główne funkcje coacha? Ø    Pytanie 4. Co powinno być dla coacha oczywistością? Ø    Pytanie 5. Jakich metod używa coach w pracy grupowej?

64 MENTOR - MENTORING

65 Kim jest mentor? „Mentor to człowiek doświadczony, który chce podzielić się swoją wiedzą z kimś o doświadczeniu skromniejszym, w relacji charakteryzującej się wzajemnym zaufaniem. Inną definicję mentora podaje Gordon Shea. Twierdzi on, że „Mentorzy to ludzie, którzy poprzez własną pracę i działanie pomagają innym wykorzystać ich własny potencjał”.

66 Historia starożytna i mitologia grecka wprowadziły do literatury postać Mentora, który był opiekunem i wychowawcą Telemacha, syna Odyseusza. Słownikowe określenie "mentora" oznacza nauczyciela, wychowawcę, mądrego doradcę, ale także człowieka lubiącego kogoś pouczać i prawić morały . Mentor to osoba, która pełni rolę przyjaciela i zaufanego doradcy dla swoich podopiecznych. Natomiast "mentoring" oznacza metodę doskonalenia umiejętności, zazwyczaj zawodowych, poprzez pomoc doświadczonego pracownika mniej doświadczonemu na początku jego kariery zawodowej.

67 Podstawowe role mentora:
*mentor jako opiekun ogólny- przewodnik, doradca i powiernik zajmujący się protegowanym w różnych stadiach jego kariery zawodowej, mentor jako opiekun profesjonalny- osoba opiekująca się stażystą lub nowym pracownikiem, który ma zdobyć określone kwalifikacje, mentor jako opiekun zawodowy- osoba wyznaczona do prowadzenia kandydata przez program rozwoju zawodowego i motywująca go do zdobycia umiejętności zawodowych zgodnych ze standardami wymagań.

68 Rola mentora Podążanie za studentem/uczniem.
Sterowanie procesem rozmowy. Przerywanie i hamowanie. Klaryfikowanie. Proponowanie. Pomoc w wyszukiwaniu rozwiązań. Podsumowywanie.

69 ustalenie poszczególnych progów i kolejności ich pokonywania,
Głównymi zadaniami mentora jest okazywanie pomocy podopiecznym i zachęcanie do rozwoju zawodowego. Skuteczny mentor powinien nakreślić kandydatowi etapy działań, takie jak: ustalenie poszczególnych progów i kolejności ich pokonywania, gromadzenie materiałów pomocniczych, uzgodnienie planu działania, proces kontroli wyników, przedstawienie dowodów.

70 Idealny i efektywny mentor powinien posiadać cechy takie jak:
umiejętność słuchania i zadawania pytań, dojrzałość emocjonalna, doświadczenie w przekazywaniu konstruktywnej informacji zwrotnej, inicjatywa do zarządzania zespołem tak, aby był on pomocny w nauce, znajomość sposobów na osiągnięcie wyznaczonego celu, autorytet wśród pracowników danej organizacji.

71 Mentor powinien być osobą motywującą, spostrzegawczą, posiadającą umiejętności wsparcia.
To także profesjonalista, potrafiący nawiązać dobre stosunki z nowymi osobami w firmie, nauczyciel, posiadający umiejętności negocjacyjne. Zazwyczaj jest to doświadczony pracownik na wysokim stanowisku kierowniczym, który jest wieloletnim pracownikiem danego przedsiębiorstwa. Rolą mentora jest inspiracja uczącego się do samodzielnego zdobywania doświadczenia i doskonalenia kwalifikacji.

72 Najbardziej ogólny zarys rozwoju relacji mistrz-uczeń w organizacji uwzględnia następujące fazy:
1. Wzajemne poznanie i określenie oczekiwań. 2. Identyfikacja słabych i mocnych stron oraz szans i zagrożeń dla rozwoju mentee. 3. Ustalenie celu długoterminowego oraz celów krótkoterminowych. 4. Konsekwentne realizowanie obranej ścieżki połączone z rozwijaniem kompetencji osobistych oraz społecznych. 5. Ciągły kontakt i rozbudowany feedback. 6. Regularna samoocena wyników i weryfikacja obranej ścieżki.

73 Definicja mentoringu Mentoring jest zatem procesem, który stymuluje i wspiera uczenie się, a jego istotnymi elementami są także doradztwo oraz ewaluacja wyników i planowanie dalszego rozwoju

74 Precyzyjne zdefiniowanie mentoringu jest tak samo trudne jak w przypadku coachingu.
Wynika to z faktu, że mentoring może być stosowany nie tylko w pracy, ale również w szkolnictwie i działaniach pro społecznych. Dlatego zdaniem autorów E.Parsloe i M.Wray mentoring najlepiej jest definiować jako: "proces wspierający naukę i rozwój, a przez to doskonalenie - tak w odniesieniu do jednostek, zespołów, jak i całych firm".

75 Europejskie Centrum Mentoringu,
w oparciu o doświadczenia i praktyki stosowane w przedsiębiorstwach europejskich, sformułowało oficjalną definicję, według której: "mentoring to dobrowolna, niezależna od hierarchii służbowej, pomoc udzielana przez jednego człowieka drugiemu, dzięki czemu może on poczynić znaczny postęp w wiedzy, pracy zawodowej lub sposobie myślenia".

76 . Wśród warunków skutecznego mentoringu wymienia się
następujące czynniki: dobrowolność – żadna ze stron nie powinna czuć się przymuszona do wzięcia udziału w procesie mentoringu, dobrowolność tej relacji jest jednym z podstawowych warunków jego skuteczności; dopasowanie – wzajemne zrozumienie i akceptacja to czynniki, bez których trudno zbudować odpowiednią relację mistrz – uczeń, jeśli stronom z jakiegoś powodu nie uda się takiej relacji zbudować, warto rozstać się bez dociekania przyczyn i winy;

77 ustalanie harmonogramu spotkań według potrzeb i oczekiwań ucznia, bo to dla niego tworzona jest relacja mentoringowa; stała analiza, ewaluacja postępów – bieżąca kontrola osiąganych rezultatów pozwala na szybkie wskazywanie ewentualnych problemów do rozwiązania; jasno sprecyzowane zasady – zwłaszcza co do granic relacji mentoringowej, ale także przestrzeganie norm etycznych, takich jak wzajemny szacunek, zachowanie poufności, niewykorzystywanie przewagi czy słabości partnera.

78 Podsumowując, proces mentoringu ma za zadanie doprowadzić do takiego punktu w rozwoju zawodowym podopiecznego, w którym będzie on w stanie samodzielnie i odpowiedzialnie realizować powierzane mu zadania zawodowe. Mentor, pełniąc rolę "przewodnika", wprowadza "nowicjusza" w tryb pracy przedsiębiorstwa, w obowiązujące relacje kulturowe i społeczne.

79 TYPY MENTORINGU

80 Rosnące zainteresowanie mentoringiem jako metodą doskonalenia i wspierania procesów uczenia się spowodowało, że obecnie mamy do czynienia z trzema typami mentoringu: *mentoring korporacyjny – ma miejsce w organizacjach, kiedy mentor pełni rolę doradcy, przewodnika na różnych etapach kariery zawodowej; mentoring branżowy – mentor jest osobą powołaną przez organizacje zawodowe do przeprowadzenia kandydatów przez programy szkoleniowe niezbędne do uzyskania kwalifikacji; mentoring społeczny – wsparcie i doradztwo dla osób znajdujących się w trudnej sytuacji życiowej, potrzebujących wskazówek, jak rozwiązać problemy i wydobyć się z niekorzystnego położenia. [1] Zob. tamże, s

81 Bardzo ważne dla efektywności procesu mentoringu jest zawiązanie relacji formalnych i nieformalnych pomiędzy mentorem i jego podopiecznym. Relacja ta musi być oparta na zaufaniu, wzajemnym szacunku i otwartości. Tylko dzięki tym czynnikom stosunki między mentorem a jego podopiecznym mogą doprowadzić do osiągnięcia wyznaczonych celów.

82 Podstawowe fazy mentoringu
Faza I polega na budowaniu kontaktu i sprawdzaniu czy obie strony, mentor i uczeń, będą mogli razem pracować Faza II polega na wyznaczeniu sobie wspólnego celu, uściśleniu oczekiwań  Faza III, kiedy obie strony budują wzajemne relacje Faza IV zakończenie, kiedy ustalone cele zostaną osiągnięte, a uczeń dzięki wsparciu mentora, zyska wystarczającą pewność siebie i samodzielność. Faza V zachodzi w wyjątkowych przypadkach, kiedy wzajemne stosunki nabierają bardziej nieformalnego, przyjacielskiego charakteru, a obie strony zwracają się do siebie z prośbą o opinię czy konsultację.

83 Mentoring w szkole, czyli wsparcie, pomoc, wskazywanie drogi..
mentoring to partnerska, przebiegająca często poza zależnościami służbowymi, relacja między mistrzem a uczniem, zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia. Jej celem jest pomoc w dokonaniu postępów nie tylko w nauce, ale także myśleniu, działaniu i wynikach osiąganych w pracy. Podstawą tej relacji jest zaufanie. Zadaniem mistrza jest inspirowanie i stymulowanie rozwoju ucznia. Dzięki temu uczeń lepiej poznaje siebie, rozwija własną samoświadomość i jest gotowy do podejmowania nowych wyzwań.

84 Warunki stworzenia sytuacji edukacyjnej
Poczucie bezpieczeństwa – motywacja pozytywna „ dążenie do”. Poczucie sensu – uczestnik rozumie cele, metody, sposób i organizację pracy, ma zaufanie do prowadzącego. Aktywność – znalezienie właściwego rytmu pracy, odkrywanie żródeł energii. Poczucie wspólnoty, proces grupowy, synergia. Szansa na sukces, poczucie własnej wartości i sprawstwa.

85 Mentoring akademicki to metoda nauczania polegająca na wprowadzeniu 4 standardów w kształceniu na uczelni wyższej: *podmiotowe podejście do studenta w relacji uczeń-mistrz; *w wymiarze społecznym, związek z kwestią kształtowania elit i przekonaniem mentorów, iż studenci będą podejmować ważne role społeczne; *wprowadzenie w kulturę, czyli przywrócenie roli autentycznych autorytetów stanowiących punkt odniesienia oraz źródło inspiracji; *wspólnota naukowców, czyli dążenie do mistrzostwa wszystkich pracowników dydaktycznych, poprzez stały kontakt, który zmusza do aktywności i samorozwoju.

86 Mentoring jest zindywidualizowaną formą kształcenia opartą na relacjach mistrz – uczeń.
Jego głównym założeniem jest pomoc ludziom w stawaniu się takimi, jakimi chcą się stać . Dlatego ważnym elementem jest tu wsparcie oraz inspirowanie ucznia. Wynika to z podstawowego spostrzeżenia – wiedza fachowa i umiejętności techniczne nie są wystarczającymi elementami, które należy przekazać młodemu człowiekowi, aby ten mógł świadomie i skutecznie podążać drogą samorozwoju. Student potrzebuje mistrza, który pomoże mu wydobyć wiedzę ukrytą, rozwinąć kompetencje społeczne i osobiste oraz uświadomić sobie kierunek, w którym chce podążać.

87 Korzyści mentoringu Korzyści dla wykładowcy/ mentora:
* rozwój kompetencji w obszarze mentoringu; *kreowanie wizerunku wykładowcy jako mentora/ mistrza/ przewodnika dla ucznia; *uzyskanie pomocy w samorozwoju; *możliwość wzmocnienia i rozszerzenia sieci kontaktów osobistych i zawodowych; *wpływ na podwyższenie standardów nauczania uczelni, podniesienie jakości i skuteczności kształcenia, dzięki zastosowaniu metody mentoringu;

88 *zwiększenie samoświadomości, samorealizacji i rozwój kompetencji miękkich dydaktyków za pomocą sesji superwizyjnych; *udział w tworzeniu pozytywnego wizerunku uczelni; *możliwość zaprezentowania umiejętności w zakresie pomocy w rozwoju jednostek indywidualnych *zdobycie nowych kwalifikacji poprzez uczestnictwo w szkoleniach, stażach na uczelniach zagranicznych, wizytach studyjnych na uczelniach krajowych; *podniesienie znajomości języka angielskiego; *po ukończeniu kursów, szkoleń, warsztatów otrzymanie odpowiednich certyfikatów ukończenia zajęć.

89 Korzyści dla osoby mentorowanej:
· pomoc w ramach mentoringu w adaptacji do pełnienia nowych zadań, · pomoc w rozwoju ścieżki zawodowej *rozwój umiejętności w ustrukturyzowany sposób, oparty o indywidualne potrzeby; ·pomoc w budowaniu sieci profesjonalnych i osobistych kontaktów; · pomoc w zakresie rozwiązywania problemów; po ukończeniu kursów, szkoleń, warsztatów otrzymanie odpowiednich certyfikatów ukończenia zajęć.

90 Mentoring akademicki umożliwia
zreformowanie metody nauczania – przez co zostaje podniesiona jakość nauczania praktykowana na uczelni.

91 Czym różni się coaching od
mentoringu?

92 Obie metody oparte są na formie szkolenia indywidualnego i nawiązaniu relacji pomiędzy trenerem a praktykantem. Coaching może być więc częścią mentoringu, lecz należy zaznaczyć, iż w teorii zarządzania zasobami ludzkimi są to dwie odmienne formy szkolenia. Coaching jest metodą o krótszym czasie działania, podczas gdy mentoring może trwać latami. Zadaniem coacha jest przekazanie uczącemu się znajomości wykonywania konkretnych zadań, kwalifikacji i metod. Całość tego szkolenia polega na wykwalifikowaniu pracownika posiadającego odpowiednie zdolności specjalne, które będą potrzebne mu w pracy na określonym stanowisku. Mentornig natomiast polega na długofalowym zdobywaniu doświadczenia i doskonaleniu umiejętności do pracy na wyższych szczeblach kierowniczych.

93 Pojęcia coachingu i mentoringu często potocznie używane są zamiennie, ale w literaturze przedmiotu odnaleźć można wskazania świadczące o konieczności wyraźnego ich rozróżnienia, mimo że obie metody dotyczą podobnego obszaru problemowego. Jak zaważają Eric Parsloe i Monika Wray: „Zarówno coaching, jak i mentoring to procesy, których zadaniem jest umożliwianie, stymulowanie i wspieranie nauki. Różnica między nimi dotyczy kontekstu, czyli okoliczności, w jakich się po nie sięga, odpowiedzialności trenera lub mentora i rodzaju relacji między nim a uczącym się. Istotą mentoringu jest relacja długoterminowa oparta na doradztwie i konsultacjach, natomiast coaching jest raczej skoncentrowany na rozwiązaniu określonego problemu w krótszej perspektywie czasowej, nie przez doradztwo, ale jedynie odkrycie potencjału ucznia i wskazanie mu jego możliwości.

94 Robert Hargrove definiuje coaching następująco:
„Mistrzowski coaching to rozwijanie zdolności zmieniania ludzi, organizacji, w których pracują oraz środowiska, w którym żyją. Wpływając na ich wyobraźnię i wyznawane wartości, pomaga w ponownym określeniu – w zgodzie z celami, do których dążą – ich postaw, sposobu myślenia i działania.”

95 W coachingu, w przeciwieństwie do mentoringu opierającego się raczej na udzielaniu rad i wskazówek, chodzi o pomoc w odnalezieniu własnych rozwiązań. Trener, który niejednokrotnie pochodzi spoza organizacji, poprzez rozmowy z podopiecznym inspiruje go i wskazuje możliwe kierunki działań. Wymaga to oczywiście posiadania szeregu umiejętności, znajomości złożoności procesu uczenia się, technik przekazywania wiedzy oraz rozpoznawania potrzeb szkoleniowych.

96 Różnice pomiędzy coachingiem a mentoringiem dotyczą celu, do którego zmierzają oba te procesy.
Coaching nastawiony jest na rozwój oraz na utrwalanie konkretnych umiejętności, potrzebnych do wykonywania zadań, przypisanych dla konkretnego stanowiska pracy. Natomiast mentoring koncentruje się na dążeniu do rozwoju osobistego oraz na wzmacnianiu poczucia własnej wartości, akceptacji samego siebie, motywacji do działania, umiejętności planowania dalszego rozwoju zawodowego i osobistego.

97 Coaching i mentoring zasadniczo różnią się, ale mają również wiele cech wspólnych.
Zadanie coacha i mentora polega na zdiagnozowaniu potrzeb ucznia (podopiecznego) w obszarach wiedzy i zachowań, które mają być przedmiotem przyszłych trwałych zmian. Zarówno coach jak i mentor służą wiedzą, doświadczeniem i pomocą przez cały okres trwania współpracy - realizacji planu rozwoju osobistego (PRO). Ponadto proces coachingu i mentoringu ma za zadanie zachęcać do aktywności, odpowiedzialności, rozwijania osobistych kompetencji, utrwalania już zdobytych umiejętności. Relacje zachodzące pomiędzy stronami, coach-uczeń, mentor-podopieczny, opierają się na zaufaniu, wzajemnym szacunku i przede wszystkim na potrzebie wprowadzania zmian prowadzących do osobistego rozwoju.

98 · Coach nie musi być nadrzędny w stosunku do prowadzonego.
Mentoring pod wieloma względami różni się od coachingu: ·             Coach nie musi być nadrzędny w stosunku do prowadzonego. ·             W przypadku coachingu relacja nie ma tak osobistego charakteru – prowadzony nie musi lubić coacha, podczas gdy uczeń na ogół powinien lubić mentora. ·             Coaching dotyczy jednego konkretnego przedmiotu, podczas gdy mentoring obejmuje ogólny rozwój w życiu osobistym i zawodowym.

99 Coachowie i mentorzy Mentor jest osobą, która oferuje swoje doświadczenie mniej doświadczonemu koledze. Mentorami najczęściej są osoby z wewnątrz firmy, które znają prowadzoną działalność, struktury, metody pracy. Coach nie musi (choć często tak się zdarza) znać się na zagadnieniu, nad którym pracuje klient. Powoduje to większą dostępność coachów w stosunku do mentorów. Coach biznesu najczęściej ma doświadczenie i wiedzę, które mogłyby się przydać klientowi. Największym jednak wyzwaniem jest powstrzymanie się od dawania rad i dzielenia się doświadczeniami i w ten sposób stworzenie klientowi pola do własnej twórczości i wzięcia osobistej odpowiedzialności. Można powiedzieć, że najczęściej coachowie biznesu mają zdolność prowadzenia mentoringu. Aby skutecznie spełniać swoją funkcję, mentorzy potrzebują umiejętności coachingowych. Umiejętności, takie jak: wstrzymanie się z oceną, uważne stuchanie i dzielenie się obserwacjami (nie opiniami czy poleceniami) są jednak dużo trudniejsze do zdobycia. Może więc być dużo trudniej znaleźć dobrego mentora.

100 Mentoring pojawił się w latach 70-tych XX wieku w Stanach Zjednoczonych, a w Europie, głównie w Wielkiej Brytanii pod koniec lat 80-tych. Tradycyjny model mentoringu opisany został przez dr H.Levinsona i K.E.Kram. Model ten opiera się na sile, autorytecie i wpływie mentora na rzecz podopiecznego. Kraje europejskie, wypracowały tzw. model "mentoringu rozwijającego" (developmental mentoring). Jego głównym założeniem jest pomoc mentora w osiąganiu samodzielności zawodowej przez podopiecznego, wyrażana poprzez wiedzę, mądrość i doświadczenie. W Polsce mentoring, traktowany jako przeniesienie modeli amerykańskich oraz europejskich, obecny jest od połowy lat 90-tych. Funkcjonuje głównie jako forma opieki nad stażem.

101 Dziękuję za uwagę!!