TECHNIKI PRZYWÓDCZE W PRACY ZESPOŁOWEJ

Prezentacja na temat: "TECHNIKI PRZYWÓDCZE W PRACY ZESPOŁOWEJ"— Zapis prezentacji:

1 TECHNIKI PRZYWÓDCZE W PRACY ZESPOŁOWEJ
Krzysztof Podstawka 2014

2 Etapy tworzenia zespołu
Formowanie – grupa niezależnych dotąd jednostek skupia się wokół wspólnego celu lub przywódcy Docieranie – faza burzliwa – etap otwartej lub niejawnej konfrontacji osobowości, interesów etc., walka o pozycję Normowanie – tworzenie się wzorców postępowania, utrwalanie struktury grupy Działanie – etap harmonijnej pracy zespołu

3 Role w zespole Lider Kontestator (challenger) Ambasador Kontroler jakości/rewident Cementujący relacje w zespole Sędzia Innowator Zorientowany na wyniki Ekspert

4 Dojrzałość postaw Twoich współpracowników
Twój zespół składa się z osób o różnych osobowościach i postawach. O funkcjonowaniu człowieka w zorganizowanej grupie i jego dojrzałości decydują dwa aspekty: Dojrzałość = Zaangażowanie + Umiejętności Opierając się na praktycznym doświadczeniu, członków zespołu podzielić można na trzy kategorie: Grupa+20 Odsetek pracowników, którzy w ramach grupy wykazują postawę pozytywnie krytyczną. Mają odpowiedni charakter i zaangażowanie oraz potrzebną wiedzę i umiejętności. Nie boją się przejmowania inicjatywy, mają wiarę w siebie, potrafią słuchać, współpracować z innymi i są kreatywni. Grupa 60 Ci członkowie grupy mają wprawdzie odpowiednie zaangażowanie i charakter, lecz brak im umiejętności. Jednak starają się i raczej nie wywierają negatywnego wpływu na innych w zespole. Grupa -20 Ta grupa działa hamująco. Brak im właściwego zaangażowania lub umiejętności, albo obojga naraz. Często mają obiekcje, źle rozumieją innych, nie chcą brać na siebie ryzyka i łatwo ich urazić.

5 Rozpoznawanie postawy +20 i -20
Ma zawsze czas Nigdy nie ma czasu Akceptuje błędy Usprawiedliwia się Stawia czoła problemom Ucieka przed problemami Poszukuje rozwiązań Wszędzie widzi problemy Przejmuje inicjatywę Nigdy nie przejmuje inicjatywy Chętnie się uczy Zawsze wie wszystko Szybko podejmuje decyzje Unika podejmowania decyzji Ma pozytywny wpływ na kolegów Ma negatywny wpływ Lubi pracę Pracuje rutynowo/ nawykowo

6 Styl kierowania dostosowany do postawy podwładnego
DOŚWIADCZENIE I UMIEJĘTNOŚCI ZAANGAŻOWANIE I CHĘCI Niskie Wysokie STYL TRENERSKI (LIDER TRENER) STYL DEMOKRATYCZNY (LIDER DELEGUJĄCY) STYL DYREKTYWNY (LIDER INSTRUKTOR) STYL WSPIERAJĄCY (LIDER MOTYWATOR)

7 STYLE OPIS ZALETY WADY * wydajesz krótkie, konkretne polece­nia
DYREKTYWNY lider instruktor * wydajesz krótkie, konkretne polece­nia * dajesz gotowe rozwiązanie * dajesz materiały lub szczegółowe informacje do wykorzystania przy realizacji zadania * jasno określasz oczekiwania i sposób realizacji zadania * ściśle kontrolujesz przebieg zadania * jasny i konkretny * oszczędność czasu * szczególnie skuteczny w nagłych i trudnych sytuacjach *pracownik niewiele się uczy *może mieć poczucie, że jest maszyną do wykonywania poleceń TRENERSKI lider trener * wydajesz polecenia, ale wcześniej dokładnie wyjaśniasz, skąd one się biorą * dajesz gotowe rozwiązanie badając rozumienie * chcesz, aby osoba realizująca zadanie dokładnie wiedziała, dlaczego akurat takie rozwiązanie jest najlepsze * zadajesz pytania, czy wszystko jest jasne, co jeszcze wytłumaczyć * bierze pod uwagę chęci pracownika, dzięki czemu może on się rozwijać *wymaga z Twojej strony dużego poświęcenia, czasu i zaangażowania WSPIERAJĄCY Lider motywator * zlecając zadanie, pytasz pracownika o zdanie, opinię i nowe spojrzenie * dajesz materiały i prosisz o propozycje * podkreślasz wiedzę, doświadczenie i fachowość pracownika * dzięki pytaniom o propozycje pracownik czuje się odpowiedzialny za zadanie i bardziej zmotywowany * wykorzystujesz kompetencje pracownika * pojawiają się zwykle nowe, ciekawe rozwiązania i propozycje * wymaga od Ciebie poświęcenia więcej czasu na rozmowy, dyskusje i motywowanie DEMOKRATYCZNY lider delegujący * precyzyjnie określasz zadanie do wykonania * określasz granice uprawnień pracownika * dajesz pracownikowi wolną rękę w zakresie poszukiwania rozwiązań *wzbudzasz w pracowniku poczucia odpowiedzialności * oszczędzasz swój czas i zaangażowanie w realizację zadania * brak; ale uważaj na prawidłowe określenie granic kompetencji

8 Styl dyrektywny Proszę zadzwonić do gazet X, Y, Z i zebrać aktualne ceny reklam w zależności od wielkości modułu. Oto nowy tekst reklamy, proszę wziąć dokładne dane techniczne i ceny od pana Romana i uzupełnić ten projekt. Po wprowadzeniu danych proszę dać mi go do akceptacji. Chcę to otrzymać gotowe w piątek. Styl trenerski Najczęściej reklamujemy się w gazetach: X, Y, Z . Pierwszą rzeczą do zrobienia będzie pozyskanie aktualnych cen reklam w zależności od wielkości modułu. Mamy pełną dokumentację dotyczącą poprzednich reklam, proszę w wolnej chwili je przejrzeć, jak wyglądały i co przede wszystkim prezentowały. Oto wstępny projekt nowej reklamy - jak pan widzi, najważniejsze w nim są trzy elementy: dane techniczne, zalety i promocyjne ceny. Proszę zwrócić uwagę, aby reklama była w kolorach: czerwonym, niebieskim i czarnym, pod takimi kolorami jesteśmy już rozpoznawalni. Ważne są również zdjęcia nowego produktu, proszę wziąć dokładne dane techniczne i ceny od pana Romana i uzupełnić ten projekt. Po wprowadzeniu danych, proszę dać mi go do akceptacji. Gdyby miał pan jakieś pytania, proszę skorzystać z pomocy pani Magdy. Proszę zrobić to do piątku. Styl wspierający Jak panu się wydaje, co powinniśmy powtórzyć, a co zmienić w stosunku do poprzednich reklam? Pracował pan przy każdej z nich, więc ma pan najlepsze wyczucie, czym trafimy do klienta. Czy myśli pan, że te kolory są dobre - może należałoby zmienić trochę układ, może inne zdjęcia? Niezbędne dane otrzyma pan od pana Romana. Proszę przygotować mi kilka wersji - porozmawiamy w piątek i wybierzemy jedną z nich. Styl demokratyczny (delegujący) Proszę przygotować nowy projekt reklamy naszego nowego suplementu diety. Niezbędne dane otrzyma pan od pana Romana. Proszę przynieść mi projekt do wglądu najpóźniej w piątek..

9 4 główne czynności motywacyjne kierownika
(Asertywne): Stawianie zadań Rozliczanie z zadań Chwalenie Reprymendy

10 Skuteczne określanie i rozliczanie celów/zadań
1. Jasno określić cele (wg. formuły SMART). 2. Ustalić, na czym polega celowo poprawne postępowanie. 3. Zapisać i zwizualizować każdy z celów na kartce papieru, używając nie więcej niż 250 słów. 4. Przeczytać i omówić z podwładnym opis każdego celu. 5. Każdego dnia poświęcić minutę na ocenę wyników. 6. Sprawdzić, czy wyniki zgadzają się z wytyczonym celem.

11 Delegowanie Zalety: Zasady delegowania:
pomaga w wykorzystaniu ich umiejętności i doświadczenia oraz rozwijaniu inicjatywy i samodzielności ma pozytywny wpływ na ich motywację i zadowolenie odciąża lidera i daje mu czas na najważniejsze zadania Zasady delegowania: Przedmiotem delegowania są zawsze: odpowiedzialność i uprawnienia Zadania nakładamy na najniższy kompetentny szczebel organizacji Unikamy nakładania odpowiedzialności za to samo zadanie na więcej niż jedną osobę Nie delegujemy: Ważniejszych kwestii personalnych: oceny, selekcji, premiowania Spraw wymagających dyskrecji, rozwiązywania konfliktów Zadań, które zostały nam powierzone osobiście do wykonania

12 Wymiary delegowania Co trzeba zrobić ? (meritum)
Kto ma to zrobić? (osoba) Dlaczego akurat ona? (motywacja, cel) Jak ma to zrobić? (zakres, szczegóły) Do kiedy ma to być gotowe? (termin)

13 Chwalenie 1. Z góry uprzedzasz podwładnych, że zamierzasz ich informować, jak oceniasz ich pracę. 2. Chwalisz ich natychmiast. 3. Mówisz ludziom, co zrobili właściwie - bądź konkretny. 4. Mówisz ludziom, jak bardzo cieszy cię fakt, że coś zrobili dobrze, jak bardzo jest to pożyteczne dla instytucji i jej pracowników. 5. Milkniesz na chwilę - niech w tej chwili ciszy poczują, jak bardzo jesteś zadowolony. 6. Zachęcasz ich, by dalej pracowali w ten sposób. 7. Wymieniasz z nimi uścisk dłoni w taki sposób, by wyraźnie odczuli, iż cieszą się twoim poparciem.

14 Przykład pochwały z nagrodą
1. Fakty i uczucia szefa -informacja zwrotna (co wiem, widzę i jak się z tym czuję) Zauważam Twoje zaangażowanie w nowe zadania przed jakimi staje firma. Szczególnie pracą jaką wykonałeś w związku z wprowadzeniem na rynek nowego produktu. Dziękuję ci za to. 2. Wartość – konsekwencja tego co zrobił pracownik Popieram i nagradzam takie postawy. Twoje zaangażowanie daje mi duże wsparcie i pomoc w osiąganiu celów. 3. Nagroda W związku z tym proponuję (skonsultuj z pracownikiem na czym mu zależy, aby nie osiągnąć odwrotnego niż zamierzony efektu) np.: wyjazd na wybrane przez Ciebie szkolenie.

15 Udzielanie reprymend 1. Zawczasu uprzedzasz pracowników, że zamierzasz otwarcie ich informować, jak oceniasz ich pracę. Pierwsza polowa reprymendy: 2. Udzielaj ludziom reprymendy natychmiast. 3. Mów ludziom, co zrobili źle - bądź konkretny. 4. Mów ludziom o swoich uczuciach związanych z ich pomyłką - używaj jednoznacznych słów. 5. Zamilknij na chwilę, aby odczuli wagę, tego co czujesz. Druga polowa reprymendy: 6. Uściśnij im dłoń w taki sposób, by poczuli, że naprawdę jesteś po ich stronie. 7. Przypomnij im, jak bardzo ich cenisz. 8. Zapewnij, że masz o nich dobre zdanie, lecz jesteś niezadowolony z tego, co zrobili w tej konkretnej sytuacji. 9. Pamiętaj, by po udzieleniu reprymendy nie wracać już do sprawy.

16 Przykład reprymendy Informacja zwrotna:
„Znowu spóźniłeś się do pracy. Chcę, żebyś wiedział, że czuję się lekceważony i dezorganizuje pracę całego zespołu. Granica „Nie życzę sobie więcej spóźnień. Nie będę tego tolerował.” Zapowiedź sankcji „Jeszcze raz się spóźnisz, a dostaniesz urlop w mało atrakcyjnym okresie”. Jeżeli jednak zapowiedź sankcji nie odniosła pożądanego rezultatu należy zastosować zapowiedzianą karę. Dlatego też wprowadzenie sankcji w życie należy zakomunikować pracownikowi tak, aby pracownik nie miał najmniejszych wątpliwości, za co kara go spotyka.

17 Cechy i kompetencje lidera
Lider to przełożony, który ma zwolenników skuteczności swojego przewodzenia Lider jest odpowiedzialny z 3 główne obszary: Realizacja celów firmy; Skuteczność zespołu jako całości Rozwój ludzi w zespole

18 14 kompetencji przywódcy - 1
Wizja Elastyczne zmiany dla realizacji wizji Szybkie reakcje na potrzeby klientów Wspieranie pracowników Wspieranie działań zespołowych Dzielenie się umiejętnościami i informacjami Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji

19 14 kompetencji przywódcy - 2
Doskonalenie umiejętności technicznych Zarządzanie projektami i czasem Inicjatywność i odpowiedzialność za siebie i zespół Zarządzanie emocjami Przestrzeganie etyki społecznej i zawodowej Empatia i asertywność Skuteczne komunikowanie, prezentowanie i przekonywanie

20 Piramida 5 poziomów przywództwa wg.Maxwella’1994
Poziom przywództwa Przyczyny przewodzenia Rezultaty przewodzenia Osobistość Szacunek do lidera Wieloletnie sukcesy w przewodzeniu Przekształcanie ludzi Osobista wdzięczność dla lidera Podwładni potrafią przewodzić Skuteczność Docenianie efektów przysporzonych firmie Podwładni potrafią powtarzać swoje sukcesy Zgoda na przewodzenie Związki interpersonalne Podwładni podążają ponad formalne konieczności podległości Stanowisko kierownicze Formalne uprawnienia władcze Sprawność na poziomie uprawnień

21 Dlaczego dla przywódcy ważny jest coaching?
Bo zapamiętujemy i uczymy się na podstawie: 10 % tego, co czytamy 20 % tego, co słyszymy 30 % tego, co widzimy 50 % tego, co widzimy i słyszymy 80 % tego, czego nauczyliśmy się przez doświadczenie 90 % tych doświadczeń, które komentujemy

22 COACHING: sposób doskonalenia przez prowadzenie kogoś do obranych celów, wymiana doświadczeń i poglądów w celu osiągnięcia wspólnie zaplanowanych wyników, oraz inspirowanie i wspieranie drugiej osoby. CZYNNOŚCI COACHA: obserwuje bez dokonywania ocen, aktywnie słucha, zadaje pytania (dowiaduje się), uzasadnia swoje poglądy, udziela i przyjmuje informację zwrotną Zapewnia zrozumienie i buduje porozumienie.

23 Dziękuję za uwagę i współpracę
Dziękuję za uwagę i współpracę! Wymiana myśli i opinii z autorem – jest możliwa poprzez adres: