Zarządzanie Procesami mgr Natalia Płominska

Prezentacja na temat: "Zarządzanie Procesami mgr Natalia Płominska"— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie Procesami mgr Natalia Płominska

2 Dziesięć kroków doskonalenia procesów (Page 2010)
1. Sporządź listę procesów 2. Wybierz proces i przygotuj dokument z założeniami 3. Narysuj mapę procesu 4. Oszacuj czas i koszty 5. Zweryfikuj mapę procesu 6. Zastosuj techniki usprawniania procesów 7. Stwórz mierniki i narzędzia 8. Przetestuj i popraw 9. Wprowadź nowy proces 10. Ciągle usprawniaj proces

3 8. Przetestuj i popraw Jeśli to możliwe, należy przetestować w małej skali nowy przebieg procesu oraz nowe narzędzia. Najłatwiej jest to zrobić w przedsiębiorstwach składających się z wielu oddziałów.

4 8. Przetestuj i popraw Procedura testowania procesu (5 kroków)
1. Opracowanie planu testu. Określ: Cel główny i cele szczegółowe Metodę: Kto? Co? Gdzie? Kiedy? Jak? Harmonogram 2. Przygotowanie scenariuszy testu (kto, co i gdzie będzie robił, szczegółowe instrukcje dla osób uczestniczących w testowaniu) 3. Przeprowadzenie testu. 4. Zebranie informacji zwrotnej o wynikach testu. 5. Powtórny test

5 8. Przetestuj i popraw

6 8. Przetestuj i popraw

7 Dziesięć kroków doskonalenia procesów (Page 2010)
1. Sporządź listę procesów 2. Wybierz proces i przygotuj dokument z założeniami 3. Narysuj mapę procesu 4. Oszacuj czas i koszty 5. Zweryfikuj mapę procesu 6. Zastosuj techniki usprawniania procesów 7. Stwórz mierniki i narzędzia 8. Przetestuj i popraw 9. Wprowadź nowy proces 10. Ciągle usprawniaj proces

8 9. Wprowadź nowy proces (1)
Jak wprowadzić usprawniony proces do organizacji? Przed wprowadzeniem nowego procesu należy: Przeprowadzić analizę wpływu Zaplanować komunikację Przygotować plan szkoleń

9 9. Wprowadź nowy proces (2)
Analiza wpływu Identyfikacja wszystkich zmiany jakie łączą się z wprowadzeniem nowego procesu. Opracowanie uzasadnienia dla każdej ze zmian Komórki organizacyjne na które zmiana będzie miała wpływ Liczba i rodzaj pracowników na których zmiana będzie miała wpływ Identyfikacja prawdopodobnych problemów związanych z naruszeniem interesów komórek/pracowników.

10 9. Wprowadź nowy proces (3)
Plan komunikacji Do kogo chcemy dotrzeć z komunikatem? Jakich środków komunikacji użyjemy? Face-to-face, , newsletter, broszuty? Jaki jest cel komunikacji? Uświadomić? Zdobyć akceptację? Uzyskać feedback? Jakie są najważniejsze informacje, które chcemy przekazać poszczególnym grupom odbiorców? Jaki będzie harmonogram akcji komunikacyjnej?

11 9. Wprowadź nowy proces (4)
Plan szkoleń – wyposaż pracownika w odpowiednią wiedze i umiejętności, żeby wykonywać zadania w procesie Kto ma być szkolony? Jakie są cele szkolenia? (Know, Absorb, Apply) Jakie zastosujemy narzędzia szkoleniowe? Kto przeprowadzi szkolenia? Jaki będzie harmonogram szkoleń?

12 Dziesięć kroków doskonalenia procesów (Page 2010)
1. Sporządź listę procesów 2. Wybierz proces i przygotuj dokument z założeniami 3. Narysuj mapę procesu 4. Oszacuj czas i koszty 5. Zweryfikuj mapę procesu 6. Zastosuj techniki usprawniania procesów 7. Stwórz mierniki i narzędzia 8. Przetestuj i popraw 9. Wprowadź nowy proces 10. Ciągle usprawniaj proces

13 10. Ciągle usprawniaj proces
Filozofia Kaizen: Problemy stwarzają możliwości. Pytaj 5 razy „Dlaczego?” Bierz pomysły od wszystkich. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia. Odrzucaj ustalony stan rzeczy. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić, są zbędne. Wybieraj proste rozwiązania, nie czekając na te idealne. Użyj sprytu zamiast pieniędzy. Pomyłki koryguj na bieżąco. Ulepszanie nie ma końca.

14 10. Ciągle usprawniaj proces
Uruchomienie nowej wersji procesu nie oznacza końca pracy. Należy przygotować plan ocen cyklicznych procesu Np. Co miesiąc sprawdzamy najważniejsze wskaźniki wydajności procesu. Co kwartał na nowo przyglądamy się potrzebom klientów/nabywców (mogły się zmienić) Co rok analizujemy stopień zaspokojenia potrzeb najważniejszych interesariuszy (np. członków zarządu).

15 Cykl ciągłego doskonalenia
Plan – Do – Check – Act (W. Deming)

16 Cykl ciągłego doskonalenia
ZAPLANUJ (ang. Plan): Zaplanuj lepszy sposób działania, lepszą metodę. WYKONAJ, ZRÓB (ang. Do): Zrealizuj plan na próbę. SPRAWDŹ (ang. Check): Zbadaj, czy rzeczywiście nowy sposób działania przynosi lepsze rezultaty. DZIAŁAJ (ang. Act): Jeśli nowy sposób działania przynosi lepsze rezultaty, uznaj go za normę (obowiązującą procedurę), zestandaryzuj i monitoruj jego stosowanie.

17 Lean Manufacturing lata 90., System Produkcyjny Toyoty
lean- chudy, szczupły, smukły lean manufacturing- oszczędna produkcja cel: wytwarzać coraz więcej przy coraz mniejszym zużyciu zasobów zbiór metod i technik zarządzania produkcją wzrost wyników produkcyjnych poprzez maksymalizację zadowolenia klientów obniżenie kosztów produkcji poprzez eliminowanie strat

18 Kluczowe pojęcia LM wartość- subiektywna ocena produktu przez klienta, w jakim stopniu produkt spełnia oczekiwania klientów strata (MUDA)- bezproduktywnie zużyte zasoby

19 MUDA wg Taiichi Ohno braki (produkty wadliwe)
produkcja nadmiernej ilości wyrobów w stosunku do zapotrzebowania, zbędne zapasy, niewykorzystywanie w pełni potencjału ludzi zbędne operacje lub czynności zbędny transport i manipulowanie czasy oczekiwań

20 5 S metodologia tworzenia i utrzymywania dobrze zorganizowanego, czystego, wysoko wydajnego i wysokiej jakości stanowiska pracy seiri = selekcja/sortowanie - eliminacja zbędnych materiałów seiton = systematyka - wyznaczenie miejsc przechowywania wszystkich przedmiotów, które pozostały po 1S zgodnie z zasadą „miejsce dla wszystkiego i wszystko na swoim miejscu” seiso = sprzątanie- czyszczenie, usuwanie odpadków, brudu itp. seketsu = standaryzacja – standaryzowanie zasad organizacji przechowania i utrzymywania czystości wypracowanych w pierwszych 3 S shitsuke = samodyscyplina - automatyczna realizacja ww. zasad

21 Six sigma system zarządzania dostarczający narzędzi statystycznych do kontroli procesu i wdrażania usprawnień lata 80., Motorola „jakość nie może kosztować” inżynier Bill Smith zauważa, że kontrola jakości w tej firmie jest niedoskonała. częste występowanie wadliwych produktów odbija się niekorzystnie na satysfakcji klientów i reputacji firmy. Smith uznał, że najlepszym sposobem rozwiązania problemu będzie usprawnienie procesów poprzez zredukowanie ich wariancji- nowy standard jakości – % produktów bez wad. CEO Motoroli, Bob Galvin poparł ten pomysł. rezultat: zaoszczędzono 16 miliardów dolarów w ciągu 15 lat.

22 Six Sigma "Sigma" - wyrażenie zaczerpnięte ze statystyki, oznacza odchylenie standardowe dowolnej zmiennej losowej wokół wartości średniej. Six Sigma oznacza więc sześciokrotną odległość odchylenia standardowego. Im większa jest "sigma", tym lepiej (mniejsza jest ilość błędów)

23 DPMO Defects per Million Opportunities- opisuje liczbę błędów, która wystąpi, gdy daną czynność powtórzy się milion razy. Celem jest uzyskanie 99,9997 % doskonałości, czyli 3.4 wad na milion możliwości Poziomy Sigma: 1 sigma – 690,000 DPMO – 31% 2 sigma – 308,537 DPMO – 69.14% 3 sigma – DPMO – 93.32% 4 sigma – 6210 DPMO – 99.38% 5 sigma – 233 DPMO – 99.97% 6 sigma – 3.4 DPMO – 99.99%

24 DMAIC

25 DEFINIUJ Polega na stworzeniu karty projektu, w którym zostaje opisany projekt oraz zdefiniowany jego cel, zakres i najważniejsi klienci procesu. Główne narzędzia wykorzystywane na tym etapie to: VOC (Voice of Customer) - identyfikacja prawdziwych potrzeb klienta CTQ (Critical-to-quality) - przełożenie potrzeb klientów na mierzalne wymagania, które są postrzegane jako krytyczne z punktu widzenia jakości- 6,82<x<6,85 SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer)- narzędzie używane do zidentyfikowania wszystkich elementów procesu przed rozpoczęciem jego realizacji zgodnie z przyjętymi zasadami i wobec uzgodnionych kryteriów, pozwala dokładnie poznać strukturę procesu oraz określić miejsca ewentualnych zatorów, błędów lub wykonywania czynności nieprzynoszącej produktowi wartości dodanej

26 MIERZ Pomiar zmiennej, która została wybrana na początku projektu oraz projekt odpowiedniego systemu pomiarowego Zbieranie danych, które będą poddane analizie w kolejnym etapie Wykorzystanie wykresów i statystyki opisowej do wstępnej analizy zebranych danych Narzędzia: Diagram Pareto Histogram DPMO

27 Diagram Pareto Cel: określenie najważniejszych przyczyn problemów.
Zasada Pareto (zależność 20/80) 80% zachowań jest spowodowanych 20% przyczyn Jest to zależność powszechnie występująca Można ją zastosować do usprawniania procesów. 20% przyczyn powoduje 80% problemów. Racjonalność ekonomiczna nakazuje żeby w pierwszej kolejności likwidować te przyczyny, które powodują najwięcej problemów.

28 Diagram Pareto Procedura tworzenia diagramu Pareto
1. Wybór procesu/czynności do analizy. 2. Wybór miar i sposobów pomiaru (co będziemy liczyć). 3. Wybór okresu analizy (tydzień? miesiąc? rok?) 4. Zestawienie przyczyn mających wpływ na problem. 5. Uszeregowanie przyczyn od najczęściej występujących, do najrzadziej występujących. 6. Obliczenie skumulowanych wartości procentowych przyczyn. 7. Sporządzenie wykresu Pareto.

29 Diagram Pareto

30 HISTOGRAM Cel: analiza rozkładu. Pozwala ocenić na ile wyniki procesu mieszczą się w oczekiwaniach klienta.

31 DPMO Cel: zbadanie obecnego poziomu jakości (sigma)
1. Zdefiniuj produkty procesu 2. Określ liczbę możliwych defektów (na podstawie CTQ) 3. Określ defekty – każdy należy liczyć osobno (np. dwa de fektyw jednym produkcie liczymy jako dwa) 4. Określ ile produktów zbadano i ile defektów znaleziono. 5. Policz wartość DPMO D = całkowita liczba defektów N = liczba badanych produktów O = liczba możliwych defektów w jednym produkcie

32 ANALIZUJ W tej fazie poddajemy analizie zebrane dane, co pozwoli nam na znalezienie kluczowych przyczyn badanego problemu i ich wyeliminowanie na dalszym etapie projektu Narzędzia: diagram przyczynowo skutkowy Ishikawy MUDA

33 Diagram Ishikawy

34 DOSKONAL W fazie IMPROVE na podstawie wyników z fazy ANALYZE wdrażamy rozwiązania, które mają na celu eliminację przyczyn wpływających na naszą zmienną Narzędzia: 5 S Poka - Yoke

35 POKA - YOKE Założenie: im później błąd zostanie zauważony, tym wyższe koszty jego usunięcia. Stosuj prewencję w celu uniknięcia błędów. Gdy błąd już nastąpi, natychmiast go napraw. Działania prewencyjne Wprowadź metody pracy, które uniemożliwiają popełnienie błędów.

36 POKA - YOKE Działania reakcyjne
Gdy zauważysz błąd, zatrzymaj proces lub zasygnalizuj błąd pracownikowi. Napraw błąd nim praca przejdzie na kolejne stanowisko. Zatrzymaj proces gdy pojawiają się powtarzalne błędy.

37 POKA - YOKE Trzy sposoby kontroli jakości Kontrola na końcu procesu
Zalety: zmniejsza liczbę wadliwych produktów, które trafią do klienta. Wady: Nie zabezpiecza przed powstaniem defektów, koszty naprawy defektów. Kontrola statystyczna - Na każdym etapie produkcji bada się próbę wyrobów. Zalety: Stosunkowo tania. Wady: nie zabezpiecza przed powstaniem defektów, wadliwy produkt może trafić do klienta. Kontrola kompletna - Na każdym stanowisku pracy kontroluje się swoją własną pracę i pracę wykonaną na poprzednim stanowisku. Zalety: natychmiastowy feedback, 100% dobrych wyrobów Wady: kosztowna, wymaga wiele wysiłku..

38 KONTROLUJ ostatnią fazą projektu prowadzonego zgodnie z cyklem DMAIC jest faza CONTROL, w której wprowadzamy narzędzia kontrolujące naszą zmienną w celu stwierdzenia czy nastąpiła poprawa monitorowanie procesu ma na celu wdrażanie działań zapobiegawczych, które będą odnosić się do potencjalnych przyczyn odchyleń od ustalonych granic kontrolnych, które mogłyby spowodować spadek wydajności analizowanego procesu produkcyjnego Te same narzędzia, co na etapie Measure

39 Six Sigma + Lean Równolegle do nurtu Six Sigma rozwijał się nurt lean manufacturing, którego założenia były bardzo podobne. Celem było usprawnienie procesów produkcji Obecnie te dwa nurty połączyły się w Six Sigma + Lean.

40 Six Sigma + Lean Narzędzia six sigma służą redukcji wariancji w procesie Narzędzia lean służą skróceniu czasu realizacji procesu

41 Six Sigma + Lean SIX SIGMA LEAN MANUFACTURING
kontrola statystyczna procesów nie zakłada kontroli statystycznej procesów redukcja wariancji w procesie eliminuje z procesu operacje, które nie przynoszą wartości DPMO produkcja bezbrakowa eliminacja Mudy (produkty wadliwe vs. zbędna manipulacja, oczekiwanie itd…) główny cel: maksymalizacja zadowolenia klientów procesu, perfekcyjna jakość produktów i obsługi klientów oszczędności finansowe usprawnianie procesów

42 Six Sigma + Lean Dlaczego integrować Six Sigma i Lean Manufacturing?
Six Sigma nie usprawni procesu bez wykorzystania narzędzi Lean w szybki sposób, decyzje podejmowane w oparciu o dane statystyczne są trafniejsze